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摘要：人工智能时代，关注人工智能与HRBP模式的结合，对推动HRBP的转型应用与发展具有重要的意义。文章基于管理技术性的角度，结合人工智能技术，构建了基于人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴和人力资源领域专家中心的智能应用框架，并提出了人工智能辅助人力资源从业者管理人工智能员工的模式。
关键词：人工智能;HRBP模式;管理技术性;人工智能员工
一、引言
环境变化是组织管理模式变化的动力，大数据和人工智能技术将会驱动管理模式的重构。VUCA背景下，企业人力资源管理模式发生巨变，HRBP模式需要进一步的转型与发展。首先，HRBP模式需要适应人工智能时代的发展;其次，HRBP模式的有效开展离不开建立一个标准化、统一化的信息平台，而人工智能技术为此提供了有力支持。再者，HRBP模式的智能化管理升级对提升管理效率具有重要作用。此外，为了适应瞬息万变的外在环境和技术变革，人工智能时代的人力资源管理者只掌握科学的管理理论和拥有较为丰富的管理艺术还不足满足时代要求，还必须着重关注管理的第三属性——管理的技术性。因此，从管理技术性的角度关注人工智能赋能HRBP模式的转型与发展具有一定的意义。
泰勒在《科学管理原理》一书中提到管理者要与工人合作，而人工智能员工出现后，管理者需要合作的对象不再局限于自然人，而是虚拟员工。因此，人力资源管理理论与实践需要进一步适应这种变革，HRBP模式不应局限于与现有自然人员工的合作，而是与人工智能员工建立起新的合作方式，而依靠人工智能技术可以为此提供一条行之有效的路径。
综上，本文基于管理技术性的角度，一方面探究人工智能赋能HRBP模式的转型发展，另一方面探究人工智能辅助人力资源从业者管理人工智能员工的模式。
二、文献综述
（一）人工智能与人力资源管理
人工智能是指通过超级计算、云计算和大数据等新一代信息技术的运用，模拟、延伸和拓展人的思考行为的技术及应用系统，本质上是利用机器学习算法，对人类思维信息过程进行模拟，最终使机器胜任人类智能能够完成的工作。目前，人工智能在教育、零售、制造等诸多领域得到广泛应用，对社会经济发展具有重要的促进作用。
现有关人工智能与人力资源管理的研究，主要集中于AI对就业机会的剥夺、人力资源的替代以及产生的负面影响、人力资源雇佣关系的重构、智能应用人力资源管理职能活动和适应人工智能时代需做出的应对策略。此外，还有学者提炼出人工智能在人力资源管理职能活动中的应用逻辑和框架结构和关注人工智能对人力资源管理理论的重构。尽管人工智能与人力资源管理的交叉研究如火如荼，然而有关人工智能型的人力资源管理理论模型探讨尚未充分展开，尤其是在HRBP模式当中。
（二）HRBP模式
HRBP模式的提出背景是基于人力资源管理部门需要担任战略伙伴、行政效率专家、变革推动者和员工支持者这四大角色，其在企业中的主要实现形式是“三支柱”模型，即人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源领域专家中心（HRCOE）。其中，HRBP是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理的人力资源管理方面的工作;HRSSC负责行政事务性活动，支持HRBP和HRCOE的工作;HRCOE从人力资源战略层面上制定人力资源政策与方案。这三个支柱协同工作，共同为企业内部客户创造价值。
有关HRBP模式的研究，一是关注HRBP模式如何通过人力资源管理实践提高组织绩效、人力资源管理职能和人力资源从业者如何转变及组织架构的设计与匹配问题;二是关注HRBP模式的转型路径与协同管理的研究;三是关注HRBP模式对企业人力资源管理的影响;四是探究HRBP模式实施的有效性及对人力资源从业者的影响。回顾现有文献发现，未有研究基于人工智能的角度探究HRBP模式的转型升级与变革问题。
三、人工智能赋能HRBP模式转型与变革的逻辑分析
（一）分析的基础：管理技术性
管理属性根据传统的二分法，分为管理的科学性与艺术性。科学性强调管理具有类似自然科学的管理原理与理论;艺术性则主张管理的实践性与灵活性。管理的技术性是管理的第三属性，是指管理者将管理理论应用于管理实践过程中所运用的管理手段、方法和技巧，即通过管理过程中的技术性来实现管理的理论价值向实际价值的转变。这种转变在当今人工智能时代下应用数据挖掘与学习、海量知识和大数据的智能处理及人机交互等技术显得尤为重要。因此，为了适应瞬息万变的外在环境和技术变革，人工智能时代的人力资源管理者只掌握科学的管理理论和拥有较为丰富的管理藝术还不能满足时代要求，还必须着重关注管理的技术性。
