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相对于其他企业,创维创造了一个奇迹:在老板出事之后,企业不仅避免了崩塌,甚至还在壮大。
度创造中国彩电业奇迹达到人生巅峰、又一度因串谋盗窃及诈骗罪名入狱的创维创始人黄宏生,在经历了人生最黑暗的几个春秋后,7月4日悄然出狱。消息传出后,创维数码[1.90 10.47%](00751.HK)高调大涨,股价最高攀至2.06港元,最终以1.93港元收盘,涨幅达12.87%。
而创维的高管带给黄宏生的礼物是:2008年创维共实现营收153.29亿港元,同比增12.5%;年度盈利5.03亿港元。
“后黄宏生时代”
黄宏生可算得上是上世纪深圳乃至国内电子行业的“风云人物”。5万元起家创办创维,从“彩电大王”到入围“中国富豪排行榜”,黄宏生创造了又一个深圳的财富神话。黄宏生的故事并没有因其入狱而消失,相反创维现代职业经理人管理机制的设立,却让这个“悲情企业家”和创维依然保持着千丝万缕的联系。
按照德隆模式,在公司核心人物出事之后,资本与实体帝国随之轰然倒塌,大多数时候被国企接管,随着对企业原罪的清算,民企的核心竞争力一并遭到清算。而创维却走出了一条新路:在核心人物出事之后,通过职业经理人团队保证了企业正常运转度过危机,既保留了中国民营企业的市场竞争力,也降低了社会成本,同时拂去中国职业经理人的资本泡沫回归本源。
深圳彩电界的一位高管说,“老黄的管理可以分为两个阶段,从‘抠门’到‘分权’,在创业初期,黄宏生对员工出手并不阔绰,这也直接导致了销售总经理陆强华的出走。陆的出走拉走了100多名销售部门的片区经理及骨干员工,创维集团营销系统遭遇重创,2000年中报亏损1.26亿元。这也是一个转折点,黄宏生开始放权并加大激励。之后,从椰树集团辞职的张学斌来到创维任中国区总裁,他向黄宏生要权:成立彩电事业部,要这个事业部的经营权、人事权、财务权,3000万元之内,不需要老板批准。”
“当时列出的权限是很大的,我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人,我希望董事长的一些观念要转变。”让张学斌没想到的是,黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。张学斌事后回忆说。
黄宏生与团队刻意划分了创始人与公司的界限,强调创维“是一个治理结构规范完善的上市公司,其生产、经营、管理不会因任何个人因素而受到影响”的决策,为后来的职业经理人团队奠定了基石。黄宏生在狱中写给创维董事局信的内容正在成为现实——“创维如今进入了一个‘后老板’时代。一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的,因为在全球企业发展的长河中,很多世界级的公司已经成功地代代相传,给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
接班人不负重望
创维在黄宏生出事之前,初步完成了现代职业经理人管理机制的架设,这是黄入狱之后创维没有土崩瓦解的基础。家电行业资深观察人士刘步尘认为,其“钦点”的王殿甫和张学斌这前后两任创维数码董事局主席兼CEO、执行董事杨东文等职业经理人团队的努力也使得创维在“后黄宏生时代”走上了规范健康的发展道路。
创维集团的首席执行官张学斌,理解自己无法成为一言九鼎的创业者,但是可以成为拥有管理大权的经理人。张学斌向黄宏生“夺权”时,向黄宏生递交财权、人权、物权、经营权清单,“逼迫”黄宏生转变观念,“董事长不是事必躬亲的前线猛将。”随之他建立了一套与产品最终市场表现挂钩的激励机制,花费了两年左右的时间建立了一套内部制度。
自由评论人叶檀认为,创维在黄宏生入狱后已显现出职业经理人制度的形神俱备,经理人团队顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波,以回购等方式保证了创维股价不倒,把握住了产品的升级时间,通过分公司法人化与股权激励,使经理人团队利益捆绑在一起。
