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面对近几年创维快速发展的白电业务，创维电器总经理吴启楠却认为创维在白电里不能算是成功，更多的是起步和发展阶段。“在白电领域，我们抓住了创维的核心品牌因素。在战略方向上，我们尊重和顺从白电行业的规律。所以，创维在白电领域的战略，从定位、运营上都是适应行业发展趋势的。”吴启楠说，白电不能用照搬黑电的形式发展，必须适应行业的规律。
进入2014年，黑电企业纷纷竖起了白电大旗，但这样的跑马圈地并不是始于今年，早在之前，康佳、海信、长虹等巨头企业已经纷纷开始进入白电领域。白电市场集中度相对较低、利润空间较大是不少企业看重白电的原因之一，此外蓬勃发展的农村市场，也为白电市场的放量带来了机遇。
对黑电巨头创维来说，相比传统的黑电产品，创维的冰箱洗衣机等白电产品在2013年却逆势增长，依靠初期的二三线市场策略和2012年以来的黑白联动策略，其业绩不断攀升，成为创维电器有力的战略产业组合力量。在未来，将进一步挖掘创维固有的渠道潜力，进一步快速增长也是非常值得预期。
不过，面对近几年创维快速发展的白电业务，创维电器总经理吴启楠却认为创维在白电里不能算是成功，更多的是起步和发展阶段。“在白电领域，我们抓住了创维的核心品牌因素。在战略方向上，我们尊重和顺从白电行业的规律。所以，创维在白电领域的战略，从定位、运营上都是适应行业发展趋势的。”吴启楠说，白电不能用照搬黑电的形式发展，必须适应行业的规律。
坚持自主生产
在白电领域的生产线上，创维于南京自建了工厂，一步一步稳扎地发展白电——2011年，创维只开发了冰箱，到了2012年才逐步把生产线铺开；到2013年，随着生产线的落成，创维上了洗衣机的项目。“我们尊重行业发展的规律，根据我们的能力来进行合理的布局。”吴启楠说。
“要把白电做好，必须要尊重白电的行业规律。”吴启楠说，“黑电是颠覆式的创新，走的是技术路线，而白电是继承式的创新，走的是工艺路线。”的确，如吴启楠说，手机、电视等产品，市场上很多品牌只做研发和营销，制造环节可以省略，但是在白电领域里，几乎做得好的企业都没有选择代工的模式。
吴启楠在2011年加入创维后便投身于创维的白电业务里。“我们花了很多的时间，研究行业的规律，当时就定下来，创维要进入白电，要具备三个能力，第一个是产品开发的能力，第二个是规模制造的能力，第三个是渠道运营的能力。”
在制造方面，目前创维在南京建有300亩占地，20多万平方米的工厂，目前已具备设计和生产能力。“做制造很辛苦，在行业里想做好，先把基础的制造做好，还需要依靠品牌的拉动。”吴启楠说，“创维若要在白电上也实现黑电的成绩，没有具备全能力，即使有更好的想法也不行。在行业里也有不少企业遇到挫折，他们莫过于转变太快，布局后产品跟不上，质量跟不上，成本也跟不上，导致企业的亏损严重。”
不过，相比于其他黑电企业，创维进入白电领域的途径并没有采用“并购”的方式切入。对此，吴启楠认为，企业的并购需要合适的时机。在转型白电的路上，很多企业会进行小规模的并购，但很多时候，这样的并购并没有带来很大的价值。因为白电的特殊性，比如并购对象的设备、模具等是原来的，在并购之后要企业重新组建。“现在的人工成本越来越高，并购老工厂也是负担，他们的工艺是旧的，生产方式也是旧的，所以，我们说并购需要很好的时机。”