（二）AI赋能HRBP模式的应用转型
1. AI-HRSSC
人工智能化的人力资源共享服务中心（AI-HRSSC）是依托现有人工智能技术，对接标准化的人力资源行政事务，使其更有效率地完成工作任务，其主要模式有：一是基于知识库系统的候选人搜索引擎与基于遗传算法的员工排班系统的建立;二是基于交互式语音服务处理员工投诉与咨询建议;三是利用光学识别或者大数据技术对简历进行筛选与分析;四是智能化员工数据库，精准统计、发放员工薪酬与处理社会保险;五是基于AI的人力资源信息系统系统对员工档案、劳动合同的的科学管理;六是基于员工培训，通过大数据分析和全面测试，智能化推荐“量身定制”式的培训课程。
2. AI-HRBP
人工智能化的人力资源业务合作伙伴（AI-HRBP）是基于人工智能技术，智能辅助业务部门的人力资源从业者处理相应的人力资源管理活动，目的是提升管理效率，其实现模式主要有：一是基于企业内外部大数据智能化分析业务部门人力资源现状并做出规划决策;二是基于人力资源情感分析关注并协调员工关系;三是利用AI 技术智能化分析调查员工培训需求;四是依靠智能咨询与决策系统，辅助业务部门人力资源管理体系建设;五是嵌入计量模型（如培训模型、绩效考核模型），辅助人力资源管理活动的开展。 3. AI-HRCOE
人力资源领域专家中心主要负责企业层面人力资源管理政策与方案制定。传统的做法是人力资源专家依据企业内外部信息而制定各种人力资源政策、制度等，而在人工智能时代，人工智能化的人力资源领域专家中心（AI-HRCOE）可采取的模式主要有：一是依据大数据收集分析企业内外部信息，并根据输入变量（如经济运行状况、消费习惯、企业生产经营状况等）3D模拟未来人力资源的变化图景 ;二是基于BP神经网络学习专家系统智能辅助和优化人力资源专家们的决策;三是基于人力资源政策制度案例数据库，嵌入企业人力资源参数，智能推送最优决策方案;四是智能专家询问系统，提供人机交互方案咨询。
（三）AI-HRBP模式的协同管理中心
协同管理是系统通过组织、协调、配置和共享资源等方式，使内部要素或子系统发挥的整体作用大于部分独立作用之和，这种管理模式对提升管理效率和实现资源优化配置具有重要作用。“HRBP-COE-SSC” 三支柱模式是一个相互作用与协调的人力资源管理系统，要想实现协同管理的最优化，离不开协同管理中心的有力支持。为此，应通过人工智能技术的结合与应用，建立围绕三支柱的智能化协同管理中心，具有以下作用：一是搭建三支柱智能化资源共享平台，提升资源共享效率和覆盖面;二是智能组织、协调三支柱运营，促使三者有效沟通交流最大化;三是加速闭环运转效率，使三支柱功能更快更好发挥;四是促进HRBP模式下人力资源管理架构的无边界转变。
（四）AI与人工智能员工
由于人工智能时代的到来，人工智能员工（AI员工）逐渐以企业“员工”身份入驻。作为一种全新的虚拟劳动力，它部分取代或者完全取代某种人类工作。这种管理客体的转变促使出现新的雇佣关系、层级关系，同时使组织内自然人员工更加“透明化”。这种趋势下，HRBP模式下的人力资源管理从业者须建立相适应的管理理论与实践，而人工智能技术无疑是一个较佳的选择。其主要模式有：第一，AI对人工智能员工的管理系统，主要功能是对这些“员工”的状态全方位的掌握，并根据它们终端传输回来的数据为业务部门的生产经营服务。第二，AI与人工智能员工交互系统。该系统主要是AI点对点人工智能员工服务方案解决提供商，由AI给出相应的解决方案。第三，人工智能员工信息管理系统，以对接“HRBP-COE-SSC”协同管理中心。该系统主要统计、更新人工智能员工信息，使它们的信息共享于协同管理中心。
四、结论与展望
（一）结论
本文基于管理技术性的角度，提出了人工智能赋能HRBP模式转型与变革的应用框架。首先，基于HRBP模式，结合人工智能技术分别提出了“AI-HRSSC”、“AI-HRBP”和“AI-HRCOE”;其次，构建了HRBP模式下三支柱的智能化协同管理中心;最后，提出了人工智能辅助人力资源从业者管理人工智能员工的模式。
（二）研究局限与展望
本研究存在一定的局限性。首先，仅基于管理技术性的单一角度探究AI赋能HRBP模式的转型与变革;其次，未进行相关实证研究;最后，未能深入揭示AI协同管理研究的路径机制。基于此，未来研究，一是可从多角度探究AI应用HRBP模式的理论框架，二是结合案例、二手数据、问卷调查等方法进行实证研究，三是进一步探究AI作用人力资源协同管理中心的作用机制和存在的边界条件。
