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摘 要：星级酒店相比于普通的酒店来说，能够满足人们多个方面的需求，不管是吃、住、游等，均能提供优质的服务，体现出综合性的服务特征。正是拥有着相对于复杂的服务体系，星级酒店的成本控制体现出交叉性强、错综复杂的问题，属于管理难度较高的行业。本文重点概述价值链视角下星级酒店成本管理的具体路径，通过准确分析价值链的相关内容，明确其对于星级酒店成本管理工作产生的影响。
关键词：价值链;星级酒店;成本管理;路径
星级酒店的配套设施更加的完善，同时相应的服务功能更加的齐全，因此产生的运营成本较高，在实际管理的过程中，存有较大的难度。经济型酒店的投入较少，相应的运营成本低廉，所以在房价竞争中，占据着相对于明显的优势，可以吸引更多的客户。经过对比发现，星级酒店与一般经济型酒店在客流量、服务水平等多个方面存在着差异，如果星级酒店未能及时地分析当前的情况，对相应的成本采取合理的管理模式，将会使得发展受阻，严重影响到经济效益的提升，需要积极地做出改变，结合价值链的视角进行全方位的分析。
一、星级酒店的价值链概述
1.特征分析
对比于经济型酒店来说，星级酒店提供的服务更加多元，具备着多样的功能，如娱乐、餐饮及会议等等，服务类型多种多样，房价相较于经济型酒店来说更高。对比于快捷酒店而言，星级酒店更加舒适，同时也具有较强的安全性。除了具备着相应的优势之外，星级酒店在投资成本以及房价方面明显高于普通的酒店，因其服务设施更加完善，所以相应的成本投入更高。星级酒店的房屋建筑风格大气，在装修上更加的奢华，配置更加的多样，给人一种赏心悦目之感。星级酒店凭借着优良的服务模式吸引了众多的客户，同时服务人员较多，具有极大的管理难度，需要耗费较多的时间及资金成本。
2.价值链分析
在波特的观点中，企业的价值链涵盖着开发、生产及销售等多个方面，企业价值的创造往往包括主营业务和非主营业务，行政性部分也被列入其中。酒店行业本身就是第三产业，价值链的表现形式与第一和第二产业间存在着显著的差异，可以适当地参考波特的价值链原理，构建起相应的模型，以便更加直观的分析。星级酒店的价值链链条均是以满足客户的需求为目标，为客户们创造出相应的价值为根本，最终实现星级酒店价值的增值。星级酒店的价值链涉及到的多个活动环节呈现出紧扣的状态，给经营及管理提供了有效的支持，为酒店的发展创收。活动创造价值的高低往往和成本紧密地联系到一起，从价值链的角度上加以分析，成本管理成为了一项重要的工作。
二、星级酒店价值链对成本管理产生的影响
酒店成本管理是一项重要的工作，关系到酒店的运营及发展，属于命脉所在，餐饮成本及客房成本等等，均会影响到酒店的成本管理细节。成本管理是星级酒店营利的主要举措，同时也是影响到竞争水平的关键，但是众多的星级酒店并未将控制成本的工作合理地落实到实处。星级酒店的成本管理应该重视全面性，根据当前星级酒店的成本运营规律，适当地优化相应的成本投入，保证完善成本的结构，促使相应的风险及时的规避，对全部的经营活动做到有效的成本控制。经过对星级酒店的价值链进行详细的分析，能够清楚地了解到星级酒店全面成本管理的重点，依照相应的战略规划，促使星级酒店具备着基本的核心竞争力。结合之前的叙述，星级价值链主要是由多个环节共同组成，其属于一个相互依存的整体。在价值链的不同环节相互依存的过程中，当某一环节的方式及效果产生了影响之后，都会直接对其他环节的成本及效率产生影响。任何的企业成本及价值链之间存在着密切的联系，成本可以适当地进行分摊，将其合理地分摊至各个价值链环节中，由此通过相应的成本协调及管理优化，促使成本优势得以彰显。通过对价值链的科学分析，明确了星级酒店的成本管理在价值链视角下应该落实的意义，为了更好地提升成本管理的成效，需要寻找科学的路径，保证妥善地处理一些细节性的问题。
三、价值链角度下星级酒店成本管理的路径
1.优化内部机制，构建管理系统