对创维来说，白电产品的很多原理都相似，但结构不一样，大到门、抽屉，再到里面的结构，生产上都用专有的模具、专用设备和生产线。“假设我使用OEM，找了格力、美的、海信等，因为产品的专业性，这些代工不一定做，如果我们找小厂他们又没有接单能力，因为每个厂家都走自己的工艺路线，综合下来，我们选择了自建工厂。”吴启楠说。
兼容黑白渠道
对于黑白产品的渠道联动，吴启楠说市场都能够接受，“经销商代理和零售创维的白电产品既可以增加销售额，也可以增加利润，他们何乐而不为？”在原有渠道上，零售商和经销商给创维的地方分公司代理的市场需求产生了拉力，经销商可以通过白电产品增加销售额。
从目前国内白电的整体情况来看，中国三四线市场的增量非常大，而创维的渠道也在省级、地级铺设完备。据了解，对于三四线市场，创维在网络上具备一定的占有量，而更多的是受其他制约条件的限制，如运营能力，“因为白电的验收成本很高，如果频繁周转，可能没有空间。”吴启楠说。
针对三四线城市的渠道，创维目前试行了几个模式，如县乡结合体模式，把乡镇的客户和县城的客户做在一个平台上，由厂家直接发货到县城。“如果厂家发到分公司，分公司发到办公室，办公室到县城，县城到乡镇，可能物流转了几道。因为我们是分公司制，我们直接从厂家发到县城，一个县城有一两个专卖店，加上是乡镇店，我们可以把他变成供应商，整合在一起发货。”
除了县乡结合，创维还推行了专卖店模式，给予三四级市场的专卖店优惠政策支持。相比过去只是做彩电等黑电的专卖店，创维现在把冰箱、洗衣机等整合在一起。吴启楠举了一个例子：“在过去专卖店卖彩电一年销售五百万元就是非常好的业绩了，现在我们结合白电，给政策优惠，也增加了这家店的销售，展示空间也好了，销售额一年可以从五百万增加到八百万。”针对一二级市场，创维过去是“农村包围城市”，而现在农村市场有了解决方案，创维也开始布局一二级。“目前主要是进入国美、苏宁等大卖场，或者地级市里的大超市。”吴启楠说。
应战互联网
黑电企业进攻白电市场，除了渠道和技术，目前最大的挑战还有互联网。2013年开始，不少互联网企业进入家电市场，对此，吴启楠说，互联网企业进入家电行业后，只是把价值链重新分割，而不是整合。“比如互联网做空调，他要考虑空调的研发、专业制造、安装配送，现在看来，互联网企业最有价值的是营销部分或者是服务的部分，而在白家电行业，制造是有价值的部分，安装和配送也是有价值的部分，它怎么进行价值链的设计，可能是他需要研究的。”在吴启楠看来，创维没有“互联网焦虑症”。
对于白电领域，“互联网焦虑症”可以说是“互联网启发”，比如白家电产品怎么和互联网服务，并进行一些连接。针对互联网市场，创维在白电上尝试了“定制”，“因为我们根据互联网的使用者的情况定制了年前设计年轻的产品和相对定价较低的产品。”吴启楠说，“我们对产品做了一些区别，线上渠道做一些专供，针对线上购买的群体，他们需求的冰箱的容积数比较小，或者没有多门，而且他们对价格比较敏感，他们对产品的复杂程度没有那么高。所以，我们定制了互联网的型号给他们。”
对于在互联网平台的消费者，大多是都是80后、90后的消费者，他们对“老品牌”创维品牌不陌生，且不排斥。而在业内，海尔、容升、美的等白电品牌在网上也推出了专供或者定制型号的产品。可以说，利用消费群体的需求，创维在网上的布局相对来说比较高效。
而在O2O方面，创维也在尝试特有的模式。“当前中国主流的品牌在互联网渠道布局的过程中，都属于探索过程，且没有唯一的方案，因为如O2O等模式于互联网本身就是新鲜事物。有的人在网上看，看完之后就到店里买，也有的直接下单买，这都是一种和互联网结合的消费模式。”吴启楠说，看到互联网的潮流，企业要了解、理解、洞悉，并观察它给传统行业带来什么样的变化，必须顺着潮流利用它。“我们不能看到某些互联网模式成功了，就否定自己，把自己的优势打掉，那是没有意义的。”