在黄宏生入狱的数年间,创维已发生了不少改变。期间完成了王殿甫与张学斌之间的董事会主席兼CEO职位平稳交接;在经营业务调整方面,曾被黄寄以厚望的创维手机业务以2元钱的价格卖掉80%的股份;而机顶盒业务也已筹备分拆上市多年,等待A股IPO。在公司架构方面,创维已启动了分公司法人制的改革。
管理层的礼物
黄宏生出狱,刺激了创维数码股价接连上涨。这不仅是资本市场对于黄宏生企业家能力的肯定,更是对于职业经理人模式的肯定。
在主营业务——彩电业务方面,创维已经积极地向平板产业上游延展,于去年与LGD共同投建了年产2000万片产能的液晶模组产线,并合资成立了平板显示技术研发公司。
在销售方面,由于平板的普及在国内日渐成熟,同时兼以展开
“家电下乡”、“家电以旧换薪”等政府主导的家电消费刺激政策的业务。
创维数码近日公布的2008年度财报显示,期内共实现营收153.29亿港元,同比增12.5%;年度盈利5.03亿港元。其中创维机顶盒产品在内地的营业额为9.01亿港元,同比增加28.3%。创维的梦想是,2010年实现20047元的销售规模。
据创维数码在香港联交所发布销售数据显示:截至2009年5月30日,创维彩电在国内销售平板电视40.1万台,比去年同期的33.2万台增加21%。创维在中国大陆液晶电视市场的销售量和销售额占有率均位居第一。
创维模式显示出中国市场真正的理性所在,以及中国企业的希望所在,这些职业经理人具有专业素质与敬业精神,与创业者的明智和市场的宽容叠加在一起,开启了职业经理人时代的大幕,摆脱了以往清算式的、鱼死网破式的企业发展路径。
如今,依然持有创维近40%股权的黄宏生的去向问题,一直成为业界关注的焦点。在外界看来,黄宏生重返创维的可能性非常小,自己重新创业的可能性更大。北京大成律师事务所王宝勇律师介绍,按香港公司法的相关规定,有犯罪记录的人士,不能在任何公司担任董事。一时间,他可能进入互联网业、房地产业的传闻风起云涌。
然而,也有人说这只是黄宏生为重新回到创维所释放的烟雾弹,他会放弃为之付出过巨大努力和心血的创维吗?
度创造中国彩电业奇迹达到人生巅峰、又一度因串谋盗窃及诈骗罪名入狱的创维创始人黄宏生,在经历了人生最黑暗的几个春秋后,7月4日悄然出狱。消息传出后,创维数码[1.90 10.47%](00751.HK)高调大涨,股价最高攀至2.06港元,最终以1.93港元收盘,涨幅达12.87%。
而创维的高管带给黄宏生的礼物是:2008年创维共实现营收153.29亿港元,同比增12.5%;年度盈利5.03亿港元。
“后黄宏生时代”
黄宏生可算得上是上世纪深圳乃至国内电子行业的“风云人物”。5万元起家创办创维,从“彩电大王”到入围“中国富豪排行榜”,黄宏生创造了又一个深圳的财富神话。黄宏生的故事并没有因其入狱而消失,相反创维现代职业经理人管理机制的设立,却让这个“悲情企业家”和创维依然保持着千丝万缕的联系。
按照德隆模式,在公司核心人物出事之后,资本与实体帝国随之轰然倒塌,大多数时候被国企接管,随着对企业原罪的清算,民企的核心竞争力一并遭到清算。而创维却走出了一条新路:在核心人物出事之后,通过职业经理人团队保证了企业正常运转度过危机,既保留了中国民营企业的市场竞争力,也降低了社会成本,同时拂去中国职业经理人的资本泡沫回归本源。
深圳彩电界的一位高管说,“老黄的管理可以分为两个阶段,从‘抠门’到‘分权’,在创业初期,黄宏生对员工出手并不阔绰,这也直接导致了销售总经理陆强华的出走。陆的出走拉走了100多名销售部门的片区经理及骨干员工,创维集团营销系统遭遇重创,2000年中报亏损1.26亿元。这也是一个转折点,黄宏生开始放权并加大激励。之后,从椰树集团辞职的张学斌来到创维任中国区总裁,他向黄宏生要权:成立彩电事业部,要这个事业部的经营权、人事权、财务权,3000万元之内,不需要老板批准。”
