论文部分内容阅读
众所周知，企业的最大目标是实现价值的最大化，开源节流、实现利润最大化、提高“投入产出”比率成为衡量管理企业是否成功的最主要指标，而成本管理作为企业财务管理工作的重要部分，渗透到各个部门、各环节之中，但由于不少部门、不少员工不能正确处理成本与企业经营的关系，从而制约了成本管理的效果。
一、使全体员工树立全面预算管理及成本效益观念
深圳赤湾胜宝旺工程有限公司是一家国有成分控股的大型海洋工程制造企业，公司总资产超过20亿，主要生产大型海洋石油天然气导管架、平台、模块、系泊系统等设备的设计及建造，参与国内外大型油气田项目，如春晓、番禺、西江等项目的建造，是国家海洋工程施工一级资质企业。公司自成立以来，引进现代企业经营管理理念，以建立完善的制度和流程规范企业的管理，但在发展工程中，不少员工还有那种“公司家大业大，我花这点小钱不算什么”的观念。俗语云“滴水聚成河，万川汇成海”，作为一个建造企业，若每人从身边做起，从一张纸、一盏灯、一根焊条、一个配件做起，养成节约的良好习惯，公司就能减少大量不必要的支出。当然，成本效益观念就是要从“投入”与“产出”的对比分析来看“投入”的必要性和合理性，即以尽可能少的成本支出创造尽可能多的收益，只要成本增加能提高企业产品在市场的竞争力，为企业带来更大的经济效益，就是可取的。
以制度管人，通过制度的实施使每个员工朝着公司的价值方向流动是提高执行力的关键，而全面预算管理可以有效约束员工的行为，全面预算控制对控制成本费用的发生、保证目标成本和目标利润的完成起到积极作用。但是，全面预算管理不是单指财务预算控制，它涉及企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务支持部门等的预算管理。
二、实施5S体系，落实全面预算管理，强化成本责任落实
所谓5S体系，即根据胜宝旺公司的特点，将全面预算管理划分为成本或利润中心体系、成本或利润中心预算体系、成本或利润中心执行体系、成本或利润中心评价体系、成本或利润中心责任人考核体系5个系统体系。
（一）成本或利润中心体系
成本或利润中心体系是预算管理的对象和目标，也是预算管理的出发点，从公司的角度看，是内部管理的分包商。
公司内部对其的定义为如果一个内部控制对象能控制收入，又能控制成本，叫利润中心体系；如果一个对象只能控制成本，就叫作成本中心。
从上述定义来看，成本或利润中心体系大概可以划为：收入——市场部、作业部；工程项目成本——项目管理部；现场制造费用——各生产及辅助生产部门（项目管理、作业、质检、设备、技术、采办等）；可控管理费用（所有部门）；销售费用——市场。
从公司角度看，市场和项目管理部为公司的利润中心，其他各部门为成本中心。由于项目成本占公司总成本90%左右，在实行项目经理责任制的前提下，公司和项目经理签订项目经济考核合同，同时根据项目规模赋予项目经理相应的职权，通过矩阵制的组织架构，建立各部门协调员的项目管理机构，通过对项目成本的拆分，划分项目的二级成本中心或利润中心。
通过划分后，这个体系较清晰地包括公司绝大部分成本和收入，同时使每个利润或成本中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
（二）成本或利润中心预算体系
根据本年度的目标利润，倒推收入和成本的预算，其中项目成本预算由市场部根据该项目特点、行业水平、历史数据编制，项目组再根据市场部预算下达各相关部门，考核相关部门；其他各费用编制由财务部牵头，组织各部门讨论后汇总。
预算以零基预算（基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，一切从零开始）为基础，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成全面的预算报告。各中心保证上报的财务预算数据真实、合理，公司设立以公司领导为核心的预算管理委员会，从实际需要出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小，从而有效地进行资源分配，提高经济效益。财务预算一经批准，必须严格执行，不得随意调整，对预算外支出，实施严格的监控和审批程序。
（三）成本或利润中心执行监督体系
预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
项目费用、财务对项目成本和费用发生的情况逐项登记汇总，及时反映各项预算的执行情况，对超出预算或预算外的支出提出预警，而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加预算的部门填写“调整预算申请表”，说明申请追加预算的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。
