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摘要：广东电网公司作为全国最大省级电网公司，为实现公司战略目标，在全面正确把握内外形势和电力企业发展规律基础上，深入开展管理创新，而组织管理体系则是至关重要一环。对广东电网公司组织管理体系现状进行深入分析，总结经验，借鉴外部实践，结合组织体系建设理论，提出组织管理体系的新型管理模式。实践表明，科学高效组织管理体系，全面提高了公司整体经营水平与管理水平，有效保障了电力供应和提升了客户服务水平，大力推进了安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标提升，支持了公司战略目标的实现，增强了公司核心竞争力。
关键词：电网公司；组织管理；体系建设
作者简介：刘健生（1968-），男，广东广州人，广东电网公司人力资源部副主任，经济师。（广东 广州 510600）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）36-0006-03
管理大师明茨伯格认为，“一切有组织的人类活动都有两个基本且相互对立的要求，一方面要把这些活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标”。组织管理体系建设是对各种构成组织要素（如岗位，部门，基层单位，总部等）进行选择与规范，并把它们以一定方式进行组合，以支撑公司战略目标实现。
广东电网公司作为南方电网半壁江山，对广东乃至国家经济社会都具有重要影响。公司现阶段战略目标对公司现有组织管理体系提出了更高要求，故而变革内部组织结构与管理模式，引进先进管理思想与理念，为电网企业打造科学高效的管理模式与运作机制，以此来全面提升电网企业管理水平和效率，更强的竞争优势和长足的科学发展能力，具有十分深远的意义。
一、现行组织管理体系分析
现行组织管理体系是伴随着公司改革与发展历程，经过多年适应性调整和优化而形成的，层级较为明确、运转基本有序。在直属供电企业范围内以供电营业服务区域形成地市、县（区）、镇三级供电营业机构，实行统一领导，依法授权，分级管理模式，管理界面基本清晰，权责基本明确，能适应电网和公司发展的需要，但也存在着不少问题，亟待通过组织管理体系重构加以解决。
1.公司层面
主要是职能未完全归口，缺乏上下有效承接，界面划分不够清晰，职责存在重叠或缺位，具体表现为：部分职能归口管理不明确，存在多头指挥的现象，存在责权利不对应的情况；个别管理职能存在上下承接不对应和未能有效承接；生产环节安全管理和安全监督职能未能清晰界定划分；资产价值管理和实物管理职责界定不清晰；综合线损、电价、电力电量平衡、环保、消防、保卫、节能降耗、信息发布等管理职能有待理顺规范；现行机构名称和岗位系列不够规范，岗位工作分析还不到位，岗位说明书不健全。
2.地级市供电局层面
主要是专业化、集约化和规范化程度较低，未能充分发挥资源优势，具体表现为：输变电环节组织机构设置模式未统一规范，存在“运检合一”和“运检分离”两种模式；配营环节组织机构设置模式未统一规范，存在“营配合一”和“营配分离”两种模式；主网业务专业化集中管理程度不高，分散管理，导致主网运行安全相对薄弱；通信管理体制有待调整理顺；物资管理归口不明确，物资采购、仓储等环节分散管理，规模化经营程度较低。
3.县、区级供电局层面
主要是尚未建立起以客户为中心、反应迅速的组织机构，未能发挥电网建设属地优势，具体表现为：未完全对应县、区行政区划进行相应的组织机构设置；电网建设的前期工作未能有效发挥属地优势，存在职责缺失情况，前期工作难度大的问题得不到根本解决；个别区、县供电局（分公司）目前仍实行“输、变、配、营”合一的组织管理模式和组织机构设置，管理资源分散，未能集中资源做好属地配电营业和客户服务，有效保证供电可靠性和客户服务水平。
4.供电所层面
主要是目前镇级供电所组织机构的设置缺乏规范统一，职能分工不明确，专业化程度较低，较大程度上呈现出原生态现象，具体表现为：供电所作为最基层供电营业机构其定位不明确，管理模式不规范；未对应行政区划调整及城市化进程对供电所进行调整设置；镇级供电营业管理规模尚未纳入企业划型管理，镇级供电机构分类没有统一标准和准则，全省供电所规模差异较大，配电和营业专业化管理程度不高，职责分工不明确。
总体来说，广东电网公司现行组织管理体系主要存在职能归口与专业管理界面不清晰，集约化经营、专业化管理程度不高，以客户为中心的组织模式还未完全建立，电网建设属地化不明显，企业经营业绩相关的职能不够强化，中心机构与修造企业的管理模式与功能定位不明确等诸多问题。
