2003年是中国入世后的第2年，为了与国际接轨，中国的许多金融企业（包括银行、保险、证券和基金等）正在考虑或已经进行国际标准管理软件选型和实施，特别是股份制商业银行。
　　尽管各自情况不同，大多数金融企业在选型和实施中都不可避免要遇到下述6个问题,我称之为金融信息化的六道坎儿。
　　
　　先上系统，还是先进行 业务流程重组
　　
　　国内外大量经验表明，最佳的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能来设计切实可行的业务流程并实施，也就是说，在软件实施过程中完成企业流程再造（BPR）。过去许多企业先做单独的BPR，结果BPR报告中的业务流程蓝图勾画得太远、太美，像天上的月亮，可望而不可及！
　　这个问题在目前的中国更为严重，因为中国与世界的管理实践差距很大。虽然我们现在具有非常开放的心态，但是管理的变革涉及到管理思想、管理流程及管理系统等3方面的变化，只能是渐变，不可能突变。特别需要强调的是，所谓思想，即个体观念和集体观念，大部分是看不见摸不着的，只有很少的部分可以被固化在电脑系统中，或者在流程、规章中明确规定。这些思想观念虽然无法在一夜之间改变，却起着关键的作用（比如单独或合谋有意无意输错数据，可以导致严重的后果）。
　　有意思的是，“思想”和“软件”都属于“无限期耐用品”，不会磨损折旧，因而应当尽早采用，以降低长期平均成本和提高投资回报率。同时，又要不断对思想和软件进行更新和版本升级。
　　
　　在本地习惯与国际实践 不一致时，向谁靠拢？
　　
　　在大多数情况下，如果能够向国际最佳实践靠近，应当逐步靠近。这是因为西方的金融市场已有超过百年连续积累的成熟管理经验，而我们的市场经济还处在建立的过程中，金融更是刚刚起步。没有市场，便没有市场管理；没有成熟的市场，便没有成熟的市场管理，包括管理经验、思想、模型和算法。另一方面，受互联网、WTO和Basel 新资本协议等因素的影响，全球银行业的业务和监管规范愈益趋同。为了参与国际金融市场竞争，我们必须遵守国际游戏规则，并吸收国际最佳实践。
　　最为重要的是，要选择“既高度国际化又充分本土化的软件”。高度国际化要求包含欧洲、北美和亚太的各种实践，而充分本土化则要求本地语言、本地法规、本地业务实践和本地服务支持4个方面全部到位。以SAP的人力资源系统（HR System）为例，它支持欧美和亚太等地40多个国家的工资核算体系，在中国有汉语简体字版，符合全国各地的劳动法规，可以满足中国工资福利核算及各种人事管理制度；SAP在上海和北京设有数十人的本地支持和HR本土化开发及实施队伍。目前，SAP HR已接受了40多个中国用户的成功使用。
　　
　　选用一家企业级套件，还是组合多家部门级软件？
　　
　　国际上的趋势是：在可能的情况下，尽量选择一家或少数几家企业级套件供应商，愈少愈好。并且应进行统一规划，分步实现。
　　现在市场上有3种类型的企业应用软件系统：部门级（division-level）、企业级(enterprise-level)和行业级(industry-level)或跨企业级(enterprise-level)软件。Siebel只提供客户服务部门等的管理软件CRM，属于部门级软件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供银行核心业务系统，属于企业级软件；SAP同时提供ERP、CRM和银行及保险的核心业务系统，属于行业级软件。互联网时代的行业级解决方案不仅提供单个企业内部的业务处理，而且提供跨企业的业务交易实现。这就是通过建立标准化的行业业务流程、规则和术语及电子商务平台来实现的协同电子商务。
　　然而，目前应用软件的标准化程度远没有硬件、数据库和操作系统高，不同厂商的应用软件包含不同的行业业务流程、规则和术语，这些软件之间通常需要大量的数据接口。因此，随着供应商的增加，历史系统增加，数据接口、项目管理和系统维护的难度会呈几何级数增加。最终不得不像旧住房拆迁一样，花很大代价改造和整合大量的老系统。
