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摘要：阿米巴模式是对小集团分部门独立核算制度的称呼，将各部门分成阿米巴小组，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。淘宝等电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，产品上新频繁的商家可以以产品小组的方式进行阿米巴经营，既实现了产品的快速更新，又实现了小组的优化升级。移动互联网时代，涌现出大量现象级APP，这些APP都有直接或间接从事电商业务，对于电商商家来说，各个不同的APP，需要有专门的团队和人员进行运营，按平台分的运营小组，完全可以用阿米巴模式进行独立核算，自负盈亏。
关键词：阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营
移动互联网时代，流量分散、平台众多，对电商商家来说，既是好消息也带来巨大的挑战，一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择，不再仅局限于淘宝、京东等大平台，被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面，各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样，商家如果要进驻这些平台进行经营，需要组建专业的团队学习平台的规则，并且进行日常的维护和运营，这样的团队怎么组建和管理？
另外，相较于实体店货架空间展示的有限性，电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，比如一个天猫店，你可以上架几百几千甚至上万款产品，这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效，产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。当然，产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营，而怎样组织和管理这些人员，并且确保他们能有有效的产出，成了电商企业共同的难题。
“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立，是对小集团分部门独立核算制度的称呼。稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。
简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。通过做小经营核算单位做强做大企业，同时培养经营人才，实现企业的可持续性发展。
目前国内一些优秀的企业，都已经应用了阿米巴经营模式，如华为“让听得见炮声的人来做决策”、阿里的“小前台、大中台战略”、海尔的“人单合一”、韩都衣舍的“三人小组制”、永辉超市的“合伙人制”等都有着阿米巴模式的影子。
作为一家靠在淘宝上销售韩风女装起步的纯电商公司，韩都衣舍是阿米巴模式在电商企业中应用最成功的典范，建立了以小组制为核心的单品全程运营体系， 目前已经成立了260多个产品小组。该体系将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品选款、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。
为了保证产品小组的正常运营，韩都衣舍还将传统的公司部门架构打散，重新分成三个小组：
（一）专业小组
专业小组的职能是执行，比如生产项目团队设计的产品，为顾客提供专业化服务。韩都这类的小组不是很明显，因为其生产以及物流供应链等环节都找外部伙伴了。
（二）支持小组
支持小组主要由传统的职能部门改造而来，比如IT、客服、财务、法务、人事等。此外，每个公司还可以根据自身情况设立具有公司特色的支持小组。韩都衣舍在总经理办公室下专门设立品牌规划小组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。
（三）监督小组
监督小组是对其他团队进行考核、评估、协调、控制、审计的小组，其中对战略执行进行监督和控制的小组十分关键。比如韩都的项目团队和资源小组发生了争执，总经办里就有一个小组是运营管理组，这个组整天就是开会、协调。
阿米巴模式中核心的一点就是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一，而韩都就设计了这样的一个小组（图1）
设计师就是产品的开发人员，页面制作专员等于是销售导购，第三个是货品管理专员。这三个人编为最小的小组，这个小组通过制度实现“责、权、利”的统一。
第一个就是责任。韩都衣舍现在有260多个小组，责任是什么呢？比如我今年要完成10亿元的销售额，是由200个小组来完成的，每个小组理论上要完成500万元。我们的企划中心会跟每个产品小組谈，比如一个小组，去年完成的是300万元，今年公司要同比增长50%，完成10亿元，如果小组同比也是增长50%的话，要完成450万元，小组今年计划要完成多少？他说今年想要完成400万元，同比增长30%，这个幅度在公司认可的能够接受的范围内。那么企划中心会跟小组约定，今年要完成400万元。要完成400万元，公司会配给小组多少资源额度呢？是200万元的资金额度，因为我们要求的平均毛利是50%，这个额度公司会配给小组，小组可以用200万元的资金来干这个事情，这是责任。
当然，责任里面不仅仅是销售额，还有对毛利率、库存周转率的要求。如果小组的毛利率或周转率太低，小组也可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好，在符合公司利益的前提下让它尽可能产生400万元的销售，这是小组的责任。