星级酒店的生命线就是让经营收入逐步增加，同时适当控制相应的成本，以此提升星级酒店成本管理的水平及效率，促使利润率得到有效的加强。应该积极地构建起完善的内部管理机制，工作涉及到的多个环节，均需要做出合理的分析，构建起较为科学且完善的成本管理系统。在酒店内部的控制机构，应该积极地重视酒店价值链的覆盖情况，保证每一位工作人员的主动性充分体现出来，落实好相应的成本管理及经营，促使酒店承受的管理压力得到有效的缓解。酒店可以在不同的工作细节上加以完善：对采购环节的成本管理给予高度的关注，在保证产品质量的同时，合理地区分采购的价格，适当地控制产品及采购成本间的关系，正确看待采购成本的科学手段。在材料验收阶段的成本管理同样重要，应该分析订单及实际的货物，保证产品的规格及名称等相互对应，其质量标准还应该严格的执行，充分结合酒店的实际情况，让原材料真正地运用至实处。在实际验收的阶段，酒店应该安排专业的人员参与相关的工作，配备方面需要保证职责和权利不发生冲突。酒店的营业环节也应该格外地重视成本管理的问题，做好客房以及客房内部设备的合理维护，依照客房的基本情况，制定出相应的预防方案，预估可能发生的情况，确定科学的保养计划，对于一切问题，及时地采取措施加以处理。
2.落实成本核算，构建考核标准及权责制度
依照酒店成本管理中存在的主要问题做出合理的分析，财务部门需要依照各个部门及各个项目的成本控制特征加以分析，同时还需要准确地分析资源要素的安排情况，落实相应的预算工作，根据具体的预算指标，完成基本的任务规划。应该准确地分析员工们的意见，结合着星级酒店的实际情况，确定严谨的考核标准，保证年度成本预算工作落实到实处，将年度制定指标合理地分解至不同的部门负责人，使其可以落实较为细致的工作。还需要强化基本的监督力度，構建起科学的权责划分体系，明确成本核算的具体标准，分析权责划分的相关制度，促使权责更加明确。酒店应该积极的聘请专业的人员参与到相关的工作中，展开定期的抽查，强化对成本管理的监管和监控，鼓励员工们的个人行为得以规范。在成本管理的相关措施中，需要积极的完善相关的追责制度，若是出现了问题，应该及时地将责任进行划分，追究至具体的部门中。将负责人以及员工的目标及任务逐步明确，促使他们的工作成效更加明显。 3.注重人力资源管理力度，强化员工自身素质
重视对酒店人员的科学管理，同时关注其基本的素质和专业的技能，酒店可以依照员工们的岗位技能，做出相对合理的分析，根据他们的素质需求，确定对应的培训制度。为了让员工们的学习积极性稳步地提升，需要格外重视他们专业技能水平的强化，酒店可以设立薪酬机制，对于拥有着专业技术和专业能力的人员大力培养，使其获得应有的报酬和奖励，在后续的工作中更加的努力。如果是一些专业性较差、工作不主动的员工，酒店应该适当地采取惩戒制度加以警醒，由此强化他们对自身工作的关注度。酒店的财务管理部门还应该格外地关注控制机制的完善和健全，采取合理的措施，保证财务人员的专业知识及素质水平等稳步的提升，还需要适当地设计科学的管控框架，运用相对于合理的工作程序，起到良好的管理成效。酒店人员应该具备着基本的服务意识，明确自身的工作性质，因酒店服务具有弹性大的特点，需要采取合理的干预措施，保证规范相关人员的行为。酒店管理需要积极地构建起组织框架，科学地组织员工们开展相应的工作，由此适当规避一些经营过程中的风险问题。酒店还需要依照自身的发展情况，适当完善相关的监督机制，通过不断地完善一些细节之处，保证其更好地为成本管理工作服务，对于员工们的工作进行科学的督促，使其不断地规范自身的行为举止。
4.落实精细化管理的模式，降低相应的营销成本