二、组织管理体系设计原则、思路与目标
组织管理体系设计应与公司发展战略相适应，应当能够满足公司加快电网建设、有效保障电力供应和提升客户服务水平需要，更好地承接各项职能战略，确保公司战略目标的顺利实现。同时组织管理体系设计需要与一般性管理原则相容，如管理大师法约尔提出的管理十四项原则中与组织体系相关的五个原则：分工明确原则、统一指挥原则、统一领导原则、集权与分权原则和等级链原则。
1.组织管理体系设计原则
（1）管理目标与职责明确的原则。各级组织管理目标明确、界面清晰、职能归口，避免多头指挥和无人负责现象，防止指令重复或冲突，出现管理混乱与推诿扯皮情况，实现管理到位。
（2）运转协调与高效的原则。有效促进企业生产经营，做到流程更顺畅、业务运转更协调和管理更高效，更好地体现出以客户为中心、反应迅速、分工协作特点。
（3）制衡规范的原则。各级组织要权责利对等、执行与监督分开，形成“决策、执行、监督”三大体系，确保监督职能发挥作用，有效建立企业内部监督与制衡机制。
（4）有效促进企业发展的原则。有利于提升安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标，支持全面创先，增强企业核心竞争力。
2.组织管理体系设计思路
建立以管理需求促组织体系适时优化的常态体制，注重科学组织体系建设系统性，把握管理体制、组织机构和职能职责三个关键。
（1）管理体制。理顺公司各级管控模式和管理界面。根据企业发展战略目标及内外部经营环境合理确定直属单位管理模式，理清公司与分、子公司管理界面。
（2）组织机构。完善规范公司本部及直属分、子公司组织机构设置原则和模式，实现经营集约化、管理专业化、运作规范化和服务属地化。
（3）职能职责。按照有利于业务流程运作的原则，合理调整公司各级组织管理职能，明确管理职责，实现上下承接对应；通过工作分析，健全岗位说明书。
3.组织管理体系建设目标
树立全面、协调、可持续发展的现代化企业科学发展观，规范业务管理流程，完善“决策、执行、监督”三大体系，建立起与企业发展战略相适应的，具有广东电网特色既科学合理又适应管理需求的，管理科学、界面清晰、权责明确、制衡规范、运转高效的科学组织体系。包括以下几方面：
（1）建立起界面清晰、权责明确的管理体制，公司与直属单位之间管理模式明确、界面清晰、运作规范、管理到位。
（2）建立起“以客户为中心、集约化、专业化”运转高效的组织机构，根据“集约化经营、专业化管理”的管理思路和“以客户为中心”的服务理念，公司各级组织设置实现以客户为中心的供电服务地域化、经营管理集约化、生产业务专业化，电网建设属地化的组织架构模式。
关键词：电网公司；组织管理；体系建设
作者简介：刘健生（1968-），男，广东广州人，广东电网公司人力资源部副主任，经济师。（广东 广州 510600）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）36-0006-03
管理大师明茨伯格认为，“一切有组织的人类活动都有两个基本且相互对立的要求，一方面要把这些活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标”。组织管理体系建设是对各种构成组织要素（如岗位，部门，基层单位，总部等）进行选择与规范，并把它们以一定方式进行组合，以支撑公司战略目标实现。
广东电网公司作为南方电网半壁江山，对广东乃至国家经济社会都具有重要影响。公司现阶段战略目标对公司现有组织管理体系提出了更高要求，故而变革内部组织结构与管理模式，引进先进管理思想与理念，为电网企业打造科学高效的管理模式与运作机制，以此来全面提升电网企业管理水平和效率，更强的竞争优势和长足的科学发展能力，具有十分深远的意义。
一、现行组织管理体系分析
现行组织管理体系是伴随着公司改革与发展历程，经过多年适应性调整和优化而形成的，层级较为明确、运转基本有序。在直属供电企业范围内以供电营业服务区域形成地市、县（区）、镇三级供电营业机构，实行统一领导，依法授权，分级管理模式，管理界面基本清晰，权责基本明确，能适应电网和公司发展的需要，但也存在着不少问题，亟待通过组织管理体系重构加以解决。
1.公司层面
主要是职能未完全归口，缺乏上下有效承接，界面划分不够清晰，职责存在重叠或缺位，具体表现为：部分职能归口管理不明确，存在多头指挥的现象，存在责权利不对应的情况；个别管理职能存在上下承接不对应和未能有效承接；生产环节安全管理和安全监督职能未能清晰界定划分；资产价值管理和实物管理职责界定不清晰；综合线损、电价、电力电量平衡、环保、消防、保卫、节能降耗、信息发布等管理职能有待理顺规范；现行机构名称和岗位系列不够规范，岗位工作分析还不到位，岗位说明书不健全。
