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【中图分类号】F293.3 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
在我国少数地区(以长沙市为例),目前仍存在着一种“特殊”企业,即国有房地产开发企业。说他们“特殊”,就在于他们所经营的房地产商品已经完全市场化,理应按市场环境下,现代企业管理模式进行运作。但是他们现仍为事业单位性质,其内部管理体制及人事管理形式仍保留着计划经济的基本模式。这一特殊性,给企业内部人力资源管理这个新的命题提出了严峻的挑战。在向市场经济转换的过程中,特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中,要从原有的行政的人事管理模式过渡到完全意义上的人力资源管理,实施绩效管理与考核现行先进做法,还有相当长的路要走。如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统,并使之与企业效益、长期发展目标达到协调的关系,需要我们进行深入的探讨和摸索。
1 国有房地产开发企业绩效考核存在的问题
1.1 考核环境受到历史因素的限制
长期的计划经济习惯使得这类“特殊”企业在分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业,造成了竞争力低下。这类企业在劳资关系和分配政策上仍由政府人事部门管理,其工资标准、奖金分配以及各类津补贴都由政府包办。由此长期以来形成了一种历史心态:企业的员工心理上都认为自己是“拿国家钱”、“吃国家饭”,自己的福利待遇似乎与企业无关。因此,国企无形中丧失了对员工收入的奖罚和调节的权力。企业人浮于事,干好干坏一个样等“吃大锅饭”的问题至今没有得到解决,造成企业效率低下,在市场竞争中处于弱势。
人才市场发育滞后,严重影响到这类企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。目前这类国有房地产开发企业,在人事体制上仍然受编制的约束,至今没有“进人权”和“出人权”,人员的进入和流动仍需经上级人事部门审批。企业在人事上基本没有“话语权”,有时甚至没有“知情权”。人员的进入企业只有“拿档案”“妥善安置”的权利。且人员来源和背景复杂,素质也参差不齐,因此,企业根本谈不上人力资源开发,在人事上更谈不上有什么战略目标。
企业模式转变过慢,市场观念和效益观念淡薄,在激烈竞争的外部环境下,企业竞争力软弱,员工缺乏危机感。这类企业都是在上世纪八十年代所谓“大城建”背景下的产物,属全民事业单位。其前身是省、市重点工程建设指挥部,具有部分政府职能,主要任务是为省、市重点工程建设项目拆迁腾地和筹措资金,是当时政府倚重的重要城建力量,在“大城建”的大潮中也曾建功立业,很是活跃了一阵子。但是,随着房地产市场发育的逐步成熟,这类企业渐渐的失去了它原来的政府职能,形势逼近自然转型,把工作重点从“替政府办事”逐渐转到房地产开发,自己“找饭吃”。但是,由于体制仍保留着计划经济时的模式,员工的思维方式也带有深厚的历史痕迹。什么市场观、产品观和效益观都远未提到一定高度来认识,根本谈不上有什么竞争意识。因此,企业停滞不前,被新生的民营企业超越而仍然没有危机感。
1.2 考核管理受到政策与体制约束
企业用人机制的呆板,造成绩效考核激励手段乏力,致使企业里所需要的管理、技术人才流失,也使得外部人才不能流入。
这类企业人员构成有三个来源:一是成立之初从原房地局抽调部分干部和工人;二是政府部门和军队转业干部的安置;三是接收部分大中专学生。从这些人员的构成来看,都是上级指派的,都不是企业“按需所取”的,因此,这些人当中不乏素质低下者,真正熟悉房地产业务的人不多,懂得管理的人不多。有部分懂业务、会管理的佼佼者,因为企业缺乏用人激励机制,人的积极性、主动性和创造性没有调动起来,有的作用得不到发挥,有的走出企业另谋高就,同时,因为受编制和工资政策的制约,外部的优秀人才不能进入企业,有时为了某个项目的开发,即使招聘了部分人才,都是短期行为,因无法解决编制待遇问题而留不住人才。