　　无论你选择多少家厂商，统一规划、分期实现对于管理系统的建设非常必要。因为系统各个部分高度互补，而且资源和学习能力有限，所以应当分阶段进行，包括分步推进功能范围和地域范围。一般的做法是在确定软件供应商后，选择一家咨询公司，由该咨询给公司的人员在总行（总公司）和一家分行（分公司）实施和培训，然后再由咨询公司和用户共同在全行（公司）进行推广。
　　有一种担心是认为选用一家总供应商会导致垄断问题。其实这个问题没有表面上看起来那么严重，比如，我们现在都在同时使用微软的Windows和Office软件，为什么不担心微软垄断呢？因为微软有现存的或潜在的竞争对手。如果它的价格或服务太不合理，将会失去大量的现有客户，并且很难吸引新客户，最终会被现存的或潜在的竞争对手所取代。实际上，只要有潜在的竞争对手，真正的垄断就不存在。所以，盖茨经常提醒自己和员工：微软离崩溃可能只有18个月。
　　如果有一天你真需要换供应商，替代一套历史系统比替代多套容易得多。
　　
　　先上什么，后上什么？
　　
　　国际上的主流是：采用先进标准软件先更新改造管理系统，再逐步替换核心业务系统。在管理系统现代化的过程中，通常从ERP开始，包括对人、财、物的管理，即人力资源管理、财务管理和固定资产及采购管理等系统的建立。其中大多数从财务系统的建立（包括财务会计和管理会计）入手。然后建立金融分析系统，包括获利能力分析(如资金转移定价FTP)、风险分析（如资产负债管理ALM）、绩效（价值）分析（如经济附加价值EVA）。其中大多数从获利分析入手。最后建立集中的客户信息和关系管理系统；存款系统和贷款系统；资金交易和支付系统等。其中，人力资源管理系统相对独立于业务线，因此可以提前或推后上。我将这样做的原因称之为现代金融管理的“四线”和“三标”：
　　四线是指客户线、产品线、员工线和财务线。管理层关心的问题是：每个客户、每个产品和每个员工各赚多少钱（花多少钱），即前三线对第四线的贡献。
　　三标是指（会计）利润、（综合）绩效和（经济）价值。股东关心的目标是：公司当前的盈利、未来的潜力和在市场上的价值。公司当前的利润即公司过去业绩在当前所实现的会计利润。未来的潜力依赖于四线的状况：如客户满意度和市场份额，产品创新和业务处理能力，员工培训和组织发展，现金流和投资回报及风险等。如何把未来的战略目标转化为现在的实际行动呢？使用平衡计分卡建立激励机制，把四线统一起来，实现综合绩效评估和风险管理。
　　公司在市场上的价值等于公司当期利润和未来期望利润（风险调整后的利润）的现值的总净现值。风险调整后的资本回报即RAROC。更进一步，从股东投资回报的角度看，应该考虑经济利润，即会计利润扣除机会成本（例如投资办银行的钱本可以投资在证券或房地产）。另一方面，传统的会计费用项目可能会是投资项目，例如银行员工的培训应当视为人力资本投资。通过这些（风险、机会成本和投资性费用）及其他调整，会计利润将变成经济附加价值（EVA）。如何把股东的目标转化为管理层和员工的行动呢？使用EVA指标的平衡计分卡，实现价值管理。
　　对应于客户、产品、员工和财务等四线，有CRM、核心业务、HR和财务等部门运营管理系统及企业战略管理系统。企业战略管理系统是跨部门、企业层面的管理系统，对四线实现统一管理。
　　如何通过这些系统实现利润管理、绩效管理和价值管理呢？我们以现代商业银行管理系统的建设为例:
　　A.通过实施财务管理和（广义）管理会计模块，实现获利能力分析和财务预算控制，达到利润管理的目标。
　　广义管理会计模块包括财务会计、管理会计和资金转移定价（FTP）等。财务会计用于记录、归集和报告收入和费用等；管理会计用于分摊（非资金）费用；FTP用于资金定价，即资金费用分摊。受数据的限制，FTP可从单库法开始，过渡到多库法和单笔交易法，并逐步实现按客户、产品、业务单元和渠道等方面的、不同程度分类的获利能力分析。
　　B.通过实施资产负债管理系统（ALM）和信用风险管理系统，实现风险分析和资金预算控制，达到风险管理的目标。
