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一个初生的品牌，居然引得众多行业巨头竞相追捧，纷纷加入其阵营；
一个全新的品牌，在其锁定的目标消费群体中认知度高达80％；
WILL品牌轻松地突破了品牌边界，其成功甚至可能会引起一场企业革命。
年，日本电视广告上出现一个新品牌WILL（意念），它橘底白字的鲜明色彩令人耳目一新，但谁也不知道它葫芦里卖的是什么药。紧接着，带有WILL标志的汽车、冰箱、衣物除臭剂、个人旅游、啤酒甚至电脑等产品，悄然登陆日本市场，成为当时日本最热门的话题之一。在1999年东京的一个展示会上，WILL品牌集体亮相，大量消费者向展示中心工作人员询问最多的一句话就是：“我们在哪里才能买到WILL产品？”根据日本相关机构的调查资料显示，在20～30岁的消费者中，高达80％的被调查者知道WILL这个品牌，也有60％以上的人表示关心这个品牌。
原来，WILL品牌的推出与一项“WILL事业工程”有关。该事业工程是由丰田汽车公司提倡，有朝日啤酒、花王、松下电器、近畿旅行等日本其他几个行业巨头响应，后来又有KOKUYO株式会社及江崎Glico株式会社等企业加入。“WILL事业工程”的成员以年轻一代为主要消费对象，共同开发新产品，开展促销活动。WILL系列产品不是以单一产品或企业形象与风格来迎合个人嗜好，而是以WILL的品牌概念及其展现的风格，来迎合消费者的生活形态或协助消费者规划整体生活。这种多家企业长期结盟的形式不仅在日本国内是首创，即使在全球范围内也极为少见。是什么使得这些行业巨头放下行业的藩篱走到一起？同时WILL品牌的推出又对这些企业原有的品牌产生了怎样积极的影响呢？
改变源于压力
WILL计划的发源，要追溯到1997年1月。当时丰田成立了一个“新世代策划小组”，负责小型车“Vi”的推广。在为“Vi”制作上市计划时，策划小组遇到一个难题：过去丰田公司把目标消费群年龄定在50岁以上的社会成功阶层，但随着时代的变化，一些年轻的新贵日渐活跃起来。丰田汽车古板的形象，无法打动这批年轻人。在调查中还发现，20～30多岁的消费者，如果还是像过去一样，采取以家庭为主的商品开发或行销手段，恐怕很危险。如果在营销策略上没有创新手段，只靠大量的广告投入是徒劳的。这个日渐增长的消费群体，他们有独立的性格特点、生活方式、伦理标准和价值取向，故而也具有独立的消费心理和消费方式。在未来社会的影响力会日益增大。他们的行为方式最终会主宰将来的消费市场。
项目组对目标消费群体的研究表明，这些年轻的新贵们并非对汽车不感兴趣，只是这个缤纷的世界让他们感兴趣的事太多了。单一的新品牌可能很快就会被他们遗忘。如果有一个品牌或商标，能跨越不同的消费区域到处出现，和消费者相遇，似乎就有机会被消费者记住并认识。那么能不能把他们感兴趣的所有东西尽可能地集中于一个品牌之下呢？打着这样的如意算盘，丰田的项目组开始和其他不同领域的企业接触，结果发现它们在如何开发年轻消费者群体问题上一样头痛。于是丰田便拿出了WILL专案，各家公司先后正式加盟，这样一个带着实验性质的梦幻组合在1997年8月正式宣布开始运作。
产品因人而变