计划经济体制遗留下来的分配体制弊端,是使绩效考核不能有效实施的主要成因,使得企业内部不能通过平等竞争来消化分配上的矛盾,造成了人员积压和人才短缺的双重矛盾。
由于分配体制上的矛盾,“吃大锅饭”是造成企业冗员积压人才短缺的主要原因,因为“吃大锅饭”,企业养了一批懒人,也因为“吃大锅饭”企业养懒了一批人。长此以往,恶性循环,这类房地产开发企业已经深深陷入人员富余、人才短缺的两难境地。
在这类企业里,即便是认识到绩效考核对于企业发展的意义而采取了一些措施,也因受政府干预过多和不能突破体制瓶颈,企业往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核,使得员工对绩效考核的意义和作用丧失信心。近年来,部分这类企业也曾意识到这些弊端,也曾进行过一些内部改革,对机构设置和员工上岗条件进行了一些调整,但终究只能触及“皮毛”,改革无法引向深入。时间久了,旧的习惯势力又抬头,一切又慢慢恢复老样子。
1.3 考核评价体系尚未完全建立
近年来,这类企业虽然每年要进行所谓绩效考核,也层层签订了责任目标书,但真正意义上的绩效考核评价体系尚未完全建立,主要表现在以下几个方面。
第一,指标设置不当。目前,绩效考核指标设置存在三种通病:一是有的绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核对象所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很全面、很科学、也很合理,但考核起来工作量很大,信息采集难以收齐,执行起来有困难;三是盲目追求量化,考核中只重视量化的指标,不能量化的内容,有时还是很重要的内容都被忽略掉了。
第二,主体不明确。绩效考核的做法应该是企业管理高层组织一个考核班子,形成日常性的考核机制,通过系统、全方位的考核,形成对某个项目和员工的综合评价。但在实际工作中,不少企业考核方法简单,有的以要求职工填报或是写个人工作总结代替考核,有的甚至用群众打分、投票的方式代替细致的考核工作,似乎这样做是客观公正的,其实这种做法是在民主的幌子下进行的一场并不公平的游戏。
第三、执行力不强。首先是考核评价的标准不够清晰、准确。考核中对职工的行为品德、技术水平、工作业绩、工作态度、劳动纪律等缺乏具体的界定标准,以至于很难避免出现“印象考核”。同时,也有一些单位和部门为减轻本部门的行政责任,甚至迎合群众的心理,工作简单化,以技能考试、学历高低和职称等因素进行评估代替考核。有的还渗入很多的人缘因素,以至影响考核结果的客观,公正。其次是考核结果的公开透明度不够,职工积极参与热情不高。有的考核场合让职工参加是摆摆样子,做做形式,没有把职工作为考核的主体,考核缺乏群众监督功能,导致考核与被考核者之间缺乏正常的沟通,双方对考核的结果的认同不一致,因此职工对考核的意义认识不足。同时,有的考核缺乏相应的经济措施,有的措施不够具体,只作原则规定,执行起来无法兑现。有的单位领导怕影响干群关系,考核结果不与工资奖金挂钩,使考核变成了一种荣誉性的评价。因此,考核基本上丧失了它的激励功能,考核作用大打折扣。
再者,绩效考核的方法和标准以及方案缺乏连续性。由于受企业领导人更选的影响,本来一些成功的经验和好的做法未能得到坚持,朝令夕改的现象经常发生,造成了绩效考核的连续性不够,也影响了考核的权威性和严肃性。
2 绩效考核对实现现代企业管理目标的重要意义
高效的企业管理已经成为企业可持续发展和成功的战略性选择,而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为企业管理的各个主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有绩效考核就没有科学有效的企业管理。
(1)绩效考核是企业人事作用和职工流动以及职务升降的依据。通过绩效考核,企业能够比较全面的掌握职工综合信息,较为准确的了解职工个人的能力、专长和工作态度,以及企业能公正的对职工做出综合评价。这些都可以作为人力资源管理中人员作用、职务升降的依据,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的最佳匹配。这对于个人来讲即用其所长,有利于个人的进步和发展;对于企业来讲也有利于人力资源的优化配置,实现真正意义上的各尽所能、人尽其才,形成企业内部科学的用人体系。
