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摘要：针对酒店项目的特殊性，基于总体机场设计本地院设计大总包以及主体施工在建的情况下，如何进行酒店精装修专项设计管理。设计阶段分为概念设计、方案设计、扩初设计、深化设计及施工深化设计等4个设计阶段，同时结合设计样板房验证设计过程，实现成本与质量相互平衡，以保证各方项目干系人目标的实现。
關键字： 国际品牌酒店;设计管理;进度管理;质量管理;成本控制
1引言
设计是项目建设的基石，若设计进度和质量不满足要求，对项目的建设进度和质量必将产生非常不利影响。设计是项目建设形态、建设规模、工程造价、使用功能等形成的重要阶段，又是项目目标具体化、明细化的过程。
酒店项目相对其他项目而言更为复杂，其中涉及的专业多达数十之多，且与后期运营密切相关。在酒店项目全生命周期中如何利用项目管理方法进行全方面设计管理工作。通过工作包WBS分解、设计进度控制、样板房建造质量管理等角度进行管理。
2案例分析
2.1.工程概况
H酒店作为机场旅客过夜用房属于杭州萧山国际机场三期项目新建航站楼及陆侧交通中心工程的子项工程，建筑面积约92871m2高度为45m，项目概算为95274万元，计划于2021年底建成。根据旅客不同的需求层级，将A楼（北塔楼）设计标准定位为高端酒店，B楼（南塔楼）设计标准定位为中高端酒店。
配合机场总体项目开发进度，H酒店与机场航站楼及陆侧交通中心工程项目已于2018年立项，2019 年7月完成施工图报批工作以及施工总包选定工作，施工总包于2019年8月进场施工。2020年3月明确酒店品牌以及运营模式。
2.2.设计工作包WBS分解
为配合现场主体的施工进度，将项目设计阶段划分为5个阶段 ：概念及方案设计阶段、扩初设计阶段、深化设计（施工图深度）、施工图设计（LDI整合）、施工图深化。为了更为有效的完成项目目标，实现项目成果的可控性以及可实施性，将项目分解成更小、更易管理的组成部分3。H酒店的设计工作任务包分解结构详见图1。
设计工作任务包分解的原则/出发点主要有如下几个要素：
A.室内概念设计输出确认为整体设计基调定稿以及方案设计起始点;
B.方案设计的100%输出为扩初设计的起始点，其中室内方案设计通过为灯光/艺术/标识等专业方案设计的起始点;
C.设计样板房是酒店关键节点，建议在扩初阶段启动设计样板房建造工作。施工图阶段样板房竣工，相应整改设计优化可合并至施工图中，有利于成本控制;
D.施工图通过审图公司批复确认，作为阶段性里程碑;
E.施工图100%交底供施工承包单位进行深化图设计工作，作为施工阶段深化设计的起始点，该工作安排合理性以及完整性是项目设计最终落实的重要保障;
F.承包单位施工样板房实施，是验证其施工能力的重要方式。同时，可避免同样的错误在大面积施工中发生，导致大量不必要的拆改。
将设计工作按专业及阶段进行拆分成若干个工作包， 便于识别每一个工作包中关键干系人，在设计启动前期进行资料/信息收集，设计过程及时沟通确保信息传达并落实于设计成果中。
2.3.设计进度管理
基于项目总开发进度目标制定合理设计进度目标，并结合设计工作任务包WBS，理清各设计任务包之间的工作逻辑关系，编制设计进度计划。 进度计划管理是一个动态管理模式，为有效管理设计进度可采取以下措施：
A.选择综合实力强且长期与酒店管理公司合作的设计单位，可节省熟悉酒店标准以及与管理公司磨合的时间;
B.制定设计周会制度，汇报每周工作进度、设计难点事项;
