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【编者按】从IBM（中国）的普通市场营销员到西北区总经理，作者在IBM濡染十年，并将对这家企业的所察所感所悟汇集成了《与大象共舞——向IBM学转型》一书。书中提到的“转型六要”因素中概括了中国企业可以复制的IBM转型经验，而被誉为“转型圣经”。
作者应《商界》杂志之邀，首度分享他在担任陕鼓集团副总和通用电气（中国）副总期间的思考，探讨商人“转型”成为企业家的路径。
商人离企业家有多远
一次，一位颇具规模的民营企业掌门人问我：“你在大型外企和大型国企都做过，也给很多民营企业做顾问。你觉得我们和跨国大企老总的差距究竟在哪里？”
这个问题还真一时问住了我。商人和企业家其实没有多少根本的不同，甚至在很多方面非常类似：他们需要有敏锐的市场意识，有勇于开拓的精神，有承担风险的勇气，有卓越的与人交往的能力技巧，这些都是共通的。于是在后来的工作中，我常细细观察、不断体味，果然发现了他们之间的很多不同，并试图找到了造成这些不同的根源。这种思考，越深入下去越觉得有意思。
事实上，在中国的民营界，真正具有跨国大企老总境界的企业家为数并不多。我一直把柳传志先生看作这样的一位。他有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”。这句话被民营界乃至企业界奉为经典。他能说出这句话，是因为他在用跨国大企老总的心境思考一些深层次、基础性的问题，并通过清晰和准确的思维，做出精辟的解答。
回到文章开初，朋友问我的那个问题。很多民营企业掌门人和跨国大企老总的差距，简言之，就是思考问题的层次和方式的差距，这个差距其实就是商人和企业家在企业观念上的差距。
商人为什么不是企业家？
首先，商人和企业家都需要考虑利润，但是商人更多地考虑当前商业状况下的盈利模式，因此出于对市场的敏感判断和现实机遇的把握开展商业行为。而企业家更多的是考虑变化的商业环境，通过对市场的远见判断制定战略。
其次，企业家管理企业时，不只是在生意层面上运筹帷幄，更需要给这个企业持久地注入精神。也就是说企业家要有能力建立企业的核心价值观，并以此为基础形成独特的、具有生命力的企业文化。这些价值观和文化可能并非完全来源于企业自身，但是能够成为企业克服困难、跨越成长的精神动力。要知道，企业家创造的核心价值观和企业文化，其生命往往比企业家本人还要长。
第三，企业的成功最终靠的是一套人才机制，而商人的成功靠的是本人和亲友。所以企业家思考的是怎样用公平的机制对待人才、培养人才。企业家自己可以不是人才，但一定是人才成长和脱颖而出的摇篮。
最后一点，依靠人格魅力来驱动企业长久发展的商人一旦脱离企业，企业就会垮掉；而企业家个人的形象、甚至生命都与企业相对独立。他建立的治理卓越、管理出色的公司结构是留给这个企业最为重要的贡献。
如果拿上面几个条件去看王石先生的话，他应该算得上是企业家了。他建立了万科地产完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且制定了清晰的市场拓展的战略，聘用专业人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为他把自己定位为企业家，而不是商人，他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，与公众分享自己在非商业方面的心得。从这个层面讲，王石先生的境界就符合对企业家的要求。
企业家怎样搞管理
很多商人每天都疲于在办公室应付企业的各种管理问题，却总在抱怨企业的问题千头万绪；而企业家却频频出现在各种公众场合，总是给人无所事事的印象，说到自己的企业却信心百倍。企业家管理企业与商人们就是不一样。
企业的管理关键是建立两个基本结构。第一个是公司的治理结构，约束出资人和管理者之间的关系。这个基础性问题处理不好，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法展示其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度和客观的环境，不是今天讨论的主要话题。
第二个关键的结构就是企业的管理结构。尽管不是新鲜话题，却总被老总们忽视。他们最近热衷于企业战略、企业文化、经营之道，却忘记了盖房子时首先要考虑各个房间怎么布局，设计机械时各项装置怎样配合，生命体中各个器官怎样相互依存。其实，企业的结构和设计才是最基础、最重要的。
