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随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等正面临着严峻的挑战。企业就必须适应各种客观形式的变化，提高经营管理水平，注重加强资金管理。充分发挥资金在企业发展中的作用，这样才能更好地促进企业的发展。由于集团企业规模扩大，或下属企业独立核算的原因，资金往往处于分散管理的状态，这种资金的分散管理给集团企业和下属单位之间进行统一的资金调度带来非常多的问题。因此，如何统筹兼顾、合理配置资金的使用成为集团企业首要解决的问题，解决好集团企业资金集中管理这个问题就解决了企业财务管理中的关键问题。
一、集团企业资金集中管理的必要性
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。这种管理模式有利于集中使用资金，提高资金使用质量，在成员单位之间相互调剂余缺，最大限度地盘活企业内部资金，减少银行贷款规模，提高企业的信用等级和信誉，集团企业实施资金集中管理有着十分重要的意义。
1、资金集中管理是集团企业适应激烈市场竞争的本身需求。
近年，由于煤炭行业产品供大于求矛盾的突出，致使企业经济效益滑坡，生产经营困难重重，集中体现在资金使用上寅吃卯粮捉襟见肘。为了解决这一矛盾，发挥资金的规模效益和对资金进行合理配置，一些集团企业开始采取资金集中管理模式。
2、资金集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求。
集团企业将资金集中管理后，可以将分散的资金积少成多，合理调配、统一安排，将资金用于最需要的地方，闲置的资金还可以用于实体化建设或其他投资 以实现资金效益的最大化。
3、资金集中管理是实现集团企业资金的整体运用效益的外在要求。
市场竞争非常激烈，客观上要求企业集中优势资金，通过统一销售、统一结算、统一纳税、统一贷款、统一投资来增强企业的整体实力，充分发挥资金的规模效益，使企业以崭新的形象参与市场竞争。这样可以避免企业内部各成员单位资金分散、各自为战的现象，提高企业的整体形象和资金的整体应用效益，增强企业参与市场竞争的能力。
4、资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求。
由于集团企业各成员单位旱涝不均等原因，在资金使用上存在苦乐差异等现象资金集中管理以后，集团企业可以对各成员单位的资金使用情况进行实时监督 控制，对资金确实紧缺的单位可以根据实际情况统筹安排。这样，便保障了集团企业目标成本的顺利完成，维护了集团企业的整体经济利益。
二、集团企业资金集中管理的模式
根据管理的集权与分权程度的不同行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：
1、集中监控模式
集中监控模式是集团企业不对各成员单位的资金管理进行干预，在资金使用和用途上给各成员单位以较大的自主权。自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与企业经营有关的资产。同时，集团企业对各成员单位的资金借贷规模和负债比率要严格控制。
2、统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门 各成员单位均不单独在银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权均掌握在经营者或者经营者授权的代表手中，资金的“三权”高度集中。
3、现金集合库模式
集团企业及其成员单位均在中国银行开立账户，集团账户由结算中心管理，作为一级结算账户，各成员单位开立的账户作为二级结算账户。资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨，集团企业在集团结算中心为参加集中结算的成员单位建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系，成员单位从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。成员单位向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
三、内部结算中心资金运作中存在的问题
1、行政干预多，贷款管理薄弱
资金结算中心作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。资金结算中心放贷由集团领导决定，贷款大都缺乏把关。资金回笼困难。有些集团领导为减轻贷款单位的负担，凡一年内尚支付不了的利息。旧贷款一律改为新贷款，使其包袱更加沉重。
2、融资渠道单一
由于历史原因和传统金融体制的影响.融资的渠道不够宽广，渠道比较单一，主要通过银行间接融资。而且大多数企业集团的借款集中在单一商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求，也无法控制财务费用。
3、过度集中财务决策权，损害成员单位，尤其是高层管理人员的积极性
企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构，拥有其成员单位的财务决策权，其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤；同时，集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握，制定的决策不适合成员单位的具体情况，既会破坏企业集团的威信，也会增加成员单位对资金结算中心的不满。
4、内部资金分配不合理
为促进内部市场主体之间的公平竞争.企业应将内部资金在内部单位之间合理分配。但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理，主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。
四、内部结算中心资金运作
1、规划企业集团发展战略，整合企业集团资源