WILL计划并不是一个换汤不换药的松散组织，它要求参与的企业共同使用WILL的商标，共同分担广告费用，合作期限至少为3年。更重要的是，参与WILL的企业不只是把现有的产品贴上WILL的标签而已，而是要让WILL这个品牌真正为消费者所接受。WILL计划的成员强调，WILL这个品牌的名称，代表着在“趣味与真实感兼备”的共同概念下拉近与消费者的距离，并和消费者产生共鸣。因此，WILL品牌的创立是以消费者洞察为起点，重点探究1971～1974年出生的约800万日本人的行为和想法，提供符合他们心理需求的“有WILL的生活”，以及为他们规划整体生活中的必需品。就这个意义上来说，WILL计划不仅仅关系到营销人员，而且与生产、研发密切相关，他们必须在确保本身品牌的前提下，做出恰当调整。
丰田公司推出WILL的“Vi”汽车，汽车的外形设计是取材于“仙履奇缘”：仙女将南瓜变成一辆马车，载辛德瑞拉前往舞会，因而遇见王子。“Vi”汽车童话般的外形设计获得了年轻消费族群的认同。后来推出的“WILL VS”，则在汽车室内设计方面参考了飞机的设计，并且实现了没有先例的5门车。由于款式别致特别，赢得了年轻人的喜欢。
松下的WILL冰箱也开始适应这种变化。WILL冰箱把冰冻库放到冰箱最低层，容量加大，可以放很多微波食品。过去蔬果保鲜放在最下层，经常被忘掉，结果蔬果都放到坏掉了，现在WILL冰箱把蔬果放在冷藏库的透明箱內，一目了然，因而更加吻合现代单身族的生活方式。
WILL数码相机则以年轻女性用户为对象进行开发。与以前的款式相比，外观设计新颖、小巧玲珑。为了尽可能博得女性用户的喜爱，特意采用了袖珍设计。同时，为了便于使用，还增加了按钮数量。
朝日啤酒推出的Will Beer也在品牌定位与传播方式上面进行了调整，以轻松活泼的生活场景做广告，其鲜明的针对性吸引了众多年轻人。在Will Beer的电视广告中，描绘了在家烤蛋糕的年轻女性，或在户外散步的男性，都能轻松品尝美味的啤酒，画面清新自然。其他WILL成员企业推出的产品也都进行了有针对性地创新与变革。
品牌“植入”生活方式
WILL系列产品的集中推出，WILL品牌广告的铺天盖地，似乎一时间形成了一种“WILL生活方式”的时髦、流行趋势。譬如有这样一段文字描绘这种很酷的生活方式：就像也许某人信奉了“无印良品”的简朴与单纯，当然也可能有人信仰“Will”品牌的创意与趣味。我上班时开着WILL与TOYOTA开发的“WILL VS”汽车，办公时我使用WILL与KOKUYO合作出品的文具，并吃着Will与Glico共同研究的营养食品，下班回家打开Will与松下出产的电视机与电冰箱，同时用WILL PC上网看看WILL与KNT推出什么样的套装旅游，好在周末外出。即使我没有WILL PC，但在往东京出发前我也上网查到WILL在涉谷开办了一家实体店铺……
事实上，WILL计划取得了预想不到的良好效果。原本丰田为此推出名为“灰姑娘的马车”的新车，预计第一个月的预约量为1500辆，结果达到3倍的销售业绩；其他的同盟企业，如花王的产品市场占有率提升到20％；朝日啤酒的WILL品牌订货量也从30万箱一路上升到100万箱，年末也达成了2～3倍的销售业绩；松下电器的电脑女性购买率较过去增加2倍；近畿旅游的经营状况也有了明显的进步。
WILL品牌成功的原因之一在于它适应了消费者观念的变化，并且从营销入手全方位直接影响企业的生产、研发，从而将品牌植入消费者，尤其是年轻群体的生活方式；其次，媒体的作用也不可低估。这个时代对传播的重视度越来越高，媒体需要热点，公众需要热点。这一全新的商业行动，使WILL成为众多媒体宣传的对象，客观上对WILL的成功起到了积极推动作用；第三，参加WILL计划的成员标准要求也较高，一方面它们的产品质量必须过硬，另一方面企业的团队精神和合作意识也必须很强。它们的参与要为WILL带来实质性的贡献，而不是简单的重组。WILL计划的主要参与企业都是各自行业的领导品牌，因此，这种强强联手更加增强了消费者的信心。