第二个是小组的权利。首先，小组要开发什么款式自己说了算;其次，每个款几个尺码，每个尺码多少件，每个款几个颜色，销售价格也自己定，小组的三个人商量。公司规定50%的标准毛利，按道理是成本价乘以2，但如果小组想乘以3，也可以;再次，小组自己决定参加哪些活动。“双十一”了，各个小组开始报自己的商品，哪些款想参加，公司根据小组的报名盘点库存，进行双十一的营销计划，这些事是公司的市场部门在做。最后，小组还可以自己确定打折的节奏和深度。 第三个是小组的利益。销售额减去费用，乘以毛利率，再乘以提成系数，再乘以库存周转系数。比如说提成系数，我们是按照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数就会低一些。库存周转率，我们是比照所有小组的平均周转率进行激励。
小组制还可以实现产品小组更新自动化。公司每天早晨公布各个小组的销售排名，比如昨天有10个小组，1到10号小组，第一名多少、第二名多少、第三名多少，毛利率是什么情况，韩都衣舍用的就是这样简单的方法：让大家每天争第一。小组每天都有业绩的排名，如果你排第一，你会怎么办？你会更加努力，因为你特别想把第二名甩得更远。如果你是第二呢？你就会想超过第一，如果你是最后一名呢？最后一名的压力更大。
还有就是奖金分配机制，我们每个月的奖金分配的权利是给到组长的：比如说上个月拿了2万元的奖金，通常情况下，组长会自己留一半，另外两个人各5000元，或者一个人6000元，一个人4000元。
两年以后如果继续这样分配，拿5000元的两个人就有了自己单干的想法，我也要当组长，我也要拿1万元。
还有就是最后几名，如果一个小组经营得不好，上个月的奖金就2000元，这时组长可能宁可自己不要，另外两个人一人1000元，这是符合人性的。但即使这样，当看到别的小组组员奖金是5000元时，这个小组的组员他们更有可能会想这个组长不行，我们没拿到钱，我不跟你干了，我要跟着好的组长干。
怎么办？我们允许自由组合。本身都是小组，做得好的小组成员提出可不可以独立？可以;做的差的提出可不可以不跟他干？可以;最好小组的组员出来当组长了，那个最差的拿1000元的，出来跟着拿5000元的干了。这种情况下还需要淘汰吗？小组内部就会有自由组合了。
这样就会出现一种情况，有的小组只剩组长了，如果公司进了新人，他带新人没问题，新人可以进去，他也起到一个师傅的作用，对于小组里面组员离开，我们有规定，组员走了之后，走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给你的老组长，时间是一年，算培养费，这样老组长也不会对新走的很讨厌。
电商商家大部分都是零售商，阿米巴模式能很好的解决商家们对各销售团队的组织和管理，组织的优化升级、新人的培养、组织的自我裂變也都同时完成了。
参考文献
1激活个体：互联是的的组织管理新范式陈春花著，机械工业出版社2015
2卓有成效的组织管理（美）彼得德鲁克著，机械工业出版社 2014
3阿米巴长心得12条（日）森田直行著，薛锦展译，东方出版社 2019
4韩都衣舍-一个网商的成长回顾及未来展望伟雅俱乐部编著，机械工业出版社 2015
5中国式阿米巴经营-企业操盘及落地系统胡忆湘 姜胜刚著 ，企业管理出版社 2018
6阿米巴经营的中国实践何朝来著，2019
关键词：阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营
移动互联网时代，流量分散、平台众多，对电商商家来说，既是好消息也带来巨大的挑战，一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择，不再仅局限于淘宝、京东等大平台，被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面，各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样，商家如果要进驻这些平台进行经营，需要组建专业的团队学习平台的规则，并且进行日常的维护和运营，这样的团队怎么组建和管理？
另外，相较于实体店货架空间展示的有限性，电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，比如一个天猫店，你可以上架几百几千甚至上万款产品，这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效，产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。当然，产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营，而怎样组织和管理这些人员，并且确保他们能有有效的产出，成了电商企业共同的难题。
“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立，是对小集团分部门独立核算制度的称呼。稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。
简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。通过做小经营核算单位做强做大企业，同时培养经营人才，实现企业的可持续性发展。
目前国内一些优秀的企业，都已经应用了阿米巴经营模式，如华为“让听得见炮声的人来做决策”、阿里的“小前台、大中台战略”、海尔的“人单合一”、韩都衣舍的“三人小组制”、永辉超市的“合伙人制”等都有着阿米巴模式的影子。