目前,在全国很多大型民营房地产企业中,把考核与人事作用挂钩,已经是一种通常的做法。那么国有房地产开发企业一定要把这个问题提到一个高度来认识。尤其要呼吁政府对这类企业在人事作用上松绑、放权,一定要让企业享有人事上的自主权,让企业建立起一个“能者上、庸者下、优者胜、劣者汰”的用人环境。
(2)绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则。绩效考核是实现薪酬分配上公平与效率的重要途径。国有房地产开发企业目前要在完全意义上做到这一点是困难的,但应当在政策允许的背景下,努力探索,另辟蹊径,挣脱人事和分配体制上的羁绊,尽可能争取分配上的调节空间,把绩效考核的结果作为决定员工报酬的重要依据。
3 对长沙市国有房地产开发企业构建绩效考核体系的建议
(1)加大企业改制力度,清除构建绩效考核体系的体制障碍。长沙市现有未改制的国有房地产开发企业10多家,从这类特殊单位实施绩效考核的效果看,可得出这样一个结论:清除构建绩效考核体系的体制障碍迫在眉睫。全面深化事业单位的内部改革,中央、省市都有相关政策规定,具有良好的政策背景和外部环境。必须按照省市有关文件精神,采取切实可靠措施,加大这类企业的改制力度,建立起现代企业管理模式,从而有效推进绩效考核体系的建立。如果不改制,就不能从根本上解决企业的自主权问题、职工身份问题和分配政策问题,企业就会越来没有活力,越来越陷入困境。因此,有关部门要在前一阶段启动改制探索,取得一定经验的基础上,把改制推进到实施阶段。不管补偿安置政策制定、人员安置难度以及历史遗留问题处理有多难多棘手,都要坚定信心,推进改革改制。市建委等有关部门要做出统一部署,改制企业要制定详尽方案,对广大职工做好宣传发动工作,保证改革改制平稳实施。按照现代企业管理模式改制的企业,不但拥有经营上的自主权,还有人力资源管理和薪酬分配上的决定,企业的活力会因此大大增强,在此基础上构建的绩效考核体系才是真正意义上的“自主知识产权”。
(2)绩效管理理念需要创新。理念的创新就是思想的创新,亦即思维方式的创新。在建设社会主义和谐社会的大背景下,在人力资源管理上,要树立人的主体地位,坚持以人为本的思想理念,要打破传统的劳动人事管理的约束,不再把人当作某种形式的工具,而是当作有价值的特殊资源来刻意挖掘。通过绩效考核促使职工不断成长和进步,使其主观能动性和自身的工作潜力得到充分的发挥。同时,要树立科学的人才使用和成长理念。要破除在用人问题上的新的形而上学观念,不在学历、年龄、职称等条件上搞“一刀切”,不作强制要求和硬性规定,不把人才因“划线”而关在门外。在使用人才的过程中,不仅要看其学历、职称,更要考察其思想品德和实际工作能力。要通过绩效考核发现人才,更好的使用人才。再者,要树立全员的绩效意识,高层管理者,要从战略高度来思考如何用绩效管理的方法提升企业的整体管理水平。在绩效考核中管理者应当与员工一视同仁,都是被考核的对象,都要正确对待考核。最后,要建立以绩效为导向的企业文化,让员工时刻明白,企业的岗位安排、薪酬分配,职位升降、员工辞聘等都看成是企业的自然行为。
(3)绩效管理机制必须系统化。绩效考核是一个系统工程,不能孤立地把它看成是一种单纯的工作考核,应从战略的高度,以企业可持续发展为前提,确立绩效考核管理体系。决策者应根据企业战略目标,制定出操作性强,内容涵盖面广的系统“操作软件”。主要照顾到以下几个层面:一是考核机制要坚持公平、全面、赏罚分明和操作简便的原则,对不同的考核对象,采用不同的考核机制。首先要明确绩效考核目的和标准,要以员工的价值创造为考核标准确立依据,使绩效考核科学化、人性化。其次要优化考评方法,以定量考核为主,定性考核为辅的考核原则,形成公正的、科学的、人性的业绩评价体系。二是要细分各类人员在考核体系中的责任。可借鉴项目管理的方法推行绩效考核,把人员的责任分解到考核的各个方面、每一个环节和每一个步骤,形成相互协调、相互监督的考核机制。第一,企业高层要设立一个经常性的考核班子,负责考核的全局。第二,要把各部门员工作为考核的中坚力量,上对企业的绩效管理体系负责,下对自己所主管的部门和员工的绩效负责,形成考核链。第三,要明确所有员工在考核体系的责任和作用。要使员工清醒认识到,自己既是考核的对象,也是考核的推行者和监督者。由此形成上下联动、层层推动的考核格局。