2.地级市供电局层面
主要是专业化、集约化和规范化程度较低，未能充分发挥资源优势，具体表现为：输变电环节组织机构设置模式未统一规范，存在“运检合一”和“运检分离”两种模式；配营环节组织机构设置模式未统一规范，存在“营配合一”和“营配分离”两种模式；主网业务专业化集中管理程度不高，分散管理，导致主网运行安全相对薄弱；通信管理体制有待调整理顺；物资管理归口不明确，物资采购、仓储等环节分散管理，规模化经营程度较低。
3.县、区级供电局层面
主要是尚未建立起以客户为中心、反应迅速的组织机构，未能发挥电网建设属地优势，具体表现为：未完全对应县、区行政区划进行相应的组织机构设置；电网建设的前期工作未能有效发挥属地优势，存在职责缺失情况，前期工作难度大的问题得不到根本解决；个别区、县供电局（分公司）目前仍实行“输、变、配、营”合一的组织管理模式和组织机构设置，管理资源分散，未能集中资源做好属地配电营业和客户服务，有效保证供电可靠性和客户服务水平。
4.供电所层面
主要是目前镇级供电所组织机构的设置缺乏规范统一，职能分工不明确，专业化程度较低，较大程度上呈现出原生态现象，具体表现为：供电所作为最基层供电营业机构其定位不明确，管理模式不规范；未对应行政区划调整及城市化进程对供电所进行调整设置；镇级供电营业管理规模尚未纳入企业划型管理，镇级供电机构分类没有统一标准和准则，全省供电所规模差异较大，配电和营业专业化管理程度不高，职责分工不明确。
总体来说，广东电网公司现行组织管理体系主要存在职能归口与专业管理界面不清晰，集约化经营、专业化管理程度不高，以客户为中心的组织模式还未完全建立，电网建设属地化不明显，企业经营业绩相关的职能不够强化，中心机构与修造企业的管理模式与功能定位不明确等诸多问题。
二、组织管理体系设计原则、思路与目标
组织管理体系设计应与公司发展战略相适应，应当能够满足公司加快电网建设、有效保障电力供应和提升客户服务水平需要，更好地承接各项职能战略，确保公司战略目标的顺利实现。同时组织管理体系设计需要与一般性管理原则相容，如管理大师法约尔提出的管理十四项原则中与组织体系相关的五个原则：分工明确原则、统一指挥原则、统一领导原则、集权与分权原则和等级链原则。
1.组织管理体系设计原则
（1）管理目标与职责明确的原则。各级组织管理目标明确、界面清晰、职能归口，避免多头指挥和无人负责现象，防止指令重复或冲突，出现管理混乱与推诿扯皮情况，实现管理到位。
（2）运转协调与高效的原则。有效促进企业生产经营，做到流程更顺畅、业务运转更协调和管理更高效，更好地体现出以客户为中心、反应迅速、分工协作特点。
（3）制衡规范的原则。各级组织要权责利对等、执行与监督分开，形成“决策、执行、监督”三大体系，确保监督职能发挥作用，有效建立企业内部监督与制衡机制。
（4）有效促进企业发展的原则。有利于提升安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标，支持全面创先，增强企业核心竞争力。
2.组织管理体系设计思路
建立以管理需求促组织体系适时优化的常态体制，注重科学组织体系建设系统性，把握管理体制、组织机构和职能职责三个关键。
（1）管理体制。理顺公司各级管控模式和管理界面。根据企业发展战略目标及内外部经营环境合理确定直属单位管理模式，理清公司与分、子公司管理界面。
（2）组织机构。完善规范公司本部及直属分、子公司组织机构设置原则和模式，实现经营集约化、管理专业化、运作规范化和服务属地化。
（3）职能职责。按照有利于业务流程运作的原则，合理调整公司各级组织管理职能，明确管理职责，实现上下承接对应；通过工作分析，健全岗位说明书。
3.组织管理体系建设目标
树立全面、协调、可持续发展的现代化企业科学发展观，规范业务管理流程，完善“决策、执行、监督”三大体系，建立起与企业发展战略相适应的，具有广东电网特色既科学合理又适应管理需求的，管理科学、界面清晰、权责明确、制衡规范、运转高效的科学组织体系。包括以下几方面：
（1）建立起界面清晰、权责明确的管理体制，公司与直属单位之间管理模式明确、界面清晰、运作规范、管理到位。
（2）建立起“以客户为中心、集约化、专业化”运转高效的组织机构，根据“集约化经营、专业化管理”的管理思路和“以客户为中心”的服务理念，公司各级组织设置实现以客户为中心的供电服务地域化、经营管理集约化、生产业务专业化，电网建设属地化的组织架构模式。