过去的二三十年中，一批曾经非常成功的企业大都走过了这样相同的路径：创始人带着一帮兄弟们打天下，随着企业的扩大，大家越来越忙、越来越累，到头来才发现，原有的方式根本无法管理企业。但因为积重难返，在资金或规模达到相当的当量时，却发现企业的最终归属是一堵无法逾越的墙。
事实上，这个问题早在上世纪20年代美国的快速工业化时代就已经出现。以通用汽车为例，当时的通用日益多元化，规模迅速膨胀，使得原有的集中式管理无法满足快速扩张，也无法响应市场需要。分权管理怎样分而不乱呢？财务集中管理怎样管而不死呢？董事长斯隆解决了这个“撞墙危机”。他借鉴了政府管理体系的全面预算管理制度，在通用汽车率先实施了事业部制。
我并不是说事业部制，或者全面预算管理制度是通行的管理构架——尽管全世界几乎所有的大、中型企业采用的都是这种架构——但商人应该学习企业家从公司结构的角度来思考和着手管理，而并非去疲乏地解决细枝末节的问题。企业不论是目前正在高速成长，还是那些已经碰到了瓶颈，乃至于撞墙危机的企业，都需要静下心来仔细看一看，仔细研讨，将整个管理的架构和规范进行重新的梳理。好的管理架构带来的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架构基础之上，企业才能够做持续的创新和拓展，企业的发展才能够进行快速的复制。尤其是那些已经上规模的民营企业，必须通过组织形式的转型来迎接更大规模的质变。
别被“战略”蒙了眼
不管是事业部制，还是全面预算管理制度，都是与企业战略目标紧密相关的。“战略”是一个很受企业界欢迎的词汇，但当商人们热衷于讨论“战略”时，却陷入了“战略”的误区。
误区一：战略是点子或点子的集合。前几年曾红极一时的“点子大王”如今换上了“战略专家”的身份，依然在企业界的舞台上穿梭。点子的确是企业需要的，但冷不丁冒出的点子再高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。还有人把概念、愿景、甚至如“世界上最领先的XX企业”这样的口号也称为战略。其实，无法直接转化成行动的，都不是战略。
误区二：战略是可以复制的。别人的成功模式是可以学习的，但每家企业的历史背景、文化、组织和技术现状不可能一样，所以每个企业必须结合自己的实际情况制定战略。当然一些好的战略构想、发展路径可以借鉴，但是单纯模仿无法成为战略，更无法形成这个企业所特有的差异化竞争优势。所谓形成企业战略，根本目标就是要形成一个差异化的竞争优势。
误区三：战略只需要规划，不需要管理。这是战略管理实践中最为常见的认知误区，也从根源上造成了很多企业战略和执行的失效。因为战略规划只是一个事件，是众多的关于企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而详实的战略分析。而战略管理是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它从战略规划开始，涉及企业和部门的目标设定，战略步骤的设计、实施、评估，以及机遇差距分析的新一轮战略规划的开始，所有这些环节构成了企业管理的动态过程。
我在陕鼓集团工作了两年，这两年也正好是其转型最关键的两年。五年前，这家公司就提出了一个非常好的战略愿景：实现“两个转变”。从提供单一产品向提供解决方案转变；从产品运营向品牌运营和资本运营转变。但是如何将这样的战略愿景化为清晰的战略路径，并且指导全体员工按照公司给出的战略方向去推进呢？这一直是困扰管理层的问题。
我们的做法是把战略愿景首先转变成战略方案，以集团的名义提出了发展新三大板块的方向。接下来，重要的是战略管理，这才是陕鼓转型成功的关键。
许多企业里实施的管理模式相当粗放，虽然也有目标和绩效的分解，但是与战略方向的匹配程度相当差。加之没有全面预算的管理制度支撑，所以在财务方面也很难做到及时的反馈、监督和纠正。在形成新的战略方案基础上，陕鼓运用平衡积分卡的方式，将各个业务部门的战略目标进行逐级的分解，将整个绩效管理系统进行了清晰和简化。使得整个绩效管理体系易用、清晰，并且能够提供及时的反馈，提高决策的速度和决策的效率。
只知晓“战略”这个词汇，但不知道什么是战略，以及怎样把战略进行实施，这是商人和企业家之间巨大的鸿沟。
中国特色的企业文化