在我国少数地区(以长沙市为例),目前仍存在着一种“特殊”企业,即国有房地产开发企业。说他们“特殊”,就在于他们所经营的房地产商品已经完全市场化,理应按市场环境下,现代企业管理模式进行运作。但是他们现仍为事业单位性质,其内部管理体制及人事管理形式仍保留着计划经济的基本模式。这一特殊性,给企业内部人力资源管理这个新的命题提出了严峻的挑战。在向市场经济转换的过程中,特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中,要从原有的行政的人事管理模式过渡到完全意义上的人力资源管理,实施绩效管理与考核现行先进做法,还有相当长的路要走。如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统,并使之与企业效益、长期发展目标达到协调的关系,需要我们进行深入的探讨和摸索。
1 国有房地产开发企业绩效考核存在的问题
1.1 考核环境受到历史因素的限制
长期的计划经济习惯使得这类“特殊”企业在分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业,造成了竞争力低下。这类企业在劳资关系和分配政策上仍由政府人事部门管理,其工资标准、奖金分配以及各类津补贴都由政府包办。由此长期以来形成了一种历史心态:企业的员工心理上都认为自己是“拿国家钱”、“吃国家饭”,自己的福利待遇似乎与企业无关。因此,国企无形中丧失了对员工收入的奖罚和调节的权力。企业人浮于事,干好干坏一个样等“吃大锅饭”的问题至今没有得到解决,造成企业效率低下,在市场竞争中处于弱势。
人才市场发育滞后,严重影响到这类企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。目前这类国有房地产开发企业,在人事体制上仍然受编制的约束,至今没有“进人权”和“出人权”,人员的进入和流动仍需经上级人事部门审批。企业在人事上基本没有“话语权”,有时甚至没有“知情权”。人员的进入企业只有“拿档案”“妥善安置”的权利。且人员来源和背景复杂,素质也参差不齐,因此,企业根本谈不上人力资源开发,在人事上更谈不上有什么战略目标。
企业模式转变过慢,市场观念和效益观念淡薄,在激烈竞争的外部环境下,企业竞争力软弱,员工缺乏危机感。这类企业都是在上世纪八十年代所谓“大城建”背景下的产物,属全民事业单位。其前身是省、市重点工程建设指挥部,具有部分政府职能,主要任务是为省、市重点工程建设项目拆迁腾地和筹措资金,是当时政府倚重的重要城建力量,在“大城建”的大潮中也曾建功立业,很是活跃了一阵子。但是,随着房地产市场发育的逐步成熟,这类企业渐渐的失去了它原来的政府职能,形势逼近自然转型,把工作重点从“替政府办事”逐渐转到房地产开发,自己“找饭吃”。但是,由于体制仍保留着计划经济时的模式,员工的思维方式也带有深厚的历史痕迹。什么市场观、产品观和效益观都远未提到一定高度来认识,根本谈不上有什么竞争意识。因此,企业停滞不前,被新生的民营企业超越而仍然没有危机感。
1.2 考核管理受到政策与体制约束
企业用人机制的呆板,造成绩效考核激励手段乏力,致使企业里所需要的管理、技术人才流失,也使得外部人才不能流入。
这类企业人员构成有三个来源:一是成立之初从原房地局抽调部分干部和工人;二是政府部门和军队转业干部的安置;三是接收部分大中专学生。从这些人员的构成来看,都是上级指派的,都不是企业“按需所取”的,因此,这些人当中不乏素质低下者,真正熟悉房地产业务的人不多,懂得管理的人不多。有部分懂业务、会管理的佼佼者,因为企业缺乏用人激励机制,人的积极性、主动性和创造性没有调动起来,有的作用得不到发挥,有的走出企业另谋高就,同时,因为受编制和工资政策的制约,外部的优秀人才不能进入企业,有时为了某个项目的开发,即使招聘了部分人才,都是短期行为,因无法解决编制待遇问题而留不住人才。
计划经济体制遗留下来的分配体制弊端,是使绩效考核不能有效实施的主要成因,使得企业内部不能通过平等竞争来消化分配上的矛盾,造成了人员积压和人才短缺的双重矛盾。