WILL联盟的双品牌效应
就营销模式而言，WILL计划充分体现了策略联盟的思想。其实，在高度分工导致高度合作的工商社会，这种联盟一直存在，只是存在的形式以及存活的时间有着一定的差异。策略联盟的出现，标志着企业的市场营销正在走出非理性的阴影，由最初的产品战、价格战、终端战、整合传播战的拼资源、拼体力向更成熟迈进，也就是如何围绕与挖掘消费者的实际需求为重要的突破点。
WILL联盟的出现是一种越来越清晰的趋势，策略联盟离我们越来越近，其内容越来越具体，影响越来越大。策略联盟促使企业在更大范围内配置资源，它不仅是市场竞争过程中企业成功或失败的核心战略之一，而且已成为市场营销传播的重要策略。WILL联盟是一种积极、主动的双品牌战略，是企业面对竞争越来越激烈的市场所做的一种尝试，是企业间实现资源共享、降低成本、提高效率的有效方法。
具体到WILL联盟对消费者的影响，我们不难看出其中典型的双品牌效应。丰田汽车、朝日啤酒、花王洗涤、松下电器、近畿旅行等品牌在日本本土都有着较强的竞争力，但是依然面对着很多薄弱市场、薄弱的目标消费人群，这个时候“本品牌”的力量不足以让消费者产生立即购买或坚定购买。如果存在着一种“外品牌”力量的影响，势必会对“本品牌”的消费产生积极的影响。这个时候，一种核心观点就出现了：“品牌，不一定在乎你是谁，而是在于你经常和谁在一起”。WILL联盟的出现，俨然成为了一种成功者俱乐部，虽然成员企业都在生产WILL品牌，但他们各自流水线上生产的仍是与原来品牌很接近的产品。这种品牌联盟向消费者传递了很多潜在的信息：
1.WILL联盟是行业领导品牌的联盟，选择WILL品牌就是选择行业的领导品牌；
2.为维护自身品牌的美誉度与忠诚度，WILL联盟的成员之间会相互约束、相互监督。消费者能够将原本需花费的选择、比较成本降到最低；
3.WILL联盟实现了很多资源的共享，因此相关系列产品有着比较高的性价比；
正是基于消费者对这种联盟从诞生开始就有的信任感与好感，WILL品牌能够在短短几个月内就成为市场的一线品牌。对一个全新的品牌，若从传统品牌的成长历程来看，这简直是不可能完成的任务。WILL联盟的出现，缩短了消费者从信任到信赖乃至信仰产生的时间。从这个角度看，对于每个单体的WILL品牌来讲，此时的WILL“本品牌”影响力是十分微弱的，但是由于有着WILL联盟“外品牌”的强大支撑，所以新品牌的旺销也就在情理之中了。事实上，这种旺销的来源，就是因为双品牌效应产生了消费者消费行为的变化。很多消费者在WILL联盟面前，由犹豫购买、无意购买等游离状态变成了增加购买、冲动购买、转移购买、加速购买的状态。
当然，WILL联盟在实际运作过程中也暴露出一些问题。WILL联盟内的各公司必须定期开会协调商务，比如广告费的分担、宣传的预算、新产品开发、广告渠道的选择和分配等。这项庞大的计划要在众多的企业中取得共识是一件非常困难的事。各个企业由于产品、价值观、企业性质、企业文化、长短期目标等各不相同，意见很难取得一致。因此这种多种产品结成的联盟究竟能维持多久，未来的发展怎样，这已经不是营销理论所能解决得了的问题了。它要求从企业战略、企业管理、企业文化、企业运作各方面都做出调整，甚至会引起一场企业革命。不过，这种变革在带来挑战的同时，所提供的全新营销理念、所展示的赢利机遇却是显而易见的，这为企业突破“品牌边界”提供了一种很好的思路。
[编辑 周云成]