C.专业综合性设计问题以设计工作坊不定期开展;
D.设计节点专题汇报，如方案汇报会，组织酒店管理公司及业主方于会上明确设计方向，以便于可快速进入下一阶段设计工作;
E.通过设计行动事项表（Action List）跟踪协调工作;
F.对于重要节点加强事前控制，如存在设计节点延误将组织分析其他事项平行进行以确保总设计进度目标不受影响;
G.加强业主方管理，督促业主内部优化决策机制，提供审核决策效率。
2.4.设计质量管理
酒店设计质量控制分两大块：一为图纸审核;二为样板房设计质量管理。其中，图纸审核与其他常规项目类似，主要分阶段综合业主/酒店公司/设计顾问联合图审模式，确保设计与酒店标准相符，如有标准偏离需与酒店管理公司确认，通过审核意见跟踪表（design review tracking log）确保审图意见在最终施工图文件中闭合。
酒店样板房分设计样板房与施工样板房，其中设计样板房为酒店精装修设计验证以及成本优化控制试金石，将更加直观的展示方案效果图的实际呈现效果，同时验证材料选择合理性、施工可实施性。设计样板房质量管理工作，其主要分如下三大块：
A.深化设计图纸质量管理：由于酒店涉及专业较多，仅样板房设计内容含室内设计、机电设计、弱电AV设计、灯光设计、标识设计、艺术品设计、幕墙设计等，施工单位深化图纸需综合各专业图纸信息，并结合厂家生产细节图、产品细部尺寸以及安装尺寸等信息，形成一套实施图纸（shop drawings）。其中，综合天花以及综合立面图纸的完整性尤其重要，反应材料尺寸特性、设备及装饰品定位信息。
B.材料确认：样板房施工单位根据其投标品牌/厂家，依照室内设计提供材料样板进行打样（通常每个材料至少提供2-3个样品）。组织业主、酒店管理公司、设计单位、项目管理、监理等单位共同审批确认，经确认的材料小样进行封板供后续施工材料质量管理之比对标准。 C.软装生产制作
由于不同生产商各自生产工艺存在差异，设计文件与实际成品存在偏差，为保证最终产品呈现质量，按图2所示流程进行全过程设计以及生产过程质量管理。
此外，对于隐蔽验收及竣工验收关键节点组织业主、酒店管理公司、设计、监理进行现场审查，尤其隐蔽验收中机电管线安装排布合理性以及声学减震降噪措施细节等影响后期酒店客人体验感与舒适度。
2.5.成本控制管理
成本控制属于项目管理三大要素之一，始终贯穿于项目管理全生命周期中，在設计文件中考虑合理的成本控制措施，相当于根源上实现了成本控制有效管理。 H酒店项目运用限额设计的管理模式，其管理措施如下：
A.制定限额基准
基于方案设计文本，参考同类型/档次酒店建造标准，造价顾问与设计顾问协作，完成项目方案设计概算。该概算金额待业主方/酒店管理公司确认后，将最为后期项目实施的量尺标准。
B.组织价值工程分析
协调设计团队提出价值工程优化建议，组织专题工作坊进技术/成本/施工全方面分析并形成技术结论，供业主方与酒店管理公司最终决策。
C.样板房优化策略
精装修费用占项目成本达30-35%，相似效果不同厂家或材料其价格差较大。基于设计师原样基础上寻找合适供应商/工厂进行仿制品/替代品制作，经业主/酒店管理公司/设计方确认后，可应用于主体工程招标中。
D.招标控制价设定
造价单位完成施工图预算编制，考虑大型施工单位内部供应商资源以及市场竞争机制，施工图预算总额九二折（该数值不同项目可自行拟定）作为招标控制价进行发标工作。
通过上述措施，设计阶段可实现预算不超概算，且合同价与概算之间金额差不低于10%。若后期加强施工阶段变更管理工作，原则上可控制决算不超预算4。
总结.
