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摘要：可持续发展成为困扰我国家族企业发展的瓶颈难题，其中的一个关键性因素是家族企业人力资源管理方面存在缺陷和问题。文章对目前我国家族企业面临的瓶颈问题进行分析和思考，并提出了优化家族企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理；优化；家族企业；可持续发展
家族企业作为一种企业组织形式，是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，家族成员掌握企业全部或大部
分的所有权和对企业具有实际控制权的企业。我国的家族企业随着改革开放的步伐，在经济体制改革中产生并不断发展。但是可持续发展却成为困扰我国家族企业发展的一个难题。社会上流行一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代败业。美国布鲁克林的家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在继续经营。有关资料统计表明：我国每年大约新生15万家家族式民营企业，同时每年又死亡10万家，有60%的企业在5年内破产，有85%的企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9岁。从“三株”、“兰州黄河”、“爱多”和“大中电器”等知名家族企业从辉煌到没落的蜕变中我们可以发现，人力资源管理是实现家族企业的可持续发展的一个关键性因素。因此必须对目前我国家族企业人力资源管理现状进行分析和思考，寻找其发展中存在的问题，寻求优化家族企业人力资源管理的对策。
一、家族企业人力资源管理的瓶颈问题
我国家族企业在发展过程中，大部分规模较小，而且过早地夭折，一个关键的因素是管理滞后。特别是在人力资源管理上，由于家族企业本身的特点和约束，面临严重的人力资源发展瓶颈。
（一）人力资源配置的封闭性和随意性
家族企业在人力资源配置上不能脱离管理者以家族为重的局限。首先，家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性，无法真正形成动态的、高层次的人才代替机制。血缘、亲缘、地缘关系仍然是我国家族企业获取人力资源的主要方式，企业主一般是按照关系、忠诚度、才能等依次标准将员工分为亲疏不等的类别，并采取内外有别的价值评判标准。家族管理任人唯亲，家族人员占据家族企业中高层决策地位。家族企业内裙带关系严重，在一定程度上阻碍了家族外的社会优秀人才进入企业。其次，随意性的人事安排，抑制了家族企业的活力，导致企业人力资源危机频繁。家族企业虽有很大的灵活性，但是基本人事制度不健全，没有一套科学、合理的招聘、录用、培训、晋升和辞退等制度规范和操作程序，随意性很大，凭借的是企业主的主观判断和经验，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不科学，工作负荷大，而且要求苛刻，一旦违规处罚很重，这样势必挫伤非家族员工的积极性，增加了企业人才外流和人力资源危机的可能性。据统计，我国家族企业的人才流动率大约50%，大大高于正常的15%的人才流动率。
（二）人力资源使用的狭隘性和片面性
家族企业由于各种原因的制约，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，对人才的使用追求“立竿见影”的效果，导致企业的人力资源管理被锁定在较低水平。首先，对人才的认知重视学历轻视能力。家族企业主大部分自身学历比较低，在创业的过程中，他们深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到其企业。但是不少家族企业却走向另一个极端“唯学历论”，不根据企业的发展现状理智地选择合适的人才，不切实际地追求人才的“高消费”，以致出现了广东某公司年薪10万招聘研究生卖猪肉和广东某环保服务公司年薪10万招聘大学生从事清淘化粪池工作。这样用高学历来装点企业门面，慕虚名而不求实效，既增加了企业的成本，又浪费了国家的人力资源。其次，重视技术型人才轻视管理型人才。很多家族企业人才结构单一，忽略企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则，过分注重技术人才，忽视管理人才的引进和培养。技术人员在技术创新和产品研发方面有着优势，很多家族企业在发展过程中不惜重金招揽专业技术人员，但却忽视管理人员的统一配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调，以致企业形成发展不协调的局面：一方面企业有先进的技术能力，产品质量、性能好；另一方面产品成本降不下来，产品销售不出去，售后服务搞不好，结果企业的经济效益并未得到很大改观。
（三）人力资源激励的单一性和缺失性