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一个全新的品牌，在其锁定的目标消费群体中认知度高达80％；
WILL品牌轻松地突破了品牌边界，其成功甚至可能会引起一场企业革命。
年，日本电视广告上出现一个新品牌WILL（意念），它橘底白字的鲜明色彩令人耳目一新，但谁也不知道它葫芦里卖的是什么药。紧接着，带有WILL标志的汽车、冰箱、衣物除臭剂、个人旅游、啤酒甚至电脑等产品，悄然登陆日本市场，成为当时日本最热门的话题之一。在1999年东京的一个展示会上，WILL品牌集体亮相，大量消费者向展示中心工作人员询问最多的一句话就是：“我们在哪里才能买到WILL产品？”根据日本相关机构的调查资料显示，在20～30岁的消费者中，高达80％的被调查者知道WILL这个品牌，也有60％以上的人表示关心这个品牌。
原来，WILL品牌的推出与一项“WILL事业工程”有关。该事业工程是由丰田汽车公司提倡，有朝日啤酒、花王、松下电器、近畿旅行等日本其他几个行业巨头响应，后来又有KOKUYO株式会社及江崎Glico株式会社等企业加入。“WILL事业工程”的成员以年轻一代为主要消费对象，共同开发新产品，开展促销活动。WILL系列产品不是以单一产品或企业形象与风格来迎合个人嗜好，而是以WILL的品牌概念及其展现的风格，来迎合消费者的生活形态或协助消费者规划整体生活。这种多家企业长期结盟的形式不仅在日本国内是首创，即使在全球范围内也极为少见。是什么使得这些行业巨头放下行业的藩篱走到一起？同时WILL品牌的推出又对这些企业原有的品牌产生了怎样积极的影响呢？
改变源于压力
WILL计划的发源，要追溯到1997年1月。当时丰田成立了一个“新世代策划小组”，负责小型车“Vi”的推广。在为“Vi”制作上市计划时，策划小组遇到一个难题：过去丰田公司把目标消费群年龄定在50岁以上的社会成功阶层，但随着时代的变化，一些年轻的新贵日渐活跃起来。丰田汽车古板的形象，无法打动这批年轻人。在调查中还发现，20～30多岁的消费者，如果还是像过去一样，采取以家庭为主的商品开发或行销手段，恐怕很危险。如果在营销策略上没有创新手段，只靠大量的广告投入是徒劳的。这个日渐增长的消费群体，他们有独立的性格特点、生活方式、伦理标准和价值取向，故而也具有独立的消费心理和消费方式。在未来社会的影响力会日益增大。他们的行为方式最终会主宰将来的消费市场。
项目组对目标消费群体的研究表明，这些年轻的新贵们并非对汽车不感兴趣，只是这个缤纷的世界让他们感兴趣的事太多了。单一的新品牌可能很快就会被他们遗忘。如果有一个品牌或商标，能跨越不同的消费区域到处出现，和消费者相遇，似乎就有机会被消费者记住并认识。那么能不能把他们感兴趣的所有东西尽可能地集中于一个品牌之下呢？打着这样的如意算盘，丰田的项目组开始和其他不同领域的企业接触，结果发现它们在如何开发年轻消费者群体问题上一样头痛。于是丰田便拿出了WILL专案，各家公司先后正式加盟，这样一个带着实验性质的梦幻组合在1997年8月正式宣布开始运作。
产品因人而变
WILL计划并不是一个换汤不换药的松散组织，它要求参与的企业共同使用WILL的商标，共同分担广告费用，合作期限至少为3年。更重要的是，参与WILL的企业不只是把现有的产品贴上WILL的标签而已，而是要让WILL这个品牌真正为消费者所接受。WILL计划的成员强调，WILL这个品牌的名称，代表着在“趣味与真实感兼备”的共同概念下拉近与消费者的距离，并和消费者产生共鸣。因此，WILL品牌的创立是以消费者洞察为起点，重点探究1971～1974年出生的约800万日本人的行为和想法，提供符合他们心理需求的“有WILL的生活”，以及为他们规划整体生活中的必需品。就这个意义上来说，WILL计划不仅仅关系到营销人员，而且与生产、研发密切相关，他们必须在确保本身品牌的前提下，做出恰当调整。