　　根据Basel新资本协议框架，风险管理包括市场风险、信用风险和操作风险的管理。资产负债管理系统ALM（主要用于利率风险的管理）主要用以解决市场风险管理。信用风险是Basel新资本协议的重点；信用风险管理系统应当支持新协议所要求的3种信用风险计量方法（标准法、基础内部法和高级内部法）及信用风险化解原则（如保押、对冲和分散）。操作风险是相对新的概念；操作风险管理系统应当结合贷款管理系统，以实现贷款流程和审批的优化。值得注意的是，虽然要求最终与Basel新资本协议接轨是2005年以后的事，由于风险评估和计算方法（例如历史模拟法）的要求（3年以上的数据），数据准备需要从现在开始。
　　获利分析系统和风险管理系统的结合可构成基本的业务定价系统。业务定价包括产品定价和服务定价。
　　以贷款产品定价为例。贷款利率应反映贷款成本、风险和利润3部分，即 贷款利率＝贷款成本＋贷款风险值＋贷款利润率。其中成本包括直接成本和间接费用。直接成本可用FTP系统所确定的资金利率，间接费用即为管理会计系统所分摊的非资金费用。风险定价应当反映贷款方的信用风险和贷款项目的风险（如贷款期限和抵押品），由信用风险管理系统确定。最后，一笔贷款的利润率的确定需要考虑市场上的平均利润率、竞争对手的利率和贷款方对银行的未来价值。
　　C.通过实施人力资源和企业战略管理系统，初步实现综合绩效评估和战略发展规划，达到绩效管理的初级目标。
　　根据银行的战略发展目标，确定人力资本等方面的发展规划、关键绩效指标KPI及其相关负责人，并对他们使用平衡计分卡进行考评和激励。如果不与获利分析系统和风险管理系统相结合，绩效管理系统可能是不全面的（如未考虑风险因素）、不及时的（如非实时数据）和半手工的。
　　上述3类系统的全面结合可以构成全面、及时和直通式的（STP）价值管理系统，实现价值管理的高级目标。
　　
　　是开发为主， 还是配置为主？
　　
　　在可能的情况下，应当选择成熟的标准软件，以（参数）配置为主，尽量减少（程序）开发。
　　这个问题涉及到“开发软件”与“标准软件”的区别。
　　开发软件是针对特定客户当前提出的特定需求所开发的结果，就事论事；不能满足其他客户的需求或未来新出现的需求，缺乏通用性和前瞻性。每当有新产品推出、新法规要求或组织改变时，企业需要重新开发系统，不但周期长（几个月或几年）、成本高，而且会有大量接口，导致系统运行慢且维护复杂。
　　标准应用软件的出现就是为了解决上述问题。它赖以成功的基础是业务流程的标准化和程序技术的标准化。尽管不同国家、不同企业的业务有差异，但其业务流程的基本要素和经营目标是一致的。尽管可行的业务流程或要素组合可以有无穷多种，但最优业务流程或要素组合只有一种或少数几种。应用软件技术本身的标准化就是使软件系统的零部件实现标准化，可以像积木一样灵活对接、组装和替换。
　　成熟的标准软件应当满足大部分客户90％以上的需求，把支持普通新产品的反应周期缩短为几周甚至几天，把IT的成本降低30％甚至50％以上。选择成熟的标准软件相对容易，只要选择最好的供应商。但在确定软件供应商后，需要选择一家咨询公司，进行需求调研、系统配置和用户培训。优秀的咨询公司将帮助用户取得很好的使用效果并完成知识转移。
　　
　　谁来主导项目， 业务部门还是IT部门
　　
　　项目的统一规划应当由IT部门主导。如果采用成熟的标准应用软件，项目实施和维护的主要参与者是相关业务部门。如果采用企业级或行业级的标准应用软件，应当由领导层亲自参与项目实施过程。
　　目前中国大多数银行的IT部门地位偏低，不具有足够的权威进行跨部门统一规划。作为数据最密集的行业，银行的IT部门和CTO/CIO的地位应当举足轻重。另一方面，目前大多数业务部门和领导层对应用软件的选型、实施和维护的认识及参与存在较大差距。许多业务人员和管理人员认为，管理软件选型、实施和维护完全是或主要是IT部门的工作。这是一种急需改正的误解。
　　在金融信息化的道路上，也没有翻不过去的山，没有迈不过去的坎儿。排除掉所有失败的可能，剩下的只有成功！
　　（作者为SAP中国金融业总监）