在新的时期，应该重视酒店管理的实际成果，适当地融入新的理念和新的思路，保证其更好地为新时代背景下星级酒店的发展服务。应该格外关注酒店管理模式的创新与完善，依照酒店的具体情况，适当地运行精细化管理的模式，全面落实精细化管理的细节之处，依照酒店的运营方案，制定出相应的经营指标，通过层层的分解与分析，将对应的任务分配给各个部门和班组个人。另外，还应该适当地分析采购的成本，严格把控经营成本的支出，避免出现浪费的问题。重视集中采购制度，适当地推行相应的直供体制，适当地减少中间环节的代采成本，保证采购的资源能够实现有效的共享。在库存管理中，还需要适当地构建起完善的台账登记制度，由此能够保证采购的质量水平，同时还能让相应的服务水平稳步地提升。重视与酒店运营物质储备的配套管理，注重合理的管理力度，明确与其他材料的日常管制，在实行全面统计的实践中，分析出企业的成本管控情况。酒店应该格外地重视对餐具的合理管控，形成有序的管理模式，适当地控制相关资源的损耗。采取查漏补缺的方式，适当地完成精细化管理的基本目标，保证让酒店的成本控制能力水平得到稳步的提升。
四、结语
对于星级酒店而言，成本管理的目标就是让酒店的生命周期逐步延长，在确保酒店服务质量的情况下，适当控制相应的经营成本，促使盈利的目标得以实现。星级酒店在落实成本管理工作的时候，需要清楚地认识到主要的任务，采取科学地、举措适当地落实成本计划，合理地完成成本预测，实现对目标成本的优化管理，保证强化成本核算的基本力度，适当控制相应的支出，让相应的分析工作落实到实处，以此强化星级酒店的竞争力，确保经济效益的提升目标得以实现。通过本文的概述，在价值链的视角上分析了星级酒店想要实现成本管理的目标的具体行动，希望提出的各项举措，可以为广大的工作人员提供科学的参考，使其在后续的工作实践中，积极地运用相应的措施，由此巩固相应的经营成果。
参考文献：
[1]方君娟.价值链视角下星级酒店成本管理的优化策略[J].企业改革与管理，2018（19）：175-176.
[2]东秀萍，杜亚苛.酒店业供给侧改革研究——以“互联网+”杭州高星级酒店为例[J].经贸实践，2018（07）：89+91.
[3]金渝琳.目标成本管理在高星级酒店中的应用——以GM酒店为例[J].财会通讯，2017（32）：60-64.
[4]朱玮.节约模式下政-企-协三方助力湖南两型酒店转型升级路径研究[J].旅游纵览（下半月），2017（06）：83-85.
[5]程月明，张学军，程怡.基于价值链的星级酒店成本管理的路径探究[J].管理观察，2017（09）：23-25.
[6]黃英.基于混合生命周期评价的酒店碳足迹测评创新研究[J].湖南社会科学，2016（06）：120-125.
作者简介：谭亚楠（1984- ），女，吉林长春人，硕士，长春大学旅游学院教师，研究方向：酒店管理
关键词：价值链;星级酒店;成本管理;路径
星级酒店的配套设施更加的完善，同时相应的服务功能更加的齐全，因此产生的运营成本较高，在实际管理的过程中，存有较大的难度。经济型酒店的投入较少，相应的运营成本低廉，所以在房价竞争中，占据着相对于明显的优势，可以吸引更多的客户。经过对比发现，星级酒店与一般经济型酒店在客流量、服务水平等多个方面存在着差异，如果星级酒店未能及时地分析当前的情况，对相应的成本采取合理的管理模式，将会使得发展受阻，严重影响到经济效益的提升，需要积极地做出改变，结合价值链的视角进行全方位的分析。
一、星级酒店的价值链概述
1.特征分析
对比于经济型酒店来说，星级酒店提供的服务更加多元，具备着多样的功能，如娱乐、餐饮及会议等等，服务类型多种多样，房价相较于经济型酒店来说更高。对比于快捷酒店而言，星级酒店更加舒适，同时也具有较强的安全性。除了具备着相应的优势之外，星级酒店在投资成本以及房价方面明显高于普通的酒店，因其服务设施更加完善，所以相应的成本投入更高。星级酒店的房屋建筑风格大气，在装修上更加的奢华，配置更加的多样，给人一种赏心悦目之感。星级酒店凭借着优良的服务模式吸引了众多的客户，同时服务人员较多，具有极大的管理难度，需要耗费较多的时间及资金成本。
2.价值链分析
在波特的观点中，企业的价值链涵盖着开发、生产及销售等多个方面，企业价值的创造往往包括主营业务和非主营业务，行政性部分也被列入其中。酒店行业本身就是第三产业，价值链的表现形式与第一和第二产业间存在着显著的差异，可以适当地参考波特的价值链原理，构建起相应的模型，以便更加直观的分析。星级酒店的价值链链条均是以满足客户的需求为目标，为客户们创造出相应的价值为根本，最终实现星级酒店价值的增值。星级酒店的价值链涉及到的多个活动环节呈现出紧扣的状态，给经营及管理提供了有效的支持，为酒店的发展创收。活动创造价值的高低往往和成本紧密地联系到一起，从价值链的角度上加以分析，成本管理成为了一项重要的工作。