丰田公司推出WILL的“Vi”汽车，汽车的外形设计是取材于“仙履奇缘”：仙女将南瓜变成一辆马车，载辛德瑞拉前往舞会，因而遇见王子。“Vi”汽车童话般的外形设计获得了年轻消费族群的认同。后来推出的“WILL VS”，则在汽车室内设计方面参考了飞机的设计，并且实现了没有先例的5门车。由于款式别致特别，赢得了年轻人的喜欢。
松下的WILL冰箱也开始适应这种变化。WILL冰箱把冰冻库放到冰箱最低层，容量加大，可以放很多微波食品。过去蔬果保鲜放在最下层，经常被忘掉，结果蔬果都放到坏掉了，现在WILL冰箱把蔬果放在冷藏库的透明箱內，一目了然，因而更加吻合现代单身族的生活方式。
WILL数码相机则以年轻女性用户为对象进行开发。与以前的款式相比，外观设计新颖、小巧玲珑。为了尽可能博得女性用户的喜爱，特意采用了袖珍设计。同时，为了便于使用，还增加了按钮数量。
朝日啤酒推出的Will Beer也在品牌定位与传播方式上面进行了调整，以轻松活泼的生活场景做广告，其鲜明的针对性吸引了众多年轻人。在Will Beer的电视广告中，描绘了在家烤蛋糕的年轻女性，或在户外散步的男性，都能轻松品尝美味的啤酒，画面清新自然。其他WILL成员企业推出的产品也都进行了有针对性地创新与变革。
品牌“植入”生活方式
WILL系列产品的集中推出，WILL品牌广告的铺天盖地，似乎一时间形成了一种“WILL生活方式”的时髦、流行趋势。譬如有这样一段文字描绘这种很酷的生活方式：就像也许某人信奉了“无印良品”的简朴与单纯，当然也可能有人信仰“Will”品牌的创意与趣味。我上班时开着WILL与TOYOTA开发的“WILL VS”汽车，办公时我使用WILL与KOKUYO合作出品的文具，并吃着Will与Glico共同研究的营养食品，下班回家打开Will与松下出产的电视机与电冰箱，同时用WILL PC上网看看WILL与KNT推出什么样的套装旅游，好在周末外出。即使我没有WILL PC，但在往东京出发前我也上网查到WILL在涉谷开办了一家实体店铺……
事实上，WILL计划取得了预想不到的良好效果。原本丰田为此推出名为“灰姑娘的马车”的新车，预计第一个月的预约量为1500辆，结果达到3倍的销售业绩；其他的同盟企业，如花王的产品市场占有率提升到20％；朝日啤酒的WILL品牌订货量也从30万箱一路上升到100万箱，年末也达成了2～3倍的销售业绩；松下电器的电脑女性购买率较过去增加2倍；近畿旅游的经营状况也有了明显的进步。
WILL品牌成功的原因之一在于它适应了消费者观念的变化，并且从营销入手全方位直接影响企业的生产、研发，从而将品牌植入消费者，尤其是年轻群体的生活方式；其次，媒体的作用也不可低估。这个时代对传播的重视度越来越高，媒体需要热点，公众需要热点。这一全新的商业行动，使WILL成为众多媒体宣传的对象，客观上对WILL的成功起到了积极推动作用；第三，参加WILL计划的成员标准要求也较高，一方面它们的产品质量必须过硬，另一方面企业的团队精神和合作意识也必须很强。它们的参与要为WILL带来实质性的贡献，而不是简单的重组。WILL计划的主要参与企业都是各自行业的领导品牌，因此，这种强强联手更加增强了消费者的信心。
