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摘要：在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强工程项目成本管理，是当前项目管理风险控制的重点，在从事房地产行业工程管理实践中，结合一些项目案例，从项目竞标、成本目标、材料制度、施工組织、质量控制和签证管理等多个维度分析了项目亏损的成因。
关键词：项目管理；成本；亏损
当今，大多数房地产开发项目的工程招标基本以低价或次低价中标原则为主，建筑市场承包价相对透明，利润空间有限，如果项目管理漏洞百出，那么亏损是必然的，笔者经历多个房地产开发项目的工程管理，简要分析因管理不善导致项目亏损的几方面原因。
一、仓促或低价投标，成本测算和分析不精细
很多施工企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。以笔者亲身经历的一个22万㎡的低密度住宅项目为例，由于项目工期较紧，招标时间相对仓促，给投标单位的回标时间较短，投标人踏勘现场和当地市场调研太随意，对工程成本测算和分析仓促，最终以“次低价”中标，进场后发现场地条件差、当地土方外运额外缴纳渣土费、施工道路受限、低密度住宅承包工价高等等一系列增加成本项，经测算亏损达一千万左右，导致项目承包人进退两难。
二、无成本控制目标或有目标未执行
很多中小型施工企业的管理体系和制度不健全，项目承包人习惯以经验主义粗放式管理，加上成本管理人员专业度不高，项目未编制目标成本，工程做到哪算到哪，项目盈亏情况就是一本糊涂账。还有一种情况，项目虽有目标成本但却没有严格执行，项目实施过程中无成本返检，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某住宅工程项目，其设计钢筋用量约2000吨，而实际消耗了约2230吨，实际消耗比设计用量多10%以上。
某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标，待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
三、材料管理漏洞大，材料和构配件的采购制度不健全
很多项目无材料采购计划，有经验的材料员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于现阶段企业经营规模的扩大，有些项目材料员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高或部分材料质量达不到标准，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等拉拢采购人员，从而使承包单位难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。
在材料入库、出库阶段，如没有收发制度，材料员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上入库和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
四、质量控制不到位，需要返工或整改
质量控制不到位的项目，需要进行返工、整改等重复施工的现象，加大了工程成本。比如，在目前房地产住宅项目开发过程中，面对客户满意度，品牌房企都会追求品质，委托第三方飞行巡检的普及率越来越高，主要对主体结构实测实量、质量风险等要求较高，如主体结构阶段成型效果不佳，尺寸偏差较大，以及存在大量的其他质量风险项，施工单位为了免受处罚，就必须消耗大量的人力物力对质量问题进行整改，最终增加了成本支出。还有之前笔者经历的项目，交付后出现大量的渗漏水问题，客户无法装修或入住，造成投诉和索赔，最终承包单位花费一百多万的维修和索赔费用。
五、施工组织不合理，导致进度滞后
比如在施工过程中，施工单位不能合理地配置人材机等资源，导致窝工浪费，进度滞后，增加设备租金等；比如，大多甲方在合同中会按理论工期确定基坑降水台班、基坑拉森钢板桩支护工期，如施工方由于自身问题导致进度滞后，将得不到超工期部分的台班或租金签证；如主体结构施工进度缓慢，导致钢管、塔吊和管理费用大大增加，还有可能被甲方处罚，从而导致成本大幅度增加；工程进度缓慢，市场人工成本不断增加。
六、安全事故较多，导致增加费用
施工项目难免会发生不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费，严重的安全事故还有停工风险。如一项目部工人手指被钢管砸断，各种费用就花费20多万，一多层项目因升降机门未按规定及时关闭，卸料工人不慎坠落至一层，各种费用花费130多万，类似因安全事故问题，导致的成本增加的情况比比皆是。
七、签证管理意识淡薄
未全面认识到签证的重要性，签证是对当时当地事件的客观情况的反应，即使签证的内容未得到监理人或发包人的确认，只要承包人严格按照合同约定的签证程序进行，并通过拍照、摄影等有形形式固定现场证据的，涉诉后仍有充分的书面证据还原事实，据以获得相应的赔偿。而实践中，不少建筑企业考虑到与发包人、监理单位的下一步合作或者人情关系，或是项目经理和技术负责人的缺乏索赔意识，施工过程中不签证，对出现的索赔事件也不提，事后产生争议主张赔偿时又无相应的证据支撑，在法庭上也只是“哑巴吃黄连，有苦说不出”。
应当签证的未及时签证，有的发包人代表在施工过程中经常通过口头形式向承包人发指令，比如新增零星工作、设计变更、临时清理非承包人施工范围内的垃圾等，并与承包人通过口头协商费用，事后也未以书面指令覆盖口头指令。承包人只顾着按照指令完成相应工作，既没有像发包人发出书面签证单，也没有对固定现场证据，结算时才发现需要补办签证。而工程进入结算阶段，项目部的大多数人员已撤换，补签是非常麻烦的，而且易造成伪造签证的风险。
签证不符合规范，如前所述，签证的本质就是一份补充协议，即一份合同。因此，一份有效的签证单必须符合前述四个构成要件。实践中，有的签证单上确认人不是合同约定经委托授权的特定人员；有的签证单载明的签证事由及要求含糊不清，如签证金额不确定、工期顺延起止日期不明确等，导致无法将其直接将其作为结算依据。
总而言之，所有的项目经营都是管理出效益，在目前建筑行业强竞争、高标准、严要求的状态下，项目高效管理和精打细算才是降低成本、提高利润的关键点。
参考文献
[1]鲁贵卿著 《工程项目成本管理实论》 p.113 中国建筑工业出版社