由于分配体制上的矛盾,“吃大锅饭”是造成企业冗员积压人才短缺的主要原因,因为“吃大锅饭”,企业养了一批懒人,也因为“吃大锅饭”企业养懒了一批人。长此以往,恶性循环,这类房地产开发企业已经深深陷入人员富余、人才短缺的两难境地。
在这类企业里,即便是认识到绩效考核对于企业发展的意义而采取了一些措施,也因受政府干预过多和不能突破体制瓶颈,企业往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核,使得员工对绩效考核的意义和作用丧失信心。近年来,部分这类企业也曾意识到这些弊端,也曾进行过一些内部改革,对机构设置和员工上岗条件进行了一些调整,但终究只能触及“皮毛”,改革无法引向深入。时间久了,旧的习惯势力又抬头,一切又慢慢恢复老样子。
1.3 考核评价体系尚未完全建立
近年来,这类企业虽然每年要进行所谓绩效考核,也层层签订了责任目标书,但真正意义上的绩效考核评价体系尚未完全建立,主要表现在以下几个方面。
第一,指标设置不当。目前,绩效考核指标设置存在三种通病:一是有的绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核对象所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很全面、很科学、也很合理,但考核起来工作量很大,信息采集难以收齐,执行起来有困难;三是盲目追求量化,考核中只重视量化的指标,不能量化的内容,有时还是很重要的内容都被忽略掉了。
第二,主体不明确。绩效考核的做法应该是企业管理高层组织一个考核班子,形成日常性的考核机制,通过系统、全方位的考核,形成对某个项目和员工的综合评价。但在实际工作中,不少企业考核方法简单,有的以要求职工填报或是写个人工作总结代替考核,有的甚至用群众打分、投票的方式代替细致的考核工作,似乎这样做是客观公正的,其实这种做法是在民主的幌子下进行的一场并不公平的游戏。
第三、执行力不强。首先是考核评价的标准不够清晰、准确。考核中对职工的行为品德、技术水平、工作业绩、工作态度、劳动纪律等缺乏具体的界定标准,以至于很难避免出现“印象考核”。同时,也有一些单位和部门为减轻本部门的行政责任,甚至迎合群众的心理,工作简单化,以技能考试、学历高低和职称等因素进行评估代替考核。有的还渗入很多的人缘因素,以至影响考核结果的客观,公正。其次是考核结果的公开透明度不够,职工积极参与热情不高。有的考核场合让职工参加是摆摆样子,做做形式,没有把职工作为考核的主体,考核缺乏群众监督功能,导致考核与被考核者之间缺乏正常的沟通,双方对考核的结果的认同不一致,因此职工对考核的意义认识不足。同时,有的考核缺乏相应的经济措施,有的措施不够具体,只作原则规定,执行起来无法兑现。有的单位领导怕影响干群关系,考核结果不与工资奖金挂钩,使考核变成了一种荣誉性的评价。因此,考核基本上丧失了它的激励功能,考核作用大打折扣。
再者,绩效考核的方法和标准以及方案缺乏连续性。由于受企业领导人更选的影响,本来一些成功的经验和好的做法未能得到坚持,朝令夕改的现象经常发生,造成了绩效考核的连续性不够,也影响了考核的权威性和严肃性。
2 绩效考核对实现现代企业管理目标的重要意义
高效的企业管理已经成为企业可持续发展和成功的战略性选择,而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为企业管理的各个主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有绩效考核就没有科学有效的企业管理。
(1)绩效考核是企业人事作用和职工流动以及职务升降的依据。通过绩效考核,企业能够比较全面的掌握职工综合信息,较为准确的了解职工个人的能力、专长和工作态度,以及企业能公正的对职工做出综合评价。这些都可以作为人力资源管理中人员作用、职务升降的依据,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的最佳匹配。这对于个人来讲即用其所长,有利于个人的进步和发展;对于企业来讲也有利于人力资源的优化配置,实现真正意义上的各尽所能、人尽其才,形成企业内部科学的用人体系。