参考文献：
[1]徐印州，李丹琪，龚思颖.人工智能与企业管理创新相结合初探[J].商业经济研究，2020（10）：113-116.
[2]赵宜萱，赵曙明，栾佳锐.基于人工智能的人力资源管理：理论模型与研究展望[J].南京社会科学，2020（02）：36-43.
[3]曹静，周亚林.人工智能对经济的影响研究进展[J].经济学动态，2018（01）：103-115.
[4]NITRD. National Artificial Intelligence Research and Development Strategic Plan [R].Washington： Networking and Information Technology Research and Development Subcommittee，2016.
[5]周文斌.机器人应用对人力资源管理的影响研究[J].南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2017，54（06）：23-34+154-155.
[6]刘大卫.人工智能背景下人力资源雇佣关系重构及社会影响分析[J].云南社会科学，2020（01）：47-52.
[7]肖兴政，冉景亮，龍承春.人工智能对人力资源管理的影响研究[J].四川理工学院学报（社会科学版），2018，33（06）：37-51.
[8]Strohmeier S， Piazza F. Artificial intelligence techniques in human resource management—a conceptual exploration[M].Intelligent techniques in engineering management.Springer，Cham，2015：149-172.
[9]蔡启明，朱美芳，唐红.基于人工智能的企业人力资源战略管理系统构建与应用[J].领导科学，2019（24）：80-82.
[10]周卓华.大数据和人工智能时代企业人力资源管理策略探析[J].领导科学，2020（12）：98-101.
[11]Jia Q， Guo Y， Li R， et al. A conceptual artificial intelligence application framework in human resource management[C].Proceedings of the International Conference on Electronic Business，2018：106-114. [12]高山行，刘嘉慧.人工智能对企业管理理论的冲击及应对[J].科学学研究，2018，36（11）：2004-2010.
[13]易湖停，刘翔宇.HR三支柱创新型人力资源管理模式：案例探索与落地建议[J].领导科学，2019（20）：91-94.
[14]Wright C. Reinventing human resource management： Business partners， internal consultants and the limits to professionalization[J].Human Relations，2008，61（08）：1063-1086.
[15]Ulrich D，Younger J，Brockbank W.The twenty-first-century HR organization[J].Human Resource Management，2008，47（04）：829-850.
[16]饒荣豪，段承瑶.人力资源业务伙伴模式研究的知识结构与发展趋势——基于知识图谱的分析[J].外国经济与管理，2017，39（04）：98-116+128.
[17]蔡成喜，刘越.HRBP转型路径研究——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发，2013（17）：39-43.
[18]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济，2018（04）：110-116.
[19]王晓林.基于三支柱理论的人力资源组织再造研究：以SXGP为例[J].中国人力资源开发，2016（24）：46-53+94.
