由于工作关系，笔者经常参与
　　一些信息化建设项目的论证、投标的评议、施工的验收、成果的评审等活动，经常会遇到有些项目因事前缺少必要的咨询而致使建设项目工程留下难以弥补的缺陷和造成不必要的资金浪费的现象。在交谈中，主建方与承建方发自内心最多的一句感言是：如果当初做一下咨询就好了。
　　何为咨询
　　“咨询”一词，具有询问、谋划、商量、磋商等含义，是通过知识、经验，对各种信息、资料进行加工和综合研发的智力劳动过程，它具有参谋性、服务性的功能，现已成为社会、经济、政治、军事活动中，辅助决策的重要手段，并已逐渐形成为一门应用软科学。
　　为何咨询
　　众所周知，人的知识与技能的获取只有两个渠道，一是直接渠道，即通过身体力行从实践中日积月累，由溪成河、由河汇海；二是间接渠道，即通过学习书本或汲取他人的经验、教训来获取。伟大的物理学家牛顿曾说过：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”可人生苦短，不可能事事实践，所以大量的知识要靠后一个途径来解决。常言道：读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如神仙指路。咨询就是通往这个途径最便捷的平台。
　　在日常工作中，由于种种原因，咨询往往被忽视了，有些用户自以为我最熟悉业务、最了解需求、最清楚流程，所以我最有发言权和决定权。更有甚者，认为咨询是搞务虚和形式主义，是一种不自信的表现，是在为可能出现的失误买保险。毋庸置疑，以上所讲的四个“最”的确是用户的长项。但是客观地说，四“最”也有短板，即缺少信息化类的相关专业知识和实践。以政务信息化建设为例，它是一项系统工程，涉及到政策法规、技术标准、行业规范、业务流程、上下互通、左右相联、数据共享、权限认证、保密安全、科技前瞻、顶层设计等，涵盖了社会科学与自然科学中的诸多学科，这不是一两个人能掌控的。经验证明，一个成功的信息化项目，必须要经过如下的科学流程——咨询、需求调研、可行性分析、技术方案、专家论证、立项报告、批复、招投标（监理、施工）、方案实施、硬软件测评、培训、试运行、微调、验收等必备环节才能奏效。不难看出，咨询是被列在了首位，为什么呢？这是由于人们知识的局限性、信息化工程的复杂性和实施的科学性所决定的，否则就易走弯路、事倍功半。
　　咨询何人
　　当下社会上做咨询工作的机构并不少见，以往在人们的印象中，此类机构多为三老（老干部、老专家、老教授）赋闲、发挥余热的地方，可今非昔比，上了档次，已成为人才集聚之地，而且门类众多、分工细腻、管理有序。但不可否认的是，在现实中咨询机构还是存在着架构大小、业绩多少、水平高低、良莠不齐等问题。因此，在咨询之前，选择何家机构、何类专业人才大有学问，要慎重、别小视，故要有所遵循：
　　首先，专业要对口。要看咨询对象的业务专长与你的工作属性和即将上马的项目是否匹配。
　　其次，结构要合理。一个理想的结构应由三类人员优化组合而成。一类是专家（理论功底厚、院校背景深）；一类是干家（身经百战、经验丰富、颇有阅历、曾主持过若干成功项目）；一类是杂家（政治、经济、行政、技术、文笔兼通的复合型人才）。
　　最后，业绩要有佳。在查看咨询对象业绩时要有所侧重，既要多选一些与你的需求类同的案例，同时还要注意，不仅要查其资质、阅其资料、听其讲述，更要对案例进行实地考察，特别是要认真地走访并听取相关用户的评价和建议。
　　如何咨询
　　咨询前要做好自身的诸多准备和对咨询对象的遴选，以及掌握好方法与技巧，提示如下：
　　第一，观念要创新。即不形而上学，要把咨询看成是一种理念、一种科学的工作方法，不只是在事前，还要贯穿于项目建设的全过程。
　　第二，形式要多样。即咨询渠道和对象多样化，不要只局限于向咨询机构求教。古人云：三人行必有我师。要向业内权威的部门、机构、企业、人才请教，选好“老师”、用好“外脑”。
　　第三，底數要摸清。即咨询前要做好功课，深入了解部门的现状（网络、硬件、软件、数据、安全、应用、业务流程等），收集与整理好与项目有关的信息和资料，特别是上级的要求、下级的水平、同级的接口，做到知己。
　　第四，需求要清晰。即要把谁要做、做什么，调研好、梳理清，提炼并形成项目的功能指标与性能指标体系（这也是事后的验收标准与依据）。
　　第五，谈访要结合。即在咨询过程中既要有座谈，又要请对方到现场考察并与一线的应用人员互动，以利感性与理性的结合，做到知彼。
　　第六，意见要规范。即咨询过后要形成规范的文字材料，以备查备用。
　　第七，摆位要正确。即咨询报告不等同于规划与方案，是辅助决策的范畴，它可以拓展我们的思路，但不是决策的唯一依据，要结合用户自身的实际吸纳其合理的部分。
　　（作者单位：天津市人民政府办公厅）