商人带给企业的是个人威望，企业家留给企业的是企业文化。企业文化不但已经直接反映成员工的价值取向、行为规范、言谈举止，还以企业精神的方式成为企业很重要的资产，和遇到困难时的精神动力。
企业文化指的是员工价值观以及整个企业所散发出的氛围。任何一个企业都会有自己的行为规范，不管是不是可塑的。当员工初到一个企业的时候，就会很快觉察到这个企业的氛围是开放的还是封闭的，是积极的还是消极的，是活泼的还是沉闷的，是充满善意的还是不友好的。这些氛围，就是企业文化的表现。真正的企业文化是不用宣传的，它时时刻刻都表现在每个员工的身上。
在西方国家，企业文化似乎是显而易见和顺其自然的事情。比如，任何一个企业都会规范员工的职业规范和道德操守，并将其制度化，通过不折不扣的执行、奖励、惩罚得以不断的固化和深化，使整个员工队伍知道什么是对的，什么是错的，什么是公司要求的，什么是公司绝对不允许的。这就是他们企业文化的一部分。
而中国的企业家要塑造企业文化，还要平衡传统道德和伦理，还要对员工承担起社会功能缺失的那些责任，如怎么解决员工及其家人身上，本应该由国家和社会解决的后顾之忧。所以，中国的企业家在建立企业文化时，首先要做好“承担公益”的准备。接下来才是西方企业文化中“塑造文化”的问题。
企业文化的塑造一定要和企业的发展使命、战略相匹配，并且由高层领导者率先垂范。再高级的领导者，如果他违反了这样一个原则，一定要进行处罚和解释，从而让所有员工知道哪一些是公司所坚持的行为规范的底线。这就好像最近在美国一家大型IT公司的CEO，因为个人丑闻被董事会解雇一样，很多企业家读了那篇报道可能很不以为然，这样一个业绩卓越的CEO，就因为这样一件小事被排除吗？事实上在这个问题上我们应该向这家公司董事会成员致敬，因为他们在坚持这个公司的基本价值观。
讲到这里，再回到开始朋友提出的问题，商人和企业家有什么不同，我们可能有一些新的看法。商人必须在乎企业的发展战略吗？不一定。商人需要对企业的发展持续培养人才吗？不见得。商人需要为企业的持续发展建立好的管理制度和结构吗？不需要。商人必须建立独特的企业文化，并承担起一些本不必由企业承担的责任吗？不愿意。
而这些都是有远见的企业家必须做的事情。这些做好了，这个企业才有可能步入一个持续稳健发展的轨道，而企业家本人也有可能为这个企业留下一笔丰厚的财富，使得企业长久经营，基业常青。
编 辑 潘 灯
Email：[email protected]
作者应《商界》杂志之邀，首度分享他在担任陕鼓集团副总和通用电气（中国）副总期间的思考，探讨商人“转型”成为企业家的路径。
商人离企业家有多远
一次，一位颇具规模的民营企业掌门人问我：“你在大型外企和大型国企都做过，也给很多民营企业做顾问。你觉得我们和跨国大企老总的差距究竟在哪里？”
这个问题还真一时问住了我。商人和企业家其实没有多少根本的不同，甚至在很多方面非常类似：他们需要有敏锐的市场意识，有勇于开拓的精神，有承担风险的勇气，有卓越的与人交往的能力技巧，这些都是共通的。于是在后来的工作中，我常细细观察、不断体味，果然发现了他们之间的很多不同，并试图找到了造成这些不同的根源。这种思考，越深入下去越觉得有意思。
事实上，在中国的民营界，真正具有跨国大企老总境界的企业家为数并不多。我一直把柳传志先生看作这样的一位。他有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”。这句话被民营界乃至企业界奉为经典。他能说出这句话，是因为他在用跨国大企老总的心境思考一些深层次、基础性的问题，并通过清晰和准确的思维，做出精辟的解答。
回到文章开初，朋友问我的那个问题。很多民营企业掌门人和跨国大企老总的差距，简言之，就是思考问题的层次和方式的差距，这个差距其实就是商人和企业家在企业观念上的差距。
商人为什么不是企业家？
首先，商人和企业家都需要考虑利润，但是商人更多地考虑当前商业状况下的盈利模式，因此出于对市场的敏感判断和现实机遇的把握开展商业行为。而企业家更多的是考虑变化的商业环境，通过对市场的远见判断制定战略。
其次，企业家管理企业时，不只是在生意层面上运筹帷幄，更需要给这个企业持久地注入精神。也就是说企业家要有能力建立企业的核心价值观，并以此为基础形成独特的、具有生命力的企业文化。这些价值观和文化可能并非完全来源于企业自身，但是能够成为企业克服困难、跨越成长的精神动力。要知道，企业家创造的核心价值观和企业文化，其生命往往比企业家本人还要长。