[20]毛宇飞.HRBP模式能否提升HR从业者的竞争力[J].经济管理，2019，41（11）：109-125.
[21]荆全忠，孙小艳.HRBP模式实施有效性及其影响因素研究[J].中国人力资源开发，2017（10）：76-89.
[22]徐鹏，徐向艺.人工智能时代企业管理变革的逻辑与分析框架[J].管理世界，2020，36（01）：122-129+238.
（作者单位：湘潭大学商学院）
关键词：人工智能;HRBP模式;管理技术性;人工智能员工
一、引言
环境变化是组织管理模式变化的动力，大数据和人工智能技术将会驱动管理模式的重构。VUCA背景下，企业人力资源管理模式发生巨变，HRBP模式需要进一步的转型与发展。首先，HRBP模式需要适应人工智能时代的发展;其次，HRBP模式的有效开展离不开建立一个标准化、统一化的信息平台，而人工智能技术为此提供了有力支持。再者，HRBP模式的智能化管理升级对提升管理效率具有重要作用。此外，为了适应瞬息万变的外在环境和技术变革，人工智能时代的人力资源管理者只掌握科学的管理理论和拥有较为丰富的管理艺术还不足满足时代要求，还必须着重关注管理的第三属性——管理的技术性。因此，从管理技术性的角度关注人工智能赋能HRBP模式的转型与发展具有一定的意义。
泰勒在《科学管理原理》一书中提到管理者要与工人合作，而人工智能员工出现后，管理者需要合作的对象不再局限于自然人，而是虚拟员工。因此，人力资源管理理论与实践需要进一步适应这种变革，HRBP模式不应局限于与现有自然人员工的合作，而是与人工智能员工建立起新的合作方式，而依靠人工智能技术可以为此提供一条行之有效的路径。
综上，本文基于管理技术性的角度，一方面探究人工智能赋能HRBP模式的转型发展，另一方面探究人工智能辅助人力资源从业者管理人工智能员工的模式。
二、文献综述
（一）人工智能与人力资源管理
人工智能是指通过超级计算、云计算和大数据等新一代信息技术的运用，模拟、延伸和拓展人的思考行为的技术及应用系统，本质上是利用机器学习算法，对人类思维信息过程进行模拟，最终使机器胜任人类智能能够完成的工作。目前，人工智能在教育、零售、制造等诸多领域得到广泛应用，对社会经济发展具有重要的促进作用。
现有关人工智能与人力资源管理的研究，主要集中于AI对就业机会的剥夺、人力资源的替代以及产生的负面影响、人力资源雇佣关系的重构、智能应用人力资源管理职能活动和适应人工智能时代需做出的应对策略。此外，还有学者提炼出人工智能在人力资源管理职能活动中的应用逻辑和框架结构和关注人工智能对人力资源管理理论的重构。尽管人工智能与人力资源管理的交叉研究如火如荼，然而有关人工智能型的人力资源管理理论模型探讨尚未充分展开，尤其是在HRBP模式当中。
（二）HRBP模式
HRBP模式的提出背景是基于人力资源管理部门需要担任战略伙伴、行政效率专家、变革推动者和员工支持者这四大角色，其在企业中的主要实现形式是“三支柱”模型，即人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源领域专家中心（HRCOE）。其中，HRBP是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理的人力资源管理方面的工作;HRSSC负责行政事务性活动，支持HRBP和HRCOE的工作;HRCOE从人力资源战略层面上制定人力资源政策与方案。这三个支柱协同工作，共同为企业内部客户创造价值。
有关HRBP模式的研究，一是关注HRBP模式如何通过人力资源管理实践提高组织绩效、人力资源管理职能和人力资源从业者如何转变及组织架构的设计与匹配问题;二是关注HRBP模式的转型路径与协同管理的研究;三是关注HRBP模式对企业人力资源管理的影响;四是探究HRBP模式实施的有效性及对人力资源从业者的影响。回顾现有文献发现，未有研究基于人工智能的角度探究HRBP模式的转型升级与变革问题。
三、人工智能赋能HRBP模式转型与变革的逻辑分析
（一）分析的基础：管理技术性
管理属性根据传统的二分法，分为管理的科学性与艺术性。科学性强调管理具有类似自然科学的管理原理与理论;艺术性则主张管理的实践性与灵活性。管理的技术性是管理的第三属性，是指管理者将管理理论应用于管理实践过程中所运用的管理手段、方法和技巧，即通过管理过程中的技术性来实现管理的理论价值向实际价值的转变。这种转变在当今人工智能时代下应用数据挖掘与学习、海量知识和大数据的智能处理及人机交互等技术显得尤为重要。因此，为了适应瞬息万变的外在环境和技术变革，人工智能时代的人力资源管理者只掌握科学的管理理论和拥有较为丰富的管理藝术还不能满足时代要求，还必须着重关注管理的技术性。