二、星级酒店价值链对成本管理产生的影响
酒店成本管理是一项重要的工作，关系到酒店的运营及发展，属于命脉所在，餐饮成本及客房成本等等，均会影响到酒店的成本管理细节。成本管理是星级酒店营利的主要举措，同时也是影响到竞争水平的关键，但是众多的星级酒店并未将控制成本的工作合理地落实到实处。星级酒店的成本管理应该重视全面性，根据当前星级酒店的成本运营规律，适当地优化相应的成本投入，保证完善成本的结构，促使相应的风险及时的规避，对全部的经营活动做到有效的成本控制。经过对星级酒店的价值链进行详细的分析，能够清楚地了解到星级酒店全面成本管理的重点，依照相应的战略规划，促使星级酒店具备着基本的核心竞争力。结合之前的叙述，星级价值链主要是由多个环节共同组成，其属于一个相互依存的整体。在价值链的不同环节相互依存的过程中，当某一环节的方式及效果产生了影响之后，都会直接对其他环节的成本及效率产生影响。任何的企业成本及价值链之间存在着密切的联系，成本可以适当地进行分摊，将其合理地分摊至各个价值链环节中，由此通过相应的成本协调及管理优化，促使成本优势得以彰显。通过对价值链的科学分析，明确了星级酒店的成本管理在价值链视角下应该落实的意义，为了更好地提升成本管理的成效，需要寻找科学的路径，保证妥善地处理一些细节性的问题。
三、价值链角度下星级酒店成本管理的路径
1.优化内部机制，构建管理系统
星级酒店的生命线就是让经营收入逐步增加，同时适当控制相应的成本，以此提升星级酒店成本管理的水平及效率，促使利润率得到有效的加强。应该积极地构建起完善的内部管理机制，工作涉及到的多个环节，均需要做出合理的分析，构建起较为科学且完善的成本管理系统。在酒店内部的控制机构，应该积极地重视酒店价值链的覆盖情况，保证每一位工作人员的主动性充分体现出来，落实好相应的成本管理及经营，促使酒店承受的管理压力得到有效的缓解。酒店可以在不同的工作细节上加以完善：对采购环节的成本管理给予高度的关注，在保证产品质量的同时，合理地区分采购的价格，适当地控制产品及采购成本间的关系，正确看待采购成本的科学手段。在材料验收阶段的成本管理同样重要，应该分析订单及实际的货物，保证产品的规格及名称等相互对应，其质量标准还应该严格的执行，充分结合酒店的实际情况，让原材料真正地运用至实处。在实际验收的阶段，酒店应该安排专业的人员参与相关的工作，配备方面需要保证职责和权利不发生冲突。酒店的营业环节也应该格外地重视成本管理的问题，做好客房以及客房内部设备的合理维护，依照客房的基本情况，制定出相应的预防方案，预估可能发生的情况，确定科学的保养计划，对于一切问题，及时地采取措施加以处理。
2.落实成本核算，构建考核标准及权责制度
依照酒店成本管理中存在的主要问题做出合理的分析，财务部门需要依照各个部门及各个项目的成本控制特征加以分析，同时还需要准确地分析资源要素的安排情况，落实相应的预算工作，根据具体的预算指标，完成基本的任务规划。应该准确地分析员工们的意见，结合着星级酒店的实际情况，确定严谨的考核标准，保证年度成本预算工作落实到实处，将年度制定指标合理地分解至不同的部门负责人，使其可以落实较为细致的工作。还需要强化基本的监督力度，構建起科学的权责划分体系，明确成本核算的具体标准，分析权责划分的相关制度，促使权责更加明确。酒店应该积极的聘请专业的人员参与到相关的工作中，展开定期的抽查，强化对成本管理的监管和监控，鼓励员工们的个人行为得以规范。在成本管理的相关措施中，需要积极的完善相关的追责制度，若是出现了问题，应该及时地将责任进行划分，追究至具体的部门中。将负责人以及员工的目标及任务逐步明确，促使他们的工作成效更加明显。 3.注重人力资源管理力度，强化员工自身素质