“当时列出的权限是很大的,我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人,我希望董事长的一些观念要转变。”让张学斌没想到的是,黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。张学斌事后回忆说。
黄宏生与团队刻意划分了创始人与公司的界限,强调创维“是一个治理结构规范完善的上市公司,其生产、经营、管理不会因任何个人因素而受到影响”的决策,为后来的职业经理人团队奠定了基石。黄宏生在狱中写给创维董事局信的内容正在成为现实——“创维如今进入了一个‘后老板’时代。一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的,因为在全球企业发展的长河中,很多世界级的公司已经成功地代代相传,给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
接班人不负重望
创维在黄宏生出事之前,初步完成了现代职业经理人管理机制的架设,这是黄入狱之后创维没有土崩瓦解的基础。家电行业资深观察人士刘步尘认为,其“钦点”的王殿甫和张学斌这前后两任创维数码董事局主席兼CEO、执行董事杨东文等职业经理人团队的努力也使得创维在“后黄宏生时代”走上了规范健康的发展道路。
创维集团的首席执行官张学斌,理解自己无法成为一言九鼎的创业者,但是可以成为拥有管理大权的经理人。张学斌向黄宏生“夺权”时,向黄宏生递交财权、人权、物权、经营权清单,“逼迫”黄宏生转变观念,“董事长不是事必躬亲的前线猛将。”随之他建立了一套与产品最终市场表现挂钩的激励机制,花费了两年左右的时间建立了一套内部制度。
自由评论人叶檀认为,创维在黄宏生入狱后已显现出职业经理人制度的形神俱备,经理人团队顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波,以回购等方式保证了创维股价不倒,把握住了产品的升级时间,通过分公司法人化与股权激励,使经理人团队利益捆绑在一起。
在黄宏生入狱的数年间,创维已发生了不少改变。期间完成了王殿甫与张学斌之间的董事会主席兼CEO职位平稳交接;在经营业务调整方面,曾被黄寄以厚望的创维手机业务以2元钱的价格卖掉80%的股份;而机顶盒业务也已筹备分拆上市多年,等待A股IPO。在公司架构方面,创维已启动了分公司法人制的改革。
管理层的礼物
黄宏生出狱,刺激了创维数码股价接连上涨。这不仅是资本市场对于黄宏生企业家能力的肯定,更是对于职业经理人模式的肯定。
在主营业务——彩电业务方面,创维已经积极地向平板产业上游延展,于去年与LGD共同投建了年产2000万片产能的液晶模组产线,并合资成立了平板显示技术研发公司。
在销售方面,由于平板的普及在国内日渐成熟,同时兼以展开
“家电下乡”、“家电以旧换薪”等政府主导的家电消费刺激政策的业务。
创维数码近日公布的2008年度财报显示,期内共实现营收153.29亿港元,同比增12.5%;年度盈利5.03亿港元。其中创维机顶盒产品在内地的营业额为9.01亿港元,同比增加28.3%。创维的梦想是,2010年实现20047元的销售规模。
据创维数码在香港联交所发布销售数据显示:截至2009年5月30日,创维彩电在国内销售平板电视40.1万台,比去年同期的33.2万台增加21%。创维在中国大陆液晶电视市场的销售量和销售额占有率均位居第一。
创维模式显示出中国市场真正的理性所在,以及中国企业的希望所在,这些职业经理人具有专业素质与敬业精神,与创业者的明智和市场的宽容叠加在一起,开启了职业经理人时代的大幕,摆脱了以往清算式的、鱼死网破式的企业发展路径。
如今,依然持有创维近40%股权的黄宏生的去向问题,一直成为业界关注的焦点。在外界看来,黄宏生重返创维的可能性非常小,自己重新创业的可能性更大。北京大成律师事务所王宝勇律师介绍,按香港公司法的相关规定,有犯罪记录的人士,不能在任何公司担任董事。一时间,他可能进入互联网业、房地产业的传闻风起云涌。
然而,也有人说这只是黄宏生为重新回到创维所释放的烟雾弹,他会放弃为之付出过巨大努力和心血的创维吗?