（四）成本或利润中心分析评价体系
定期的项目成本分析会和费用执行分析会是评价分析预算执行的主要形式，它最主要的功能是领导层对项目组和财务部提交的执行报告进行分析，及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，使领导层的意志贯穿到各部门的日常业务中，形成一条垂直、统一的价值链。
在分析、评价会议中，必须做到“分析问题、解决问题、不犯重复的问题”，必须着重于如何解决问题，从结果导向出发，对提出的问题，要求有专人跟踪责任部门的执行情况，有结果反馈，形成成果。
（五）成本或利润中心责任人考核体系
人力资源部对各责任部门的预算执行结果实施绩效考核，可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，年度清算坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，使他们拥有了相应的权利。与激励制度相结合，把责任和利益紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。
三、有针对性地实施对重大支出项目的专项监控
从变动性费用挖潜入手，从可控性费用节支着眼，实施重大支出项目的专项监控。可根据公司的实际情况，将变更支出、水电费、修理费等支出进行专项重点管理。
首先，建立变更收入、支出的独立执行系统，从技术料单、分包申请开始建立审批、比价、费用登记、采购、入库、财务核算这一流程。该系统在形式上有别于其他支出，有明显标志，有利于准确核算变更收入和支出，确保完整、准确、实效。
其次，责任部门通过优化工艺、改变供电方式、压缩外委分包、广泛开展修旧利废活动、加强对设备的日常维护等方式减少水电费、修理费的支出。同时，行政部门通过宣传、开展“节约月”等活动加强员工的节约意识，树立成本观念。
四、在实施全面预算管理中不能忽视社会责任
在实施过程中，作为一个有着社会责任感的企业，还必须考虑环保、安全、就业、员工幸福感、与分包商高效合作等因素，将自身的经济效益和社会效益结合起来。
实践证明，深圳赤湾胜宝旺工程有限公司推行5S系统的几年来，净利润、净资产收益率、销售净利率等几项指标都有显著的提高。
（作者单位：深圳赤湾胜宝旺工程有限公司）
一、使全体员工树立全面预算管理及成本效益观念
深圳赤湾胜宝旺工程有限公司是一家国有成分控股的大型海洋工程制造企业，公司总资产超过20亿，主要生产大型海洋石油天然气导管架、平台、模块、系泊系统等设备的设计及建造，参与国内外大型油气田项目，如春晓、番禺、西江等项目的建造，是国家海洋工程施工一级资质企业。公司自成立以来，引进现代企业经营管理理念，以建立完善的制度和流程规范企业的管理，但在发展工程中，不少员工还有那种“公司家大业大，我花这点小钱不算什么”的观念。俗语云“滴水聚成河，万川汇成海”，作为一个建造企业，若每人从身边做起，从一张纸、一盏灯、一根焊条、一个配件做起，养成节约的良好习惯，公司就能减少大量不必要的支出。当然，成本效益观念就是要从“投入”与“产出”的对比分析来看“投入”的必要性和合理性，即以尽可能少的成本支出创造尽可能多的收益，只要成本增加能提高企业产品在市场的竞争力，为企业带来更大的经济效益，就是可取的。
以制度管人，通过制度的实施使每个员工朝着公司的价值方向流动是提高执行力的关键，而全面预算管理可以有效约束员工的行为，全面预算控制对控制成本费用的发生、保证目标成本和目标利润的完成起到积极作用。但是，全面预算管理不是单指财务预算控制，它涉及企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务支持部门等的预算管理。
二、实施5S体系，落实全面预算管理，强化成本责任落实
所谓5S体系，即根据胜宝旺公司的特点，将全面预算管理划分为成本或利润中心体系、成本或利润中心预算体系、成本或利润中心执行体系、成本或利润中心评价体系、成本或利润中心责任人考核体系5个系统体系。
（一）成本或利润中心体系
成本或利润中心体系是预算管理的对象和目标，也是预算管理的出发点，从公司的角度看，是内部管理的分包商。
公司内部对其的定义为如果一个内部控制对象能控制收入，又能控制成本，叫利润中心体系；如果一个对象只能控制成本，就叫作成本中心。
从上述定义来看，成本或利润中心体系大概可以划为：收入——市场部、作业部；工程项目成本——项目管理部；现场制造费用——各生产及辅助生产部门（项目管理、作业、质检、设备、技术、采办等）；可控管理费用（所有部门）；销售费用——市场。
