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摘要：我们基于全员成本目标管理理念，将成本费用指标分解细化，以生产经营计划为指导，以全面预算管理为基础，以经济活动分析为纽带，以各项管理制度为保障，扎实、深入、细致、有效地开展项目“差异化”成本管理工作，实现了降本增效，提升了企业核心竞争力。
关键词：目标管理；企业；竞争力
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-000-01
一、强化成本意识，打造“家文化”理念
（一）强化成本意识
万事从“头”越。讲的就是做任何事情，都得从思想意识入手。全员成本目标管理亦是如此，必须从建立和强化最有效的成本管理意识着眼，最有效的成本意识就是讓员工充满活力地工作 ，使其能力得到最大限度地挖掘和发挥。因此，提高成本管理水平，首要的任务在于提高全员成本意识，变少数人的管理为全员参与。
（二）打造文化引领
作为我们工程板块钻井企业要树立“以井为家、以项目为家、我爱我家、安全和谐”的文化引领，让每名员工把项目当成自已的家，把单井当成自已的“孩子”，尽职尽责管理好项目，打好井。控制好每一个参数，加好每一升化学药剂，打好每一口井，保证钻井生产正常运行。
二、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理工作顺利推进
（一）成立机构、健全组织有保障
为确保全员成本目标管理工作能够顺利、深入开展，成立以行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、单井岗位承包、井队分包责任制、单井考核兑现和项目年度承包指标等五个管理层级，制定工作制度。抓住施工作业、用油（电）、材料等重点费用的控制，实施了成本预警、成本公示、成本问责和经营管理制度，保证了全员成本目标管理有序运行、落到实处。
（二）建标对标、追标创标出实招
以标准化体系为保障，按照“数据有支撑、指标可对比、情况能反映、考核可操作”的原则，详细对各项目的资源状况进行分析，清楚各个指标所处的地位，下达的标杆指标“跳一跳就够得着”，以此确保标杆管理工作的可操作性。在基层单位建立了细化到班组、落实到岗位的多项成本管理指标，构建完善了横向到边、纵向到底、全面覆盖的标杆指标体系。以“比学赶帮超”为载体，瞄准先进水平，找出差距和症结，定出针对性措施，“比”出积极性，“学”出自觉性，“赶”出危机感，“帮”出责任心，“超”出自信力，不断提升全员成本管理水平。
（三）转动经济分析平台显成效
以经济活动分析为平台，及时动态公布成本指标排名情况，适时反映成本目标的异常变动，深入查找差异原因。借助标杆化经营管理系统，掌握各项目中区块成本目标的客观规律，不断完善预算指标和管理目标。定期对全员成本目标管理情况进行督促检查，及时发现问题，及时整改落实，促进了成本目标的逐级优化和提升。
三、深化全面预算管理，确保全员成本目标合理设定、有序展开
（一）科学筹划预算投向，不断优化成本结构
预算编制突出“优化”。坚持从生产源头上优化成本，优化工作量结构，将增收、控本与提效措施相统筹，大幅度提高单井综合效益。通过一系列的科学有效投入和优化措施，夯实了企业发展的基础，特别是今年对于石油行业“寒冬期”，消化了折旧和人工等带来的成本硬性增长因素，保证了全年成本目标的顺利完成。
（二）精细编制预算方案，合理设定成本指标
预算分解突出“标准”。我们以项目为预算管理单元，按照成本项目和费用要素形成动因，制定了施工作业、用油（电）、材料、维修等生产重点项目成本项目，结合成本控制目标，下达各项目成本费用预算。
（三）创新预算管理方法，多措并举保证效果
预算方法突出“精细”。以市场为基础，立足生产工作量，实现预算“按要素分过程到单井”的逐级分解落实。
四、深化精细工作管理，确保全员成本目标执行落地、有效实施
（一）强化单井承包管理，实施“五个到”体系