进入2014年，黑电企业纷纷竖起了白电大旗，但这样的跑马圈地并不是始于今年，早在之前，康佳、海信、长虹等巨头企业已经纷纷开始进入白电领域。白电市场集中度相对较低、利润空间较大是不少企业看重白电的原因之一，此外蓬勃发展的农村市场，也为白电市场的放量带来了机遇。
对黑电巨头创维来说，相比传统的黑电产品，创维的冰箱洗衣机等白电产品在2013年却逆势增长，依靠初期的二三线市场策略和2012年以来的黑白联动策略，其业绩不断攀升，成为创维电器有力的战略产业组合力量。在未来，将进一步挖掘创维固有的渠道潜力，进一步快速增长也是非常值得预期。
不过，面对近几年创维快速发展的白电业务，创维电器总经理吴启楠却认为创维在白电里不能算是成功，更多的是起步和发展阶段。“在白电领域，我们抓住了创维的核心品牌因素。在战略方向上，我们尊重和顺从白电行业的规律。所以，创维在白电领域的战略，从定位、运营上都是适应行业发展趋势的。”吴启楠说，白电不能用照搬黑电的形式发展，必须适应行业的规律。
坚持自主生产
在白电领域的生产线上，创维于南京自建了工厂，一步一步稳扎地发展白电——2011年，创维只开发了冰箱，到了2012年才逐步把生产线铺开；到2013年，随着生产线的落成，创维上了洗衣机的项目。“我们尊重行业发展的规律，根据我们的能力来进行合理的布局。”吴启楠说。
“要把白电做好，必须要尊重白电的行业规律。”吴启楠说，“黑电是颠覆式的创新，走的是技术路线，而白电是继承式的创新，走的是工艺路线。”的确，如吴启楠说，手机、电视等产品，市场上很多品牌只做研发和营销，制造环节可以省略，但是在白电领域里，几乎做得好的企业都没有选择代工的模式。
吴启楠在2011年加入创维后便投身于创维的白电业务里。“我们花了很多的时间，研究行业的规律，当时就定下来，创维要进入白电，要具备三个能力，第一个是产品开发的能力，第二个是规模制造的能力，第三个是渠道运营的能力。”
在制造方面，目前创维在南京建有300亩占地，20多万平方米的工厂，目前已具备设计和生产能力。“做制造很辛苦，在行业里想做好，先把基础的制造做好，还需要依靠品牌的拉动。”吴启楠说，“创维若要在白电上也实现黑电的成绩，没有具备全能力，即使有更好的想法也不行。在行业里也有不少企业遇到挫折，他们莫过于转变太快，布局后产品跟不上，质量跟不上，成本也跟不上，导致企业的亏损严重。”
不过，相比于其他黑电企业，创维进入白电领域的途径并没有采用“并购”的方式切入。对此，吴启楠认为，企业的并购需要合适的时机。在转型白电的路上，很多企业会进行小规模的并购，但很多时候，这样的并购并没有带来很大的价值。因为白电的特殊性，比如并购对象的设备、模具等是原来的，在并购之后要企业重新组建。“现在的人工成本越来越高，并购老工厂也是负担，他们的工艺是旧的，生产方式也是旧的，所以，我们说并购需要很好的时机。”
对创维来说，白电产品的很多原理都相似，但结构不一样，大到门、抽屉，再到里面的结构，生产上都用专有的模具、专用设备和生产线。“假设我使用OEM，找了格力、美的、海信等，因为产品的专业性，这些代工不一定做，如果我们找小厂他们又没有接单能力，因为每个厂家都走自己的工艺路线，综合下来，我们选择了自建工厂。”吴启楠说。