整个项目的设计管理过程充分体现拥有全专业统筹能力的项目管理团队如何科学应用项目管理方法，对项目设计工作任务包合理划分，并制定合理的设计进度计划，加强样板房实践检验设计作用，从而可达到质量与成本合理平衡控制点。
参考文献
[1]郑惠，上海迪斯尼乐园酒店的设计管理方法研究（J） 建设管，2017
[2]司洪伟， 政府投资项目全过程造价管理的问题与对策研究， 建筑经济（J）， 2018
關键字： 国际品牌酒店;设计管理;进度管理;质量管理;成本控制
1引言
设计是项目建设的基石，若设计进度和质量不满足要求，对项目的建设进度和质量必将产生非常不利影响。设计是项目建设形态、建设规模、工程造价、使用功能等形成的重要阶段，又是项目目标具体化、明细化的过程。
酒店项目相对其他项目而言更为复杂，其中涉及的专业多达数十之多，且与后期运营密切相关。在酒店项目全生命周期中如何利用项目管理方法进行全方面设计管理工作。通过工作包WBS分解、设计进度控制、样板房建造质量管理等角度进行管理。
2案例分析
2.1.工程概况
H酒店作为机场旅客过夜用房属于杭州萧山国际机场三期项目新建航站楼及陆侧交通中心工程的子项工程，建筑面积约92871m2高度为45m，项目概算为95274万元，计划于2021年底建成。根据旅客不同的需求层级，将A楼（北塔楼）设计标准定位为高端酒店，B楼（南塔楼）设计标准定位为中高端酒店。
配合机场总体项目开发进度，H酒店与机场航站楼及陆侧交通中心工程项目已于2018年立项，2019 年7月完成施工图报批工作以及施工总包选定工作，施工总包于2019年8月进场施工。2020年3月明确酒店品牌以及运营模式。
2.2.设计工作包WBS分解
为配合现场主体的施工进度，将项目设计阶段划分为5个阶段 ：概念及方案设计阶段、扩初设计阶段、深化设计（施工图深度）、施工图设计（LDI整合）、施工图深化。为了更为有效的完成项目目标，实现项目成果的可控性以及可实施性，将项目分解成更小、更易管理的组成部分3。H酒店的设计工作任务包分解结构详见图1。
设计工作任务包分解的原则/出发点主要有如下几个要素：
A.室内概念设计输出确认为整体设计基调定稿以及方案设计起始点;
B.方案设计的100%输出为扩初设计的起始点，其中室内方案设计通过为灯光/艺术/标识等专业方案设计的起始点;
C.设计样板房是酒店关键节点，建议在扩初阶段启动设计样板房建造工作。施工图阶段样板房竣工，相应整改设计优化可合并至施工图中，有利于成本控制;
D.施工图通过审图公司批复确认，作为阶段性里程碑;
E.施工图100%交底供施工承包单位进行深化图设计工作，作为施工阶段深化设计的起始点，该工作安排合理性以及完整性是项目设计最终落实的重要保障;
F.承包单位施工样板房实施，是验证其施工能力的重要方式。同时，可避免同样的错误在大面积施工中发生，导致大量不必要的拆改。
将设计工作按专业及阶段进行拆分成若干个工作包， 便于识别每一个工作包中关键干系人，在设计启动前期进行资料/信息收集，设计过程及时沟通确保信息传达并落实于设计成果中。
2.3.设计进度管理
基于项目总开发进度目标制定合理设计进度目标，并结合设计工作任务包WBS，理清各设计任务包之间的工作逻辑关系，编制设计进度计划。 进度计划管理是一个动态管理模式，为有效管理设计进度可采取以下措施：
A.选择综合实力强且长期与酒店管理公司合作的设计单位，可节省熟悉酒店标准以及与管理公司磨合的时间;
B.制定设计周会制度，汇报每周工作进度、设计难点事项;
C.专业综合性设计问题以设计工作坊不定期开展;
D.设计节点专题汇报，如方案汇报会，组织酒店管理公司及业主方于会上明确设计方向，以便于可快速进入下一阶段设计工作;
E.通过设计行动事项表（Action List）跟踪协调工作;