[2]中华人民共和国国家标准GB1499.2-2018《钢筋混凝土用钢规范》P.7中华人民共和国国家质量检验检疫总局 中国国家标准化管理委员会
（作者单位：东台市祥生弘景房地产开发有限公司）
关键词：项目管理；成本；亏损
当今，大多数房地产开发项目的工程招标基本以低价或次低价中标原则为主，建筑市场承包价相对透明，利润空间有限，如果项目管理漏洞百出，那么亏损是必然的，笔者经历多个房地产开发项目的工程管理，简要分析因管理不善导致项目亏损的几方面原因。
一、仓促或低价投标，成本测算和分析不精细
很多施工企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。以笔者亲身经历的一个22万㎡的低密度住宅项目为例，由于项目工期较紧，招标时间相对仓促，给投标单位的回标时间较短，投标人踏勘现场和当地市场调研太随意，对工程成本测算和分析仓促，最终以“次低价”中标，进场后发现场地条件差、当地土方外运额外缴纳渣土费、施工道路受限、低密度住宅承包工价高等等一系列增加成本项，经测算亏损达一千万左右，导致项目承包人进退两难。
二、无成本控制目标或有目标未执行
很多中小型施工企业的管理体系和制度不健全，项目承包人习惯以经验主义粗放式管理，加上成本管理人员专业度不高，项目未编制目标成本，工程做到哪算到哪，项目盈亏情况就是一本糊涂账。还有一种情况，项目虽有目标成本但却没有严格执行，项目实施过程中无成本返检，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某住宅工程项目，其设计钢筋用量约2000吨，而实际消耗了约2230吨，实际消耗比设计用量多10%以上。
某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标，待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
三、材料管理漏洞大，材料和构配件的采购制度不健全
很多项目无材料采购计划，有经验的材料员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于现阶段企业经营规模的扩大，有些项目材料员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高或部分材料质量达不到标准，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等拉拢采购人员，从而使承包单位难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。
在材料入库、出库阶段，如没有收发制度，材料员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上入库和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
四、质量控制不到位，需要返工或整改
质量控制不到位的项目，需要进行返工、整改等重复施工的现象，加大了工程成本。比如，在目前房地产住宅项目开发过程中，面对客户满意度，品牌房企都会追求品质，委托第三方飞行巡检的普及率越来越高，主要对主体结构实测实量、质量风险等要求较高，如主体结构阶段成型效果不佳，尺寸偏差较大，以及存在大量的其他质量风险项，施工单位为了免受处罚，就必须消耗大量的人力物力对质量问题进行整改，最终增加了成本支出。还有之前笔者经历的项目，交付后出现大量的渗漏水问题，客户无法装修或入住，造成投诉和索赔，最终承包单位花费一百多万的维修和索赔费用。
五、施工组织不合理，导致进度滞后
比如在施工过程中，施工单位不能合理地配置人材机等资源，导致窝工浪费，进度滞后，增加设备租金等；比如，大多甲方在合同中会按理论工期确定基坑降水台班、基坑拉森钢板桩支护工期，如施工方由于自身问题导致进度滞后，将得不到超工期部分的台班或租金签证；如主体结构施工进度缓慢，导致钢管、塔吊和管理费用大大增加，还有可能被甲方处罚，从而导致成本大幅度增加；工程进度缓慢，市场人工成本不断增加。
六、安全事故较多，导致增加费用
施工项目难免会发生不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费，严重的安全事故还有停工风险。如一项目部工人手指被钢管砸断，各种费用就花费20多万，一多层项目因升降机门未按规定及时关闭，卸料工人不慎坠落至一层，各种费用花费130多万，类似因安全事故问题，导致的成本增加的情况比比皆是。
七、签证管理意识淡薄
未全面认识到签证的重要性，签证是对当时当地事件的客观情况的反应，即使签证的内容未得到监理人或发包人的确认，只要承包人严格按照合同约定的签证程序进行，并通过拍照、摄影等有形形式固定现场证据的，涉诉后仍有充分的书面证据还原事实，据以获得相应的赔偿。而实践中，不少建筑企业考虑到与发包人、监理单位的下一步合作或者人情关系，或是项目经理和技术负责人的缺乏索赔意识，施工过程中不签证，对出现的索赔事件也不提，事后产生争议主张赔偿时又无相应的证据支撑，在法庭上也只是“哑巴吃黄连，有苦说不出”。
应当签证的未及时签证，有的发包人代表在施工过程中经常通过口头形式向承包人发指令，比如新增零星工作、设计变更、临时清理非承包人施工范围内的垃圾等，并与承包人通过口头协商费用，事后也未以书面指令覆盖口头指令。承包人只顾着按照指令完成相应工作，既没有像发包人发出书面签证单，也没有对固定现场证据，结算时才发现需要补办签证。而工程进入结算阶段，项目部的大多数人员已撤换，补签是非常麻烦的，而且易造成伪造签证的风险。
签证不符合规范，如前所述，签证的本质就是一份补充协议，即一份合同。因此，一份有效的签证单必须符合前述四个构成要件。实践中，有的签证单上确认人不是合同约定经委托授权的特定人员；有的签证单载明的签证事由及要求含糊不清，如签证金额不确定、工期顺延起止日期不明确等，导致无法将其直接将其作为结算依据。
总而言之，所有的项目经营都是管理出效益，在目前建筑行业强竞争、高标准、严要求的状态下，项目高效管理和精打细算才是降低成本、提高利润的关键点。
参考文献
[1]鲁贵卿著 《工程项目成本管理实论》 p.113 中国建筑工业出版社
[2]中华人民共和国国家标准GB1499.2-2018《钢筋混凝土用钢规范》P.7中华人民共和国国家质量检验检疫总局 中国国家标准化管理委员会
（作者单位：东台市祥生弘景房地产开发有限公司）