（二）AI赋能HRBP模式的应用转型
1. AI-HRSSC
人工智能化的人力资源共享服务中心（AI-HRSSC）是依托现有人工智能技术，对接标准化的人力资源行政事务，使其更有效率地完成工作任务，其主要模式有：一是基于知识库系统的候选人搜索引擎与基于遗传算法的员工排班系统的建立;二是基于交互式语音服务处理员工投诉与咨询建议;三是利用光学识别或者大数据技术对简历进行筛选与分析;四是智能化员工数据库，精准统计、发放员工薪酬与处理社会保险;五是基于AI的人力资源信息系统系统对员工档案、劳动合同的的科学管理;六是基于员工培训，通过大数据分析和全面测试，智能化推荐“量身定制”式的培训课程。
2. AI-HRBP
人工智能化的人力资源业务合作伙伴（AI-HRBP）是基于人工智能技术，智能辅助业务部门的人力资源从业者处理相应的人力资源管理活动，目的是提升管理效率，其实现模式主要有：一是基于企业内外部大数据智能化分析业务部门人力资源现状并做出规划决策;二是基于人力资源情感分析关注并协调员工关系;三是利用AI 技术智能化分析调查员工培训需求;四是依靠智能咨询与决策系统，辅助业务部门人力资源管理体系建设;五是嵌入计量模型（如培训模型、绩效考核模型），辅助人力资源管理活动的开展。 3. AI-HRCOE
人力资源领域专家中心主要负责企业层面人力资源管理政策与方案制定。传统的做法是人力资源专家依据企业内外部信息而制定各种人力资源政策、制度等，而在人工智能时代，人工智能化的人力资源领域专家中心（AI-HRCOE）可采取的模式主要有：一是依据大数据收集分析企业内外部信息，并根据输入变量（如经济运行状况、消费习惯、企业生产经营状况等）3D模拟未来人力资源的变化图景 ;二是基于BP神经网络学习专家系统智能辅助和优化人力资源专家们的决策;三是基于人力资源政策制度案例数据库，嵌入企业人力资源参数，智能推送最优决策方案;四是智能专家询问系统，提供人机交互方案咨询。
（三）AI-HRBP模式的协同管理中心
协同管理是系统通过组织、协调、配置和共享资源等方式，使内部要素或子系统发挥的整体作用大于部分独立作用之和，这种管理模式对提升管理效率和实现资源优化配置具有重要作用。“HRBP-COE-SSC” 三支柱模式是一个相互作用与协调的人力资源管理系统，要想实现协同管理的最优化，离不开协同管理中心的有力支持。为此，应通过人工智能技术的结合与应用，建立围绕三支柱的智能化协同管理中心，具有以下作用：一是搭建三支柱智能化资源共享平台，提升资源共享效率和覆盖面;二是智能组织、协调三支柱运营，促使三者有效沟通交流最大化;三是加速闭环运转效率，使三支柱功能更快更好发挥;四是促进HRBP模式下人力资源管理架构的无边界转变。
（四）AI与人工智能员工
由于人工智能时代的到来，人工智能员工（AI员工）逐渐以企业“员工”身份入驻。作为一种全新的虚拟劳动力，它部分取代或者完全取代某种人类工作。这种管理客体的转变促使出现新的雇佣关系、层级关系，同时使组织内自然人员工更加“透明化”。这种趋势下，HRBP模式下的人力资源管理从业者须建立相适应的管理理论与实践，而人工智能技术无疑是一个较佳的选择。其主要模式有：第一，AI对人工智能员工的管理系统，主要功能是对这些“员工”的状态全方位的掌握，并根据它们终端传输回来的数据为业务部门的生产经营服务。第二，AI与人工智能员工交互系统。该系统主要是AI点对点人工智能员工服务方案解决提供商，由AI给出相应的解决方案。第三，人工智能员工信息管理系统，以对接“HRBP-COE-SSC”协同管理中心。该系统主要统计、更新人工智能员工信息，使它们的信息共享于协同管理中心。
四、结论与展望
（一）结论
本文基于管理技术性的角度，提出了人工智能赋能HRBP模式转型与变革的应用框架。首先，基于HRBP模式，结合人工智能技术分别提出了“AI-HRSSC”、“AI-HRBP”和“AI-HRCOE”;其次，构建了HRBP模式下三支柱的智能化协同管理中心;最后，提出了人工智能辅助人力资源从业者管理人工智能员工的模式。
（二）研究局限与展望
本研究存在一定的局限性。首先，仅基于管理技术性的单一角度探究AI赋能HRBP模式的转型与变革;其次，未进行相关实证研究;最后，未能深入揭示AI协同管理研究的路径机制。基于此，未来研究，一是可从多角度探究AI应用HRBP模式的理论框架，二是结合案例、二手数据、问卷调查等方法进行实证研究，三是进一步探究AI作用人力资源协同管理中心的作用机制和存在的边界条件。