第三，企业的成功最终靠的是一套人才机制，而商人的成功靠的是本人和亲友。所以企业家思考的是怎样用公平的机制对待人才、培养人才。企业家自己可以不是人才，但一定是人才成长和脱颖而出的摇篮。
最后一点，依靠人格魅力来驱动企业长久发展的商人一旦脱离企业，企业就会垮掉；而企业家个人的形象、甚至生命都与企业相对独立。他建立的治理卓越、管理出色的公司结构是留给这个企业最为重要的贡献。
如果拿上面几个条件去看王石先生的话，他应该算得上是企业家了。他建立了万科地产完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且制定了清晰的市场拓展的战略，聘用专业人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为他把自己定位为企业家，而不是商人，他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，与公众分享自己在非商业方面的心得。从这个层面讲，王石先生的境界就符合对企业家的要求。
企业家怎样搞管理
很多商人每天都疲于在办公室应付企业的各种管理问题，却总在抱怨企业的问题千头万绪；而企业家却频频出现在各种公众场合，总是给人无所事事的印象，说到自己的企业却信心百倍。企业家管理企业与商人们就是不一样。
企业的管理关键是建立两个基本结构。第一个是公司的治理结构，约束出资人和管理者之间的关系。这个基础性问题处理不好，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法展示其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度和客观的环境，不是今天讨论的主要话题。
第二个关键的结构就是企业的管理结构。尽管不是新鲜话题，却总被老总们忽视。他们最近热衷于企业战略、企业文化、经营之道，却忘记了盖房子时首先要考虑各个房间怎么布局，设计机械时各项装置怎样配合，生命体中各个器官怎样相互依存。其实，企业的结构和设计才是最基础、最重要的。
过去的二三十年中，一批曾经非常成功的企业大都走过了这样相同的路径：创始人带着一帮兄弟们打天下，随着企业的扩大，大家越来越忙、越来越累，到头来才发现，原有的方式根本无法管理企业。但因为积重难返，在资金或规模达到相当的当量时，却发现企业的最终归属是一堵无法逾越的墙。
事实上，这个问题早在上世纪20年代美国的快速工业化时代就已经出现。以通用汽车为例，当时的通用日益多元化，规模迅速膨胀，使得原有的集中式管理无法满足快速扩张，也无法响应市场需要。分权管理怎样分而不乱呢？财务集中管理怎样管而不死呢？董事长斯隆解决了这个“撞墙危机”。他借鉴了政府管理体系的全面预算管理制度，在通用汽车率先实施了事业部制。
我并不是说事业部制，或者全面预算管理制度是通行的管理构架——尽管全世界几乎所有的大、中型企业采用的都是这种架构——但商人应该学习企业家从公司结构的角度来思考和着手管理，而并非去疲乏地解决细枝末节的问题。企业不论是目前正在高速成长，还是那些已经碰到了瓶颈，乃至于撞墙危机的企业，都需要静下心来仔细看一看，仔细研讨，将整个管理的架构和规范进行重新的梳理。好的管理架构带来的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架构基础之上，企业才能够做持续的创新和拓展，企业的发展才能够进行快速的复制。尤其是那些已经上规模的民营企业，必须通过组织形式的转型来迎接更大规模的质变。
别被“战略”蒙了眼
不管是事业部制，还是全面预算管理制度，都是与企业战略目标紧密相关的。“战略”是一个很受企业界欢迎的词汇，但当商人们热衷于讨论“战略”时，却陷入了“战略”的误区。
误区一：战略是点子或点子的集合。前几年曾红极一时的“点子大王”如今换上了“战略专家”的身份，依然在企业界的舞台上穿梭。点子的确是企业需要的，但冷不丁冒出的点子再高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。还有人把概念、愿景、甚至如“世界上最领先的XX企业”这样的口号也称为战略。其实，无法直接转化成行动的，都不是战略。
误区二：战略是可以复制的。别人的成功模式是可以学习的，但每家企业的历史背景、文化、组织和技术现状不可能一样，所以每个企业必须结合自己的实际情况制定战略。当然一些好的战略构想、发展路径可以借鉴，但是单纯模仿无法成为战略，更无法形成这个企业所特有的差异化竞争优势。所谓形成企业战略，根本目标就是要形成一个差异化的竞争优势。