有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励的方式有物质激励和精神激励。在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业对员工的激励手段主要就是物质刺激形式，忽视人才激励的层次性和多样性，缺乏长期、有效、稳定的利益共沾激励机制。很多企业主对激励的理解就是“奖励加惩罚”的物质刺激，把员工看成是为其挣钱的“机器”。而且物质激励形式单一，仅工资加奖金，缺乏红利、利润分享、员工持股、股票期权等多样化的方式。同时还缺乏科学完善的绩效考评、薪酬和奖惩制度，绩效考评要么流于形式，要么失于公正，真正为企业做出贡献的人得不到表扬和提升。在精神激励方面，有的企业主认为可有可无，不注重情感投入和人文关怀，再加上家族企业内部特殊的人际关系格局，使得圈内人和圈外人划分明显，非家族员工对企业缺乏安全感和归属感，高层次的激励如尊重的需要、自我实现的需要更难以在工作中实现。另外，在家族企业薪酬结构中福利占的比例很低，有的甚至没有，这与国有企业、外资企业有很大的区别。外资企业有带薪休假和年度旅游等福利，国有企业有住房福利，而家族企业在福利的环节几乎是空白，导致人才流动频繁，给家族企业的可持续带来不利的影响。
（四）人力资源开发的短视性和歧视性
员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资，也是企业获得高质量人力资源的重要手段。然而许多家族企业在发展中短期行为和投机心理严重，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，因此注重人才的直接获取，而忽视企业内部人力资源的开发和培养，导致企业可持续发展的后劲不足。许多家族企业没有形成与企业发展相匹配的员工培训机制，视员工培训为负担，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙角，或者等到人员空缺影响正常运作时才向外界招聘。由于时间仓促，很难保证人员的质量。在家族企业里，即使有对员工进行培训，企业主也总是尽可能地给予家族成员，特别是对他们的子女安排最好的教育和培训；而对于家族外的员工，总是持有防备之心，一般不给予他们教育培训投入。大多数家族企业是家族制管理模式，家族成员垄断了企业的最高权利，隔断了高素质人才走向最高决策层的通道，限制了非家族成员的发展空间，非家族员工一般被固定在一个工作岗位上，很少有轮换岗位的机会，也很难从低到高逐级晋升。非家族的员工在这样的环境中工作，意识到自己成长和发展的空间不大，有机会便会跳槽，加剧了家族企业
的人才流失。
二、优化家族企业人力资源管理的对策
家族企业要实现可持续发展，向现代企业迈进，就必须选择科学的发展路径，优化人力资源管理，为家族企业的发展提供强有力的保障。
（一）突破人才家族化的屏障，建立现代企业制度
家族企业发展壮大后，管理层次、管理跨度等方面都出现了一定程度的困难，必须引入现代管理，建立现代企业制度，通过市场来选择职业经理人和员工。家族企业内部管理要由“人治”转向法治，通过制度规范来实现管理人员能上能下，家族成员和非家族成员一视同仁。对于非家族的中高层职员，企业要充分“放权”，给予他们充分发挥的空间和权力，而家族企业的领导可以摆脱具体事务，思考企业长期的发展战略和目标。同时要完善人力资源招聘机制，任人唯贤，而非任人唯亲。家族企业要根据本企业的实际情况，制定科学、合理的人才招聘和选拔程序，保证员工的质量，减少人才的流动。要把价值观作为聘用人才的首要标准；给求职者提供现实的工作预期，不能过分吹嘘或者许诺做不到的事情；要根据本企业的规模等实际状况，选择合理的招聘方式，如广告、中介、熟人介绍等。
（二）树立正确的人才观念，合理使用人才
企业的顺利运行和可持续发展需要多类别、多层次的人才，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等；企业经营中，需要有高层的管理者，也需要生产经营第一线的员工，还需要高级的技术开发的专家等等。首先，家族企业要树立全面的人才观，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽企业切实需要的适用人才，打破学历崇拜和过分重视技术性人才。其次，家族企业应建立员工参与企业管理的有效制度，重视员工的主体性与参与性，重视以职工为主体和第一要素来发展企业；打破“内外有别”的界限，让家族以外的员工有发表意见的机会和权力，使他们合理化建议得到重视和反馈。最后，家族企业要重视对非家族员工的选拔任用。以公平竞争为基础，以效率最大为目标，在用人问题上，坚持“能者上庸者下”的内外一致原则，大胆起用优秀的非家族人员，增强非家族员工对企业的责任感和归属感，保持家族企业的可持续发展。
（三）建立多样化、科学的激励机制