重视对酒店人员的科学管理，同时关注其基本的素质和专业的技能，酒店可以依照员工们的岗位技能，做出相对合理的分析，根据他们的素质需求，确定对应的培训制度。为了让员工们的学习积极性稳步地提升，需要格外重视他们专业技能水平的强化，酒店可以设立薪酬机制，对于拥有着专业技术和专业能力的人员大力培养，使其获得应有的报酬和奖励，在后续的工作中更加的努力。如果是一些专业性较差、工作不主动的员工，酒店应该适当地采取惩戒制度加以警醒，由此强化他们对自身工作的关注度。酒店的财务管理部门还应该格外地关注控制机制的完善和健全，采取合理的措施，保证财务人员的专业知识及素质水平等稳步的提升，还需要适当地设计科学的管控框架，运用相对于合理的工作程序，起到良好的管理成效。酒店人员应该具备着基本的服务意识，明确自身的工作性质，因酒店服务具有弹性大的特点，需要采取合理的干预措施，保证规范相关人员的行为。酒店管理需要积极地构建起组织框架，科学地组织员工们开展相应的工作，由此适当规避一些经营过程中的风险问题。酒店还需要依照自身的发展情况，适当完善相关的监督机制，通过不断地完善一些细节之处，保证其更好地为成本管理工作服务，对于员工们的工作进行科学的督促，使其不断地规范自身的行为举止。
4.落实精细化管理的模式，降低相应的营销成本
在新的时期，应该重视酒店管理的实际成果，适当地融入新的理念和新的思路，保证其更好地为新时代背景下星级酒店的发展服务。应该格外关注酒店管理模式的创新与完善，依照酒店的具体情况，适当地运行精细化管理的模式，全面落实精细化管理的细节之处，依照酒店的运营方案，制定出相应的经营指标，通过层层的分解与分析，将对应的任务分配给各个部门和班组个人。另外，还应该适当地分析采购的成本，严格把控经营成本的支出，避免出现浪费的问题。重视集中采购制度，适当地推行相应的直供体制，适当地减少中间环节的代采成本，保证采购的资源能够实现有效的共享。在库存管理中，还需要适当地构建起完善的台账登记制度，由此能够保证采购的质量水平，同时还能让相应的服务水平稳步地提升。重视与酒店运营物质储备的配套管理，注重合理的管理力度，明确与其他材料的日常管制，在实行全面统计的实践中，分析出企业的成本管控情况。酒店应该格外地重视对餐具的合理管控，形成有序的管理模式，适当地控制相关资源的损耗。采取查漏补缺的方式，适当地完成精细化管理的基本目标，保证让酒店的成本控制能力水平得到稳步的提升。
四、结语
对于星级酒店而言，成本管理的目标就是让酒店的生命周期逐步延长，在确保酒店服务质量的情况下，适当控制相应的经营成本，促使盈利的目标得以实现。星级酒店在落实成本管理工作的时候，需要清楚地认识到主要的任务，采取科学地、举措适当地落实成本计划，合理地完成成本预测，实现对目标成本的优化管理，保证强化成本核算的基本力度，适当控制相应的支出，让相应的分析工作落实到实处，以此强化星级酒店的竞争力，确保经济效益的提升目标得以实现。通过本文的概述，在价值链的视角上分析了星级酒店想要实现成本管理的目标的具体行动，希望提出的各项举措，可以为广大的工作人员提供科学的参考，使其在后续的工作实践中，积极地运用相应的措施，由此巩固相应的经营成果。
参考文献：
[1]方君娟.价值链视角下星级酒店成本管理的优化策略[J].企业改革与管理，2018（19）：175-176.
[2]东秀萍，杜亚苛.酒店业供给侧改革研究——以“互联网+”杭州高星级酒店为例[J].经贸实践，2018（07）：89+91.
[3]金渝琳.目标成本管理在高星级酒店中的应用——以GM酒店为例[J].财会通讯，2017（32）：60-64.
[4]朱玮.节约模式下政-企-协三方助力湖南两型酒店转型升级路径研究[J].旅游纵览（下半月），2017（06）：83-85.
[5]程月明，张学军，程怡.基于价值链的星级酒店成本管理的路径探究[J].管理观察，2017（09）：23-25.
[6]黃英.基于混合生命周期评价的酒店碳足迹测评创新研究[J].湖南社会科学，2016（06）：120-125.
作者简介：谭亚楠（1984- ），女，吉林长春人，硕士，长春大学旅游学院教师，研究方向：酒店管理