从公司角度看，市场和项目管理部为公司的利润中心，其他各部门为成本中心。由于项目成本占公司总成本90%左右，在实行项目经理责任制的前提下，公司和项目经理签订项目经济考核合同，同时根据项目规模赋予项目经理相应的职权，通过矩阵制的组织架构，建立各部门协调员的项目管理机构，通过对项目成本的拆分，划分项目的二级成本中心或利润中心。
通过划分后，这个体系较清晰地包括公司绝大部分成本和收入，同时使每个利润或成本中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
（二）成本或利润中心预算体系
根据本年度的目标利润，倒推收入和成本的预算，其中项目成本预算由市场部根据该项目特点、行业水平、历史数据编制，项目组再根据市场部预算下达各相关部门，考核相关部门；其他各费用编制由财务部牵头，组织各部门讨论后汇总。
预算以零基预算（基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，一切从零开始）为基础，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成全面的预算报告。各中心保证上报的财务预算数据真实、合理，公司设立以公司领导为核心的预算管理委员会，从实际需要出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小，从而有效地进行资源分配，提高经济效益。财务预算一经批准，必须严格执行，不得随意调整，对预算外支出，实施严格的监控和审批程序。
（三）成本或利润中心执行监督体系
预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
项目费用、财务对项目成本和费用发生的情况逐项登记汇总，及时反映各项预算的执行情况，对超出预算或预算外的支出提出预警，而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加预算的部门填写“调整预算申请表”，说明申请追加预算的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。
（四）成本或利润中心分析评价体系
定期的项目成本分析会和费用执行分析会是评价分析预算执行的主要形式，它最主要的功能是领导层对项目组和财务部提交的执行报告进行分析，及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，使领导层的意志贯穿到各部门的日常业务中，形成一条垂直、统一的价值链。
在分析、评价会议中，必须做到“分析问题、解决问题、不犯重复的问题”，必须着重于如何解决问题，从结果导向出发，对提出的问题，要求有专人跟踪责任部门的执行情况，有结果反馈，形成成果。
（五）成本或利润中心责任人考核体系
人力资源部对各责任部门的预算执行结果实施绩效考核，可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，年度清算坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，使他们拥有了相应的权利。与激励制度相结合，把责任和利益紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。
三、有针对性地实施对重大支出项目的专项监控
从变动性费用挖潜入手，从可控性费用节支着眼，实施重大支出项目的专项监控。可根据公司的实际情况，将变更支出、水电费、修理费等支出进行专项重点管理。
首先，建立变更收入、支出的独立执行系统，从技术料单、分包申请开始建立审批、比价、费用登记、采购、入库、财务核算这一流程。该系统在形式上有别于其他支出，有明显标志，有利于准确核算变更收入和支出，确保完整、准确、实效。
其次，责任部门通过优化工艺、改变供电方式、压缩外委分包、广泛开展修旧利废活动、加强对设备的日常维护等方式减少水电费、修理费的支出。同时，行政部门通过宣传、开展“节约月”等活动加强员工的节约意识，树立成本观念。
四、在实施全面预算管理中不能忽视社会责任
在实施过程中，作为一个有着社会责任感的企业，还必须考虑环保、安全、就业、员工幸福感、与分包商高效合作等因素，将自身的经济效益和社会效益结合起来。
实践证明，深圳赤湾胜宝旺工程有限公司推行5S系统的几年来，净利润、净资产收益率、销售净利率等几项指标都有显著的提高。
（作者单位：深圳赤湾胜宝旺工程有限公司）