首先，建立科学合理的薪酬体系。薪酬是稳定员工队伍的一个必要条件，科学合理的薪酬结构可以增强企业的吸引力，提高员工的工作积极性。因此家族企业要根据本企业的实际建立一套行之有效的对内具有公正性、对外具有竞争性、对个人具有激励性的薪酬体系。还可以借鉴国外企业的股权制度和期权制度的经验，结合企业实际，通过员工持股计划、管理入股、技术入股计划建立具有竞争力的薪酬体系，使家族企业的利益和员工的利益紧密而且长期地统一起来。其次，建立和完善福利保障制度，增加员工的安全感。改善福利制度，将有助于从硬件上增加企业的魅力，吸引更多的贤才加入企业。企业要建立员工基本生活保障制度，为员工购买必要的保险，从而激发员工的主动性，提高企业的创新能力。企业要合理安排工作时间和休闲时间，可通过提供机动假期、组织休闲活动、旅游等形式进行，使得员工在工作之余有舒缓压力的机会，从而提高工作效率。在平常注重感情投入和人文关怀，提高员工的自我发展意识和增强员工的归属感，从而推动企业的发展，达到个人与企业的双赢。最后，在企业可能的条件下，建立特殊激励机制。家族企业根据企业员工的特殊贡献，给予特殊奖励，如企业创新奖、企业贡献奖等，最大限度地激发人才的主观能动性和创造性，促进企业员工为企业发展出谋献策，不断创新，从而促进企业健康、可持续发展。
（四）建立科学的人力资源开发体系
人力资源是一种“易耗型资源”，需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。建立起适合本企业特点的培训体系是保证家族企业持续发展和员工队伍稳定的关键。有效的培训是企业的需要，也是个人的需要。通过教育和培训，不仅能提高员工的素质、工作效率，而且能使员工感受到企业对自己的重视，从而产生归属感。因此家族企业要立足于本企业，确实开展人力资源培训，要设计培训流程，分析本企业的培训需求，提出有针对性的培训课程体系，并对培训与开发的效果进行评估。同时家族企业要引人现代人力资源开发与管理理念，通过建立一系列明确的规章管理制度，如双向选择制度、竞争上岗制度、利益驱动制度、兼职兼薪制度、绩效管理制度、举贤任能制度等，使人力资源的开发实现制度化、规范化、法制化，为各类人才的脱颖而出、能上能下、能进能出创造良好的条件和氛围。
参考文献：
1、赵秦莲.论家族企业的留人对策[J].科技情报开发与经济,2008(22).
2、邵芳.家族企业发展与人力资源管理对策的思考[J].厦门广播电视大学学报,2008(1).
3、薛福连.家族企业应走出人力资源管理误区[J].中外企业文化,2007(8).
4、朱晓琴,杜朝辉.家族企业人力资源管理新议[J].商场现代化,2007(2).
5、旷开源.我国家族企业人力资源获取模式的缺陷和对策[J].科技进步与对策,2005(4).
（作者单位：福建省中心检验所。作者为工程师）
关键词：人力资源管理；优化；家族企业；可持续发展
家族企业作为一种企业组织形式，是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，家族成员掌握企业全部或大部
分的所有权和对企业具有实际控制权的企业。我国的家族企业随着改革开放的步伐，在经济体制改革中产生并不断发展。但是可持续发展却成为困扰我国家族企业发展的一个难题。社会上流行一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代败业。美国布鲁克林的家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在继续经营。有关资料统计表明：我国每年大约新生15万家家族式民营企业，同时每年又死亡10万家，有60%的企业在5年内破产，有85%的企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9岁。从“三株”、“兰州黄河”、“爱多”和“大中电器”等知名家族企业从辉煌到没落的蜕变中我们可以发现，人力资源管理是实现家族企业的可持续发展的一个关键性因素。因此必须对目前我国家族企业人力资源管理现状进行分析和思考，寻找其发展中存在的问题，寻求优化家族企业人力资源管理的对策。
一、家族企业人力资源管理的瓶颈问题
我国家族企业在发展过程中，大部分规模较小，而且过早地夭折，一个关键的因素是管理滞后。特别是在人力资源管理上，由于家族企业本身的特点和约束，面临严重的人力资源发展瓶颈。
（一）人力资源配置的封闭性和随意性
家族企业在人力资源配置上不能脱离管理者以家族为重的局限。首先，家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性，无法真正形成动态的、高层次的人才代替机制。血缘、亲缘、地缘关系仍然是我国家族企业获取人力资源的主要方式，企业主一般是按照关系、忠诚度、才能等依次标准将员工分为亲疏不等的类别，并采取内外有别的价值评判标准。家族管理任人唯亲，家族人员占据家族企业中高层决策地位。家族企业内裙带关系严重，在一定程度上阻碍了家族外的社会优秀人才进入企业。其次，随意性的人事安排，抑制了家族企业的活力，导致企业人力资源危机频繁。家族企业虽有很大的灵活性，但是基本人事制度不健全，没有一套科学、合理的招聘、录用、培训、晋升和辞退等制度规范和操作程序，随意性很大，凭借的是企业主的主观判断和经验，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不科学，工作负荷大，而且要求苛刻，一旦违规处罚很重，这样势必挫伤非家族员工的积极性，增加了企业人才外流和人力资源危机的可能性。据统计，我国家族企业的人才流动率大约50%，大大高于正常的15%的人才流动率。