为将全员成本目标管理落实到成本管理的最前端，以单井作为成本管理单元，以钻井单井周期作为管理周期，完善了单井成本管理体系，实行成本目标分解到单井、决策优化到单井、核算管理到单井、分析考核到单井、效益评价到单井的“五到单井”管理体系。完善单井成本核算、分析和管理工作，搭建起生产与经营人员综合研究、分析、评价的平台，促进了单井质量、工作量和价值量的优化，最大限度地促进了企业的经济发展。
（二）精细分解控制要素，实施“差异化”管理
根据钻井单井的主要特点，将域内、国内和国外分成三大类，并在细化分解域内按单井的施工钻机型号分为30、40、50三类；国内按项目分为新疆、海南、陕西、山东、华东和苏北盐井，再在各项目框架下再按施工钻机型号予以分类为40、50、70等；因地制宜，找准成本控制的关键点，分别采取以“成本费用控制总指标”、“材料等类指标”、“钻头、泥浆材料、油料等项指标”为主的成本费用控制管理措施，将各项成本费用核算到单井，优化决策，降低成本，提升效益。
（三）分析低效单井项目，实施“针对性”措施
具体问题，具体分析。一是强化市场环境研究。在市场“寒冬期”，采取低效益战略。二是优选单井施工方案，提高施工速度。三是落实综合节能措施，降低能源消耗。
推行全员成本目标管理是我们严控成本增效益，提升企业核心竞争力的重要途径，是强化精细管理、破解发展难题的重要举措。
参考文献：
[1]万妮.对石化企业全员成本目标管理研究[D].首都经济贸易大学，2014.
[2]张庆旺.浅析全员成本目标管理在中国石化的应用[J].会计师，2012，03：70-71.
[3]杜广义.石油企业全员成本目标管理的探索与实践[J].科技和产业，2012，11：115-117.
[4]王新华，叶慧青，任君，方启来，杨其明，王小凯，丁绍红，刘群，吕回.构建全员成本目标管理体系[J].企业管理，2012，S1：155-167.
[5]张健青.油田企业全员成本目标管理模式探讨[J].中国石油大学胜利学院学报，2011，02：86-88.
[6]张喜海.石油钻井工程全员成本目标管理应用研究[D].西南石油大学，2014.
[7]马新勇.油田企业全员成本目标管理体系的建立与实践——以中国石化胜利油田分公司为例[J].中国石油大学胜利学院学报，2013，01：74-76.
关键词：目标管理；企业；竞争力
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-000-01
一、强化成本意识，打造“家文化”理念
（一）强化成本意识
万事从“头”越。讲的就是做任何事情，都得从思想意识入手。全员成本目标管理亦是如此，必须从建立和强化最有效的成本管理意识着眼，最有效的成本意识就是讓员工充满活力地工作 ，使其能力得到最大限度地挖掘和发挥。因此，提高成本管理水平，首要的任务在于提高全员成本意识，变少数人的管理为全员参与。
（二）打造文化引领
作为我们工程板块钻井企业要树立“以井为家、以项目为家、我爱我家、安全和谐”的文化引领，让每名员工把项目当成自已的家，把单井当成自已的“孩子”，尽职尽责管理好项目，打好井。控制好每一个参数，加好每一升化学药剂，打好每一口井，保证钻井生产正常运行。
二、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理工作顺利推进
（一）成立机构、健全组织有保障
为确保全员成本目标管理工作能够顺利、深入开展，成立以行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、单井岗位承包、井队分包责任制、单井考核兑现和项目年度承包指标等五个管理层级，制定工作制度。抓住施工作业、用油（电）、材料等重点费用的控制，实施了成本预警、成本公示、成本问责和经营管理制度，保证了全员成本目标管理有序运行、落到实处。
（二）建标对标、追标创标出实招