WILL联盟的双品牌效应
就营销模式而言，WILL计划充分体现了策略联盟的思想。其实，在高度分工导致高度合作的工商社会，这种联盟一直存在，只是存在的形式以及存活的时间有着一定的差异。策略联盟的出现，标志着企业的市场营销正在走出非理性的阴影，由最初的产品战、价格战、终端战、整合传播战的拼资源、拼体力向更成熟迈进，也就是如何围绕与挖掘消费者的实际需求为重要的突破点。
WILL联盟的出现是一种越来越清晰的趋势，策略联盟离我们越来越近，其内容越来越具体，影响越来越大。策略联盟促使企业在更大范围内配置资源，它不仅是市场竞争过程中企业成功或失败的核心战略之一，而且已成为市场营销传播的重要策略。WILL联盟是一种积极、主动的双品牌战略，是企业面对竞争越来越激烈的市场所做的一种尝试，是企业间实现资源共享、降低成本、提高效率的有效方法。
具体到WILL联盟对消费者的影响，我们不难看出其中典型的双品牌效应。丰田汽车、朝日啤酒、花王洗涤、松下电器、近畿旅行等品牌在日本本土都有着较强的竞争力，但是依然面对着很多薄弱市场、薄弱的目标消费人群，这个时候“本品牌”的力量不足以让消费者产生立即购买或坚定购买。如果存在着一种“外品牌”力量的影响，势必会对“本品牌”的消费产生积极的影响。这个时候，一种核心观点就出现了：“品牌，不一定在乎你是谁，而是在于你经常和谁在一起”。WILL联盟的出现，俨然成为了一种成功者俱乐部，虽然成员企业都在生产WILL品牌，但他们各自流水线上生产的仍是与原来品牌很接近的产品。这种品牌联盟向消费者传递了很多潜在的信息：
1.WILL联盟是行业领导品牌的联盟，选择WILL品牌就是选择行业的领导品牌；
2.为维护自身品牌的美誉度与忠诚度，WILL联盟的成员之间会相互约束、相互监督。消费者能够将原本需花费的选择、比较成本降到最低；
3.WILL联盟实现了很多资源的共享，因此相关系列产品有着比较高的性价比；
正是基于消费者对这种联盟从诞生开始就有的信任感与好感，WILL品牌能够在短短几个月内就成为市场的一线品牌。对一个全新的品牌，若从传统品牌的成长历程来看，这简直是不可能完成的任务。WILL联盟的出现，缩短了消费者从信任到信赖乃至信仰产生的时间。从这个角度看，对于每个单体的WILL品牌来讲，此时的WILL“本品牌”影响力是十分微弱的，但是由于有着WILL联盟“外品牌”的强大支撑，所以新品牌的旺销也就在情理之中了。事实上，这种旺销的来源，就是因为双品牌效应产生了消费者消费行为的变化。很多消费者在WILL联盟面前，由犹豫购买、无意购买等游离状态变成了增加购买、冲动购买、转移购买、加速购买的状态。
当然，WILL联盟在实际运作过程中也暴露出一些问题。WILL联盟内的各公司必须定期开会协调商务，比如广告费的分担、宣传的预算、新产品开发、广告渠道的选择和分配等。这项庞大的计划要在众多的企业中取得共识是一件非常困难的事。各个企业由于产品、价值观、企业性质、企业文化、长短期目标等各不相同，意见很难取得一致。因此这种多种产品结成的联盟究竟能维持多久，未来的发展怎样，这已经不是营销理论所能解决得了的问题了。它要求从企业战略、企业管理、企业文化、企业运作各方面都做出调整，甚至会引起一场企业革命。不过，这种变革在带来挑战的同时，所提供的全新营销理念、所展示的赢利机遇却是显而易见的，这为企业突破“品牌边界”提供了一种很好的思路。
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