（二）人力资源使用的狭隘性和片面性
家族企业由于各种原因的制约，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，对人才的使用追求“立竿见影”的效果，导致企业的人力资源管理被锁定在较低水平。首先，对人才的认知重视学历轻视能力。家族企业主大部分自身学历比较低，在创业的过程中，他们深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到其企业。但是不少家族企业却走向另一个极端“唯学历论”，不根据企业的发展现状理智地选择合适的人才，不切实际地追求人才的“高消费”，以致出现了广东某公司年薪10万招聘研究生卖猪肉和广东某环保服务公司年薪10万招聘大学生从事清淘化粪池工作。这样用高学历来装点企业门面，慕虚名而不求实效，既增加了企业的成本，又浪费了国家的人力资源。其次，重视技术型人才轻视管理型人才。很多家族企业人才结构单一，忽略企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则，过分注重技术人才，忽视管理人才的引进和培养。技术人员在技术创新和产品研发方面有着优势，很多家族企业在发展过程中不惜重金招揽专业技术人员，但却忽视管理人员的统一配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调，以致企业形成发展不协调的局面：一方面企业有先进的技术能力，产品质量、性能好；另一方面产品成本降不下来，产品销售不出去，售后服务搞不好，结果企业的经济效益并未得到很大改观。
（三）人力资源激励的单一性和缺失性
有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励的方式有物质激励和精神激励。在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业对员工的激励手段主要就是物质刺激形式，忽视人才激励的层次性和多样性，缺乏长期、有效、稳定的利益共沾激励机制。很多企业主对激励的理解就是“奖励加惩罚”的物质刺激，把员工看成是为其挣钱的“机器”。而且物质激励形式单一，仅工资加奖金，缺乏红利、利润分享、员工持股、股票期权等多样化的方式。同时还缺乏科学完善的绩效考评、薪酬和奖惩制度，绩效考评要么流于形式，要么失于公正，真正为企业做出贡献的人得不到表扬和提升。在精神激励方面，有的企业主认为可有可无，不注重情感投入和人文关怀，再加上家族企业内部特殊的人际关系格局，使得圈内人和圈外人划分明显，非家族员工对企业缺乏安全感和归属感，高层次的激励如尊重的需要、自我实现的需要更难以在工作中实现。另外，在家族企业薪酬结构中福利占的比例很低，有的甚至没有，这与国有企业、外资企业有很大的区别。外资企业有带薪休假和年度旅游等福利，国有企业有住房福利，而家族企业在福利的环节几乎是空白，导致人才流动频繁，给家族企业的可持续带来不利的影响。
（四）人力资源开发的短视性和歧视性
员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资，也是企业获得高质量人力资源的重要手段。然而许多家族企业在发展中短期行为和投机心理严重，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，因此注重人才的直接获取，而忽视企业内部人力资源的开发和培养，导致企业可持续发展的后劲不足。许多家族企业没有形成与企业发展相匹配的员工培训机制，视员工培训为负担，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙角，或者等到人员空缺影响正常运作时才向外界招聘。由于时间仓促，很难保证人员的质量。在家族企业里，即使有对员工进行培训，企业主也总是尽可能地给予家族成员，特别是对他们的子女安排最好的教育和培训；而对于家族外的员工，总是持有防备之心，一般不给予他们教育培训投入。大多数家族企业是家族制管理模式，家族成员垄断了企业的最高权利，隔断了高素质人才走向最高决策层的通道，限制了非家族成员的发展空间，非家族员工一般被固定在一个工作岗位上，很少有轮换岗位的机会，也很难从低到高逐级晋升。非家族的员工在这样的环境中工作，意识到自己成长和发展的空间不大，有机会便会跳槽，加剧了家族企业
的人才流失。
二、优化家族企业人力资源管理的对策