首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况，把握行业的发展方向。顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。其次，深入了解各成员单位具体情况，了解其适合经营的业务板块，避免成员单位主营业务之间存在竞争。淘汰没有市场竞争力的业务范围，监督亏损企业提高经济效益，加强经营管理。在了解成员单位具体情况的过程中.亦能吸收经营管理中的精华，在企业集团中广泛推广，尤其是亏损企业，可以提高整体效益及竞争力。
一、集团企业资金集中管理的必要性
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。这种管理模式有利于集中使用资金，提高资金使用质量，在成员单位之间相互调剂余缺，最大限度地盘活企业内部资金，减少银行贷款规模，提高企业的信用等级和信誉，集团企业实施资金集中管理有着十分重要的意义。
1、资金集中管理是集团企业适应激烈市场竞争的本身需求。
近年，由于煤炭行业产品供大于求矛盾的突出，致使企业经济效益滑坡，生产经营困难重重，集中体现在资金使用上寅吃卯粮捉襟见肘。为了解决这一矛盾，发挥资金的规模效益和对资金进行合理配置，一些集团企业开始采取资金集中管理模式。
2、资金集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求。
集团企业将资金集中管理后，可以将分散的资金积少成多，合理调配、统一安排，将资金用于最需要的地方，闲置的资金还可以用于实体化建设或其他投资 以实现资金效益的最大化。
3、资金集中管理是实现集团企业资金的整体运用效益的外在要求。
市场竞争非常激烈，客观上要求企业集中优势资金，通过统一销售、统一结算、统一纳税、统一贷款、统一投资来增强企业的整体实力，充分发挥资金的规模效益，使企业以崭新的形象参与市场竞争。这样可以避免企业内部各成员单位资金分散、各自为战的现象，提高企业的整体形象和资金的整体应用效益，增强企业参与市场竞争的能力。
4、资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求。
由于集团企业各成员单位旱涝不均等原因，在资金使用上存在苦乐差异等现象资金集中管理以后，集团企业可以对各成员单位的资金使用情况进行实时监督 控制，对资金确实紧缺的单位可以根据实际情况统筹安排。这样，便保障了集团企业目标成本的顺利完成，维护了集团企业的整体经济利益。
二、集团企业资金集中管理的模式
根据管理的集权与分权程度的不同行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：
1、集中监控模式
集中监控模式是集团企业不对各成员单位的资金管理进行干预，在资金使用和用途上给各成员单位以较大的自主权。自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与企业经营有关的资产。同时，集团企业对各成员单位的资金借贷规模和负债比率要严格控制。
2、统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门 各成员单位均不单独在银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权均掌握在经营者或者经营者授权的代表手中，资金的“三权”高度集中。
3、现金集合库模式
集团企业及其成员单位均在中国银行开立账户，集团账户由结算中心管理，作为一级结算账户，各成员单位开立的账户作为二级结算账户。资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨，集团企业在集团结算中心为参加集中结算的成员单位建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系，成员单位从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。成员单位向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
三、内部结算中心资金运作中存在的问题
1、行政干预多，贷款管理薄弱
资金结算中心作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。资金结算中心放贷由集团领导决定，贷款大都缺乏把关。资金回笼困难。有些集团领导为减轻贷款单位的负担，凡一年内尚支付不了的利息。旧贷款一律改为新贷款，使其包袱更加沉重。
2、融资渠道单一
由于历史原因和传统金融体制的影响.融资的渠道不够宽广，渠道比较单一，主要通过银行间接融资。而且大多数企业集团的借款集中在单一商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求，也无法控制财务费用。
3、过度集中财务决策权，损害成员单位，尤其是高层管理人员的积极性
企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构，拥有其成员单位的财务决策权，其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤；同时，集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握，制定的决策不适合成员单位的具体情况，既会破坏企业集团的威信，也会增加成员单位对资金结算中心的不满。
4、内部资金分配不合理
为促进内部市场主体之间的公平竞争.企业应将内部资金在内部单位之间合理分配。但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理，主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。
四、内部结算中心资金运作
1、规划企业集团发展战略，整合企业集团资源
首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况，把握行业的发展方向。顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。其次，深入了解各成员单位具体情况，了解其适合经营的业务板块，避免成员单位主营业务之间存在竞争。淘汰没有市场竞争力的业务范围，监督亏损企业提高经济效益，加强经营管理。在了解成员单位具体情况的过程中.亦能吸收经营管理中的精华，在企业集团中广泛推广，尤其是亏损企业，可以提高整体效益及竞争力。