兼容黑白渠道
对于黑白产品的渠道联动，吴启楠说市场都能够接受，“经销商代理和零售创维的白电产品既可以增加销售额，也可以增加利润，他们何乐而不为？”在原有渠道上，零售商和经销商给创维的地方分公司代理的市场需求产生了拉力，经销商可以通过白电产品增加销售额。
从目前国内白电的整体情况来看，中国三四线市场的增量非常大，而创维的渠道也在省级、地级铺设完备。据了解，对于三四线市场，创维在网络上具备一定的占有量，而更多的是受其他制约条件的限制，如运营能力，“因为白电的验收成本很高，如果频繁周转，可能没有空间。”吴启楠说。
针对三四线城市的渠道，创维目前试行了几个模式，如县乡结合体模式，把乡镇的客户和县城的客户做在一个平台上，由厂家直接发货到县城。“如果厂家发到分公司，分公司发到办公室，办公室到县城，县城到乡镇，可能物流转了几道。因为我们是分公司制，我们直接从厂家发到县城，一个县城有一两个专卖店，加上是乡镇店，我们可以把他变成供应商，整合在一起发货。”
除了县乡结合，创维还推行了专卖店模式，给予三四级市场的专卖店优惠政策支持。相比过去只是做彩电等黑电的专卖店，创维现在把冰箱、洗衣机等整合在一起。吴启楠举了一个例子：“在过去专卖店卖彩电一年销售五百万元就是非常好的业绩了，现在我们结合白电，给政策优惠，也增加了这家店的销售，展示空间也好了，销售额一年可以从五百万增加到八百万。”针对一二级市场，创维过去是“农村包围城市”，而现在农村市场有了解决方案，创维也开始布局一二级。“目前主要是进入国美、苏宁等大卖场，或者地级市里的大超市。”吴启楠说。
应战互联网
黑电企业进攻白电市场，除了渠道和技术，目前最大的挑战还有互联网。2013年开始，不少互联网企业进入家电市场，对此，吴启楠说，互联网企业进入家电行业后，只是把价值链重新分割，而不是整合。“比如互联网做空调，他要考虑空调的研发、专业制造、安装配送，现在看来，互联网企业最有价值的是营销部分或者是服务的部分，而在白家电行业，制造是有价值的部分，安装和配送也是有价值的部分，它怎么进行价值链的设计，可能是他需要研究的。”在吴启楠看来，创维没有“互联网焦虑症”。
对于白电领域，“互联网焦虑症”可以说是“互联网启发”，比如白家电产品怎么和互联网服务，并进行一些连接。针对互联网市场，创维在白电上尝试了“定制”，“因为我们根据互联网的使用者的情况定制了年前设计年轻的产品和相对定价较低的产品。”吴启楠说，“我们对产品做了一些区别，线上渠道做一些专供，针对线上购买的群体，他们需求的冰箱的容积数比较小，或者没有多门，而且他们对价格比较敏感，他们对产品的复杂程度没有那么高。所以，我们定制了互联网的型号给他们。”
对于在互联网平台的消费者，大多是都是80后、90后的消费者，他们对“老品牌”创维品牌不陌生，且不排斥。而在业内，海尔、容升、美的等白电品牌在网上也推出了专供或者定制型号的产品。可以说，利用消费群体的需求，创维在网上的布局相对来说比较高效。
而在O2O方面，创维也在尝试特有的模式。“当前中国主流的品牌在互联网渠道布局的过程中，都属于探索过程，且没有唯一的方案，因为如O2O等模式于互联网本身就是新鲜事物。有的人在网上看，看完之后就到店里买，也有的直接下单买，这都是一种和互联网结合的消费模式。”吴启楠说，看到互联网的潮流，企业要了解、理解、洞悉，并观察它给传统行业带来什么样的变化，必须顺着潮流利用它。“我们不能看到某些互联网模式成功了，就否定自己，把自己的优势打掉，那是没有意义的。”