目前,在全国很多大型民营房地产企业中,把考核与人事作用挂钩,已经是一种通常的做法。那么国有房地产开发企业一定要把这个问题提到一个高度来认识。尤其要呼吁政府对这类企业在人事作用上松绑、放权,一定要让企业享有人事上的自主权,让企业建立起一个“能者上、庸者下、优者胜、劣者汰”的用人环境。
(2)绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则。绩效考核是实现薪酬分配上公平与效率的重要途径。国有房地产开发企业目前要在完全意义上做到这一点是困难的,但应当在政策允许的背景下,努力探索,另辟蹊径,挣脱人事和分配体制上的羁绊,尽可能争取分配上的调节空间,把绩效考核的结果作为决定员工报酬的重要依据。
3 对长沙市国有房地产开发企业构建绩效考核体系的建议
(1)加大企业改制力度,清除构建绩效考核体系的体制障碍。长沙市现有未改制的国有房地产开发企业10多家,从这类特殊单位实施绩效考核的效果看,可得出这样一个结论:清除构建绩效考核体系的体制障碍迫在眉睫。全面深化事业单位的内部改革,中央、省市都有相关政策规定,具有良好的政策背景和外部环境。必须按照省市有关文件精神,采取切实可靠措施,加大这类企业的改制力度,建立起现代企业管理模式,从而有效推进绩效考核体系的建立。如果不改制,就不能从根本上解决企业的自主权问题、职工身份问题和分配政策问题,企业就会越来没有活力,越来越陷入困境。因此,有关部门要在前一阶段启动改制探索,取得一定经验的基础上,把改制推进到实施阶段。不管补偿安置政策制定、人员安置难度以及历史遗留问题处理有多难多棘手,都要坚定信心,推进改革改制。市建委等有关部门要做出统一部署,改制企业要制定详尽方案,对广大职工做好宣传发动工作,保证改革改制平稳实施。按照现代企业管理模式改制的企业,不但拥有经营上的自主权,还有人力资源管理和薪酬分配上的决定,企业的活力会因此大大增强,在此基础上构建的绩效考核体系才是真正意义上的“自主知识产权”。
(2)绩效管理理念需要创新。理念的创新就是思想的创新,亦即思维方式的创新。在建设社会主义和谐社会的大背景下,在人力资源管理上,要树立人的主体地位,坚持以人为本的思想理念,要打破传统的劳动人事管理的约束,不再把人当作某种形式的工具,而是当作有价值的特殊资源来刻意挖掘。通过绩效考核促使职工不断成长和进步,使其主观能动性和自身的工作潜力得到充分的发挥。同时,要树立科学的人才使用和成长理念。要破除在用人问题上的新的形而上学观念,不在学历、年龄、职称等条件上搞“一刀切”,不作强制要求和硬性规定,不把人才因“划线”而关在门外。在使用人才的过程中,不仅要看其学历、职称,更要考察其思想品德和实际工作能力。要通过绩效考核发现人才,更好的使用人才。再者,要树立全员的绩效意识,高层管理者,要从战略高度来思考如何用绩效管理的方法提升企业的整体管理水平。在绩效考核中管理者应当与员工一视同仁,都是被考核的对象,都要正确对待考核。最后,要建立以绩效为导向的企业文化,让员工时刻明白,企业的岗位安排、薪酬分配,职位升降、员工辞聘等都看成是企业的自然行为。
(3)绩效管理机制必须系统化。绩效考核是一个系统工程,不能孤立地把它看成是一种单纯的工作考核,应从战略的高度,以企业可持续发展为前提,确立绩效考核管理体系。决策者应根据企业战略目标,制定出操作性强,内容涵盖面广的系统“操作软件”。主要照顾到以下几个层面:一是考核机制要坚持公平、全面、赏罚分明和操作简便的原则,对不同的考核对象,采用不同的考核机制。首先要明确绩效考核目的和标准,要以员工的价值创造为考核标准确立依据,使绩效考核科学化、人性化。其次要优化考评方法,以定量考核为主,定性考核为辅的考核原则,形成公正的、科学的、人性的业绩评价体系。二是要细分各类人员在考核体系中的责任。可借鉴项目管理的方法推行绩效考核,把人员的责任分解到考核的各个方面、每一个环节和每一个步骤,形成相互协调、相互监督的考核机制。第一,企业高层要设立一个经常性的考核班子,负责考核的全局。第二,要把各部门员工作为考核的中坚力量,上对企业的绩效管理体系负责,下对自己所主管的部门和员工的绩效负责,形成考核链。第三,要明确所有员工在考核体系的责任和作用。要使员工清醒认识到,自己既是考核的对象,也是考核的推行者和监督者。由此形成上下联动、层层推动的考核格局。