作为一家靠在淘宝上销售韩风女装起步的纯电商公司，韩都衣舍是阿米巴模式在电商企业中应用最成功的典范，建立了以小组制为核心的单品全程运营体系， 目前已经成立了260多个产品小组。该体系将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品选款、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。
为了保证产品小组的正常运营，韩都衣舍还将传统的公司部门架构打散，重新分成三个小组：
（一）专业小组
专业小组的职能是执行，比如生产项目团队设计的产品，为顾客提供专业化服务。韩都这类的小组不是很明显，因为其生产以及物流供应链等环节都找外部伙伴了。
（二）支持小组
支持小组主要由传统的职能部门改造而来，比如IT、客服、财务、法务、人事等。此外，每个公司还可以根据自身情况设立具有公司特色的支持小组。韩都衣舍在总经理办公室下专门设立品牌规划小组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。
（三）监督小组
监督小组是对其他团队进行考核、评估、协调、控制、审计的小组，其中对战略执行进行监督和控制的小组十分关键。比如韩都的项目团队和资源小组发生了争执，总经办里就有一个小组是运营管理组，这个组整天就是开会、协调。
阿米巴模式中核心的一点就是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一，而韩都就设计了这样的一个小组（图1）
设计师就是产品的开发人员，页面制作专员等于是销售导购，第三个是货品管理专员。这三个人编为最小的小组，这个小组通过制度实现“责、权、利”的统一。
第一个就是责任。韩都衣舍现在有260多个小组，责任是什么呢？比如我今年要完成10亿元的销售额，是由200个小组来完成的，每个小组理论上要完成500万元。我们的企划中心会跟每个产品小組谈，比如一个小组，去年完成的是300万元，今年公司要同比增长50%，完成10亿元，如果小组同比也是增长50%的话，要完成450万元，小组今年计划要完成多少？他说今年想要完成400万元，同比增长30%，这个幅度在公司认可的能够接受的范围内。那么企划中心会跟小组约定，今年要完成400万元。要完成400万元，公司会配给小组多少资源额度呢？是200万元的资金额度，因为我们要求的平均毛利是50%，这个额度公司会配给小组，小组可以用200万元的资金来干这个事情，这是责任。
当然，责任里面不仅仅是销售额，还有对毛利率、库存周转率的要求。如果小组的毛利率或周转率太低，小组也可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好，在符合公司利益的前提下让它尽可能产生400万元的销售，这是小组的责任。
第二个是小组的权利。首先，小组要开发什么款式自己说了算;其次，每个款几个尺码，每个尺码多少件，每个款几个颜色，销售价格也自己定，小组的三个人商量。公司规定50%的标准毛利，按道理是成本价乘以2，但如果小组想乘以3，也可以;再次，小组自己决定参加哪些活动。“双十一”了，各个小组开始报自己的商品，哪些款想参加，公司根据小组的报名盘点库存，进行双十一的营销计划，这些事是公司的市场部门在做。最后，小组还可以自己确定打折的节奏和深度。 第三个是小组的利益。销售额减去费用，乘以毛利率，再乘以提成系数，再乘以库存周转系数。比如说提成系数，我们是按照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数就会低一些。库存周转率，我们是比照所有小组的平均周转率进行激励。
小组制还可以实现产品小组更新自动化。公司每天早晨公布各个小组的销售排名，比如昨天有10个小组，1到10号小组，第一名多少、第二名多少、第三名多少，毛利率是什么情况，韩都衣舍用的就是这样简单的方法：让大家每天争第一。小组每天都有业绩的排名，如果你排第一，你会怎么办？你会更加努力，因为你特别想把第二名甩得更远。如果你是第二呢？你就会想超过第一，如果你是最后一名呢？最后一名的压力更大。
还有就是奖金分配机制，我们每个月的奖金分配的权利是给到组长的：比如说上个月拿了2万元的奖金，通常情况下，组长会自己留一半，另外两个人各5000元，或者一个人6000元，一个人4000元。
两年以后如果继续这样分配，拿5000元的两个人就有了自己单干的想法，我也要当组长，我也要拿1万元。
还有就是最后几名，如果一个小组经营得不好，上个月的奖金就2000元，这时组长可能宁可自己不要，另外两个人一人1000元，这是符合人性的。但即使这样，当看到别的小组组员奖金是5000元时，这个小组的组员他们更有可能会想这个组长不行，我们没拿到钱，我不跟你干了，我要跟着好的组长干。
怎么办？我们允许自由组合。本身都是小组，做得好的小组成员提出可不可以独立？可以;做的差的提出可不可以不跟他干？可以;最好小组的组员出来当组长了，那个最差的拿1000元的，出来跟着拿5000元的干了。这种情况下还需要淘汰吗？小组内部就会有自由组合了。
这样就会出现一种情况，有的小组只剩组长了，如果公司进了新人，他带新人没问题，新人可以进去，他也起到一个师傅的作用，对于小组里面组员离开，我们有规定，组员走了之后，走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给你的老组长，时间是一年，算培养费，这样老组长也不会对新走的很讨厌。
电商商家大部分都是零售商，阿米巴模式能很好的解决商家们对各销售团队的组织和管理，组织的优化升级、新人的培养、组织的自我裂變也都同时完成了。
参考文献
1激活个体：互联是的的组织管理新范式陈春花著，机械工业出版社2015
2卓有成效的组织管理（美）彼得德鲁克著，机械工业出版社 2014
3阿米巴长心得12条（日）森田直行著，薛锦展译，东方出版社 2019
4韩都衣舍-一个网商的成长回顾及未来展望伟雅俱乐部编著，机械工业出版社 2015
5中国式阿米巴经营-企业操盘及落地系统胡忆湘 姜胜刚著 ，企业管理出版社 2018
6阿米巴经营的中国实践何朝来著，2019