参考文献：
[1]徐印州，李丹琪，龚思颖.人工智能与企业管理创新相结合初探[J].商业经济研究，2020（10）：113-116.
[2]赵宜萱，赵曙明，栾佳锐.基于人工智能的人力资源管理：理论模型与研究展望[J].南京社会科学，2020（02）：36-43.
[3]曹静，周亚林.人工智能对经济的影响研究进展[J].经济学动态，2018（01）：103-115.
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[5]周文斌.机器人应用对人力资源管理的影响研究[J].南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2017，54（06）：23-34+154-155.
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[7]肖兴政，冉景亮，龍承春.人工智能对人力资源管理的影响研究[J].四川理工学院学报（社会科学版），2018，33（06）：37-51.
[8]Strohmeier S， Piazza F. Artificial intelligence techniques in human resource management—a conceptual exploration[M].Intelligent techniques in engineering management.Springer，Cham，2015：149-172.
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[10]周卓华.大数据和人工智能时代企业人力资源管理策略探析[J].领导科学，2020（12）：98-101.
[11]Jia Q， Guo Y， Li R， et al. A conceptual artificial intelligence application framework in human resource management[C].Proceedings of the International Conference on Electronic Business，2018：106-114. [12]高山行，刘嘉慧.人工智能对企业管理理论的冲击及应对[J].科学学研究，2018，36（11）：2004-2010.
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[14]Wright C. Reinventing human resource management： Business partners， internal consultants and the limits to professionalization[J].Human Relations，2008，61（08）：1063-1086.
[15]Ulrich D，Younger J，Brockbank W.The twenty-first-century HR organization[J].Human Resource Management，2008，47（04）：829-850.
[16]饒荣豪，段承瑶.人力资源业务伙伴模式研究的知识结构与发展趋势——基于知识图谱的分析[J].外国经济与管理，2017，39（04）：98-116+128.
[17]蔡成喜，刘越.HRBP转型路径研究——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发，2013（17）：39-43.
[18]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济，2018（04）：110-116.
[19]王晓林.基于三支柱理论的人力资源组织再造研究：以SXGP为例[J].中国人力资源开发，2016（24）：46-53+94.
[20]毛宇飞.HRBP模式能否提升HR从业者的竞争力[J].经济管理，2019，41（11）：109-125.
[21]荆全忠，孙小艳.HRBP模式实施有效性及其影响因素研究[J].中国人力资源开发，2017（10）：76-89.
[22]徐鹏，徐向艺.人工智能时代企业管理变革的逻辑与分析框架[J].管理世界，2020，36（01）：122-129+238.
（作者单位：湘潭大学商学院）