F.对于重要节点加强事前控制，如存在设计节点延误将组织分析其他事项平行进行以确保总设计进度目标不受影响;
G.加强业主方管理，督促业主内部优化决策机制，提供审核决策效率。
2.4.设计质量管理
酒店设计质量控制分两大块：一为图纸审核;二为样板房设计质量管理。其中，图纸审核与其他常规项目类似，主要分阶段综合业主/酒店公司/设计顾问联合图审模式，确保设计与酒店标准相符，如有标准偏离需与酒店管理公司确认，通过审核意见跟踪表（design review tracking log）确保审图意见在最终施工图文件中闭合。
酒店样板房分设计样板房与施工样板房，其中设计样板房为酒店精装修设计验证以及成本优化控制试金石，将更加直观的展示方案效果图的实际呈现效果，同时验证材料选择合理性、施工可实施性。设计样板房质量管理工作，其主要分如下三大块：
A.深化设计图纸质量管理：由于酒店涉及专业较多，仅样板房设计内容含室内设计、机电设计、弱电AV设计、灯光设计、标识设计、艺术品设计、幕墙设计等，施工单位深化图纸需综合各专业图纸信息，并结合厂家生产细节图、产品细部尺寸以及安装尺寸等信息，形成一套实施图纸（shop drawings）。其中，综合天花以及综合立面图纸的完整性尤其重要，反应材料尺寸特性、设备及装饰品定位信息。
B.材料确认：样板房施工单位根据其投标品牌/厂家，依照室内设计提供材料样板进行打样（通常每个材料至少提供2-3个样品）。组织业主、酒店管理公司、设计单位、项目管理、监理等单位共同审批确认，经确认的材料小样进行封板供后续施工材料质量管理之比对标准。 C.软装生产制作
由于不同生产商各自生产工艺存在差异，设计文件与实际成品存在偏差，为保证最终产品呈现质量，按图2所示流程进行全过程设计以及生产过程质量管理。
此外，对于隐蔽验收及竣工验收关键节点组织业主、酒店管理公司、设计、监理进行现场审查，尤其隐蔽验收中机电管线安装排布合理性以及声学减震降噪措施细节等影响后期酒店客人体验感与舒适度。
2.5.成本控制管理
成本控制属于项目管理三大要素之一，始终贯穿于项目管理全生命周期中，在設计文件中考虑合理的成本控制措施，相当于根源上实现了成本控制有效管理。 H酒店项目运用限额设计的管理模式，其管理措施如下：
A.制定限额基准
基于方案设计文本，参考同类型/档次酒店建造标准，造价顾问与设计顾问协作，完成项目方案设计概算。该概算金额待业主方/酒店管理公司确认后，将最为后期项目实施的量尺标准。
B.组织价值工程分析
协调设计团队提出价值工程优化建议，组织专题工作坊进技术/成本/施工全方面分析并形成技术结论，供业主方与酒店管理公司最终决策。
C.样板房优化策略
精装修费用占项目成本达30-35%，相似效果不同厂家或材料其价格差较大。基于设计师原样基础上寻找合适供应商/工厂进行仿制品/替代品制作，经业主/酒店管理公司/设计方确认后，可应用于主体工程招标中。
D.招标控制价设定
造价单位完成施工图预算编制，考虑大型施工单位内部供应商资源以及市场竞争机制，施工图预算总额九二折（该数值不同项目可自行拟定）作为招标控制价进行发标工作。
通过上述措施，设计阶段可实现预算不超概算，且合同价与概算之间金额差不低于10%。若后期加强施工阶段变更管理工作，原则上可控制决算不超预算4。
总结.
整个项目的设计管理过程充分体现拥有全专业统筹能力的项目管理团队如何科学应用项目管理方法，对项目设计工作任务包合理划分，并制定合理的设计进度计划，加强样板房实践检验设计作用，从而可达到质量与成本合理平衡控制点。
参考文献
[1]郑惠，上海迪斯尼乐园酒店的设计管理方法研究（J） 建设管，2017
[2]司洪伟， 政府投资项目全过程造价管理的问题与对策研究， 建筑经济（J）， 2018