误区三：战略只需要规划，不需要管理。这是战略管理实践中最为常见的认知误区，也从根源上造成了很多企业战略和执行的失效。因为战略规划只是一个事件，是众多的关于企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而详实的战略分析。而战略管理是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它从战略规划开始，涉及企业和部门的目标设定，战略步骤的设计、实施、评估，以及机遇差距分析的新一轮战略规划的开始，所有这些环节构成了企业管理的动态过程。
我在陕鼓集团工作了两年，这两年也正好是其转型最关键的两年。五年前，这家公司就提出了一个非常好的战略愿景：实现“两个转变”。从提供单一产品向提供解决方案转变；从产品运营向品牌运营和资本运营转变。但是如何将这样的战略愿景化为清晰的战略路径，并且指导全体员工按照公司给出的战略方向去推进呢？这一直是困扰管理层的问题。
我们的做法是把战略愿景首先转变成战略方案，以集团的名义提出了发展新三大板块的方向。接下来，重要的是战略管理，这才是陕鼓转型成功的关键。
许多企业里实施的管理模式相当粗放，虽然也有目标和绩效的分解，但是与战略方向的匹配程度相当差。加之没有全面预算的管理制度支撑，所以在财务方面也很难做到及时的反馈、监督和纠正。在形成新的战略方案基础上，陕鼓运用平衡积分卡的方式，将各个业务部门的战略目标进行逐级的分解，将整个绩效管理系统进行了清晰和简化。使得整个绩效管理体系易用、清晰，并且能够提供及时的反馈，提高决策的速度和决策的效率。
只知晓“战略”这个词汇，但不知道什么是战略，以及怎样把战略进行实施，这是商人和企业家之间巨大的鸿沟。
中国特色的企业文化
商人带给企业的是个人威望，企业家留给企业的是企业文化。企业文化不但已经直接反映成员工的价值取向、行为规范、言谈举止，还以企业精神的方式成为企业很重要的资产，和遇到困难时的精神动力。
企业文化指的是员工价值观以及整个企业所散发出的氛围。任何一个企业都会有自己的行为规范，不管是不是可塑的。当员工初到一个企业的时候，就会很快觉察到这个企业的氛围是开放的还是封闭的，是积极的还是消极的，是活泼的还是沉闷的，是充满善意的还是不友好的。这些氛围，就是企业文化的表现。真正的企业文化是不用宣传的，它时时刻刻都表现在每个员工的身上。
在西方国家，企业文化似乎是显而易见和顺其自然的事情。比如，任何一个企业都会规范员工的职业规范和道德操守，并将其制度化，通过不折不扣的执行、奖励、惩罚得以不断的固化和深化，使整个员工队伍知道什么是对的，什么是错的，什么是公司要求的，什么是公司绝对不允许的。这就是他们企业文化的一部分。
而中国的企业家要塑造企业文化，还要平衡传统道德和伦理，还要对员工承担起社会功能缺失的那些责任，如怎么解决员工及其家人身上，本应该由国家和社会解决的后顾之忧。所以，中国的企业家在建立企业文化时，首先要做好“承担公益”的准备。接下来才是西方企业文化中“塑造文化”的问题。
企业文化的塑造一定要和企业的发展使命、战略相匹配，并且由高层领导者率先垂范。再高级的领导者，如果他违反了这样一个原则，一定要进行处罚和解释，从而让所有员工知道哪一些是公司所坚持的行为规范的底线。这就好像最近在美国一家大型IT公司的CEO，因为个人丑闻被董事会解雇一样，很多企业家读了那篇报道可能很不以为然，这样一个业绩卓越的CEO，就因为这样一件小事被排除吗？事实上在这个问题上我们应该向这家公司董事会成员致敬，因为他们在坚持这个公司的基本价值观。
讲到这里，再回到开始朋友提出的问题，商人和企业家有什么不同，我们可能有一些新的看法。商人必须在乎企业的发展战略吗？不一定。商人需要对企业的发展持续培养人才吗？不见得。商人需要为企业的持续发展建立好的管理制度和结构吗？不需要。商人必须建立独特的企业文化，并承担起一些本不必由企业承担的责任吗？不愿意。
而这些都是有远见的企业家必须做的事情。这些做好了，这个企业才有可能步入一个持续稳健发展的轨道，而企业家本人也有可能为这个企业留下一笔丰厚的财富，使得企业长久经营，基业常青。
编 辑 潘 灯
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