以标准化体系为保障，按照“数据有支撑、指标可对比、情况能反映、考核可操作”的原则，详细对各项目的资源状况进行分析，清楚各个指标所处的地位，下达的标杆指标“跳一跳就够得着”，以此确保标杆管理工作的可操作性。在基层单位建立了细化到班组、落实到岗位的多项成本管理指标，构建完善了横向到边、纵向到底、全面覆盖的标杆指标体系。以“比学赶帮超”为载体，瞄准先进水平，找出差距和症结，定出针对性措施，“比”出积极性，“学”出自觉性，“赶”出危机感，“帮”出责任心，“超”出自信力，不断提升全员成本管理水平。
（三）转动经济分析平台显成效
以经济活动分析为平台，及时动态公布成本指标排名情况，适时反映成本目标的异常变动，深入查找差异原因。借助标杆化经营管理系统，掌握各项目中区块成本目标的客观规律，不断完善预算指标和管理目标。定期对全员成本目标管理情况进行督促检查，及时发现问题，及时整改落实，促进了成本目标的逐级优化和提升。
三、深化全面预算管理，确保全员成本目标合理设定、有序展开
（一）科学筹划预算投向，不断优化成本结构
预算编制突出“优化”。坚持从生产源头上优化成本，优化工作量结构，将增收、控本与提效措施相统筹，大幅度提高单井综合效益。通过一系列的科学有效投入和优化措施，夯实了企业发展的基础，特别是今年对于石油行业“寒冬期”，消化了折旧和人工等带来的成本硬性增长因素，保证了全年成本目标的顺利完成。
（二）精细编制预算方案，合理设定成本指标
预算分解突出“标准”。我们以项目为预算管理单元，按照成本项目和费用要素形成动因，制定了施工作业、用油（电）、材料、维修等生产重点项目成本项目，结合成本控制目标，下达各项目成本费用预算。
（三）创新预算管理方法，多措并举保证效果
预算方法突出“精细”。以市场为基础，立足生产工作量，实现预算“按要素分过程到单井”的逐级分解落实。
四、深化精细工作管理，确保全员成本目标执行落地、有效实施
（一）强化单井承包管理，实施“五个到”体系
为将全员成本目标管理落实到成本管理的最前端，以单井作为成本管理单元，以钻井单井周期作为管理周期，完善了单井成本管理体系，实行成本目标分解到单井、决策优化到单井、核算管理到单井、分析考核到单井、效益评价到单井的“五到单井”管理体系。完善单井成本核算、分析和管理工作，搭建起生产与经营人员综合研究、分析、评价的平台，促进了单井质量、工作量和价值量的优化，最大限度地促进了企业的经济发展。
（二）精细分解控制要素，实施“差异化”管理
根据钻井单井的主要特点，将域内、国内和国外分成三大类，并在细化分解域内按单井的施工钻机型号分为30、40、50三类；国内按项目分为新疆、海南、陕西、山东、华东和苏北盐井，再在各项目框架下再按施工钻机型号予以分类为40、50、70等；因地制宜，找准成本控制的关键点，分别采取以“成本费用控制总指标”、“材料等类指标”、“钻头、泥浆材料、油料等项指标”为主的成本费用控制管理措施，将各项成本费用核算到单井，优化决策，降低成本，提升效益。
（三）分析低效单井项目，实施“针对性”措施
具体问题，具体分析。一是强化市场环境研究。在市场“寒冬期”，采取低效益战略。二是优选单井施工方案，提高施工速度。三是落实综合节能措施，降低能源消耗。
推行全员成本目标管理是我们严控成本增效益，提升企业核心竞争力的重要途径，是强化精细管理、破解发展难题的重要举措。
参考文献：
[1]万妮.对石化企业全员成本目标管理研究[D].首都经济贸易大学，2014.
[2]张庆旺.浅析全员成本目标管理在中国石化的应用[J].会计师，2012，03：70-71.
[3]杜广义.石油企业全员成本目标管理的探索与实践[J].科技和产业，2012，11：115-117.
[4]王新华，叶慧青，任君，方启来，杨其明，王小凯，丁绍红，刘群，吕回.构建全员成本目标管理体系[J].企业管理，2012，S1：155-167.
[5]张健青.油田企业全员成本目标管理模式探讨[J].中国石油大学胜利学院学报，2011，02：86-88.
[6]张喜海.石油钻井工程全员成本目标管理应用研究[D].西南石油大学，2014.
[7]马新勇.油田企业全员成本目标管理体系的建立与实践——以中国石化胜利油田分公司为例[J].中国石油大学胜利学院学报，2013，01：74-76.