家族企业要实现可持续发展，向现代企业迈进，就必须选择科学的发展路径，优化人力资源管理，为家族企业的发展提供强有力的保障。
（一）突破人才家族化的屏障，建立现代企业制度
家族企业发展壮大后，管理层次、管理跨度等方面都出现了一定程度的困难，必须引入现代管理，建立现代企业制度，通过市场来选择职业经理人和员工。家族企业内部管理要由“人治”转向法治，通过制度规范来实现管理人员能上能下，家族成员和非家族成员一视同仁。对于非家族的中高层职员，企业要充分“放权”，给予他们充分发挥的空间和权力，而家族企业的领导可以摆脱具体事务，思考企业长期的发展战略和目标。同时要完善人力资源招聘机制，任人唯贤，而非任人唯亲。家族企业要根据本企业的实际情况，制定科学、合理的人才招聘和选拔程序，保证员工的质量，减少人才的流动。要把价值观作为聘用人才的首要标准；给求职者提供现实的工作预期，不能过分吹嘘或者许诺做不到的事情；要根据本企业的规模等实际状况，选择合理的招聘方式，如广告、中介、熟人介绍等。
（二）树立正确的人才观念，合理使用人才
企业的顺利运行和可持续发展需要多类别、多层次的人才，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等；企业经营中，需要有高层的管理者，也需要生产经营第一线的员工，还需要高级的技术开发的专家等等。首先，家族企业要树立全面的人才观，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽企业切实需要的适用人才，打破学历崇拜和过分重视技术性人才。其次，家族企业应建立员工参与企业管理的有效制度，重视员工的主体性与参与性，重视以职工为主体和第一要素来发展企业；打破“内外有别”的界限，让家族以外的员工有发表意见的机会和权力，使他们合理化建议得到重视和反馈。最后，家族企业要重视对非家族员工的选拔任用。以公平竞争为基础，以效率最大为目标，在用人问题上，坚持“能者上庸者下”的内外一致原则，大胆起用优秀的非家族人员，增强非家族员工对企业的责任感和归属感，保持家族企业的可持续发展。
（三）建立多样化、科学的激励机制
首先，建立科学合理的薪酬体系。薪酬是稳定员工队伍的一个必要条件，科学合理的薪酬结构可以增强企业的吸引力，提高员工的工作积极性。因此家族企业要根据本企业的实际建立一套行之有效的对内具有公正性、对外具有竞争性、对个人具有激励性的薪酬体系。还可以借鉴国外企业的股权制度和期权制度的经验，结合企业实际，通过员工持股计划、管理入股、技术入股计划建立具有竞争力的薪酬体系，使家族企业的利益和员工的利益紧密而且长期地统一起来。其次，建立和完善福利保障制度，增加员工的安全感。改善福利制度，将有助于从硬件上增加企业的魅力，吸引更多的贤才加入企业。企业要建立员工基本生活保障制度，为员工购买必要的保险，从而激发员工的主动性，提高企业的创新能力。企业要合理安排工作时间和休闲时间，可通过提供机动假期、组织休闲活动、旅游等形式进行，使得员工在工作之余有舒缓压力的机会，从而提高工作效率。在平常注重感情投入和人文关怀，提高员工的自我发展意识和增强员工的归属感，从而推动企业的发展，达到个人与企业的双赢。最后，在企业可能的条件下，建立特殊激励机制。家族企业根据企业员工的特殊贡献，给予特殊奖励，如企业创新奖、企业贡献奖等，最大限度地激发人才的主观能动性和创造性，促进企业员工为企业发展出谋献策，不断创新，从而促进企业健康、可持续发展。
（四）建立科学的人力资源开发体系
人力资源是一种“易耗型资源”，需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。建立起适合本企业特点的培训体系是保证家族企业持续发展和员工队伍稳定的关键。有效的培训是企业的需要，也是个人的需要。通过教育和培训，不仅能提高员工的素质、工作效率，而且能使员工感受到企业对自己的重视，从而产生归属感。因此家族企业要立足于本企业，确实开展人力资源培训，要设计培训流程，分析本企业的培训需求，提出有针对性的培训课程体系，并对培训与开发的效果进行评估。同时家族企业要引人现代人力资源开发与管理理念，通过建立一系列明确的规章管理制度，如双向选择制度、竞争上岗制度、利益驱动制度、兼职兼薪制度、绩效管理制度、举贤任能制度等，使人力资源的开发实现制度化、规范化、法制化，为各类人才的脱颖而出、能上能下、能进能出创造良好的条件和氛围。
参考文献：
1、赵秦莲.论家族企业的留人对策[J].科技情报开发与经济,2008(22).
2、邵芳.家族企业发展与人力资源管理对策的思考[J].厦门广播电视大学学报,2008(1).
3、薛福连.家族企业应走出人力资源管理误区[J].中外企业文化,2007(8).
4、朱晓琴,杜朝辉.家族企业人力资源管理新议[J].商场现代化,2007(2).
5、旷开源.我国家族企业人力资源获取模式的缺陷和对策[J].科技进步与对策,2005(4).
（作者单位：福建省中心检验所。作者为工程师）