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【摘要】随着中国进入世贸组织、企业与国际的逐步接轨，加之中国经济的快速发展促进了集团式企业的飞速发展，对集团式企业的财务管理要求也日益增强。企业的财务管理中对流动性的管理又是一个重要环节，资金管理运用的好坏直接关系影响到企业的投资、收益等重要事宜。本文将对比中外集团公司的资金管理模式以及方法，分析国内企业集团资金管理模式的选择与运用。
【关键词】企业集团；资金管理；模式
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0134-1.5
企业集团资金集中管理来源于银行资金池的概念。所谓资金池把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间通常用在集资投资，房地产，或是保险领域。企业集团资金集中管理的涵义体现于将整个企业集团的资金归集到集团总部，通过总部对资金的统一调度、管理和运用来实现资金的有效利用。企业集团通过有效的资金集中管理，能够实现整个集团内资金资源宏观调配和有效整合，从而在减低金融风险的前提下提高资金利用效率。现金池的建立，在国际国内有广泛的应用，国际上最为著名的就是通用电气公司“现金池”，现在以通用电气在中国的“现金池”为例，与国内一家上市公司TJZX作比较，分析国内外集团资金管理的差异。
一、GE资金池管理
2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。
GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能使用，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能实现。直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行洽谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。
GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷款，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元。
这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的实际余额，当成员单位银行账户有资金到账时，该笔资金自动归集到总部现金池账户；各成员单位银行账户上的实际资金为零，各成员单位的支付资金总额度不超过集团规定的“可透支额度”；成员单位有资金支付时，成员单位银行账户与总部现金池账户联动反映，实时记录资金变化信息；实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制，成功降低资金风险。
与此同时，在将这些各个分公司的资金集合后，就有了一个相对较大的资金后盾，便于集团总部做一些外部投资的资金融通业务，实现了资金的充分利用，同时加快了资金的流通速度，增加了盈利渠道。究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对财务公司模式的灵活应用，当前来看是一种最高级别的资金管理模式：其包含了最初的简单的资金集合，将各分公司的户头剩余资金集合到公司总部；在和银行的合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，不仅集合了各分公司的剩余资金，同时弥补了各分公司欠款，通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程；最后将这些集合后的资金统一管理，实现资金的效益最大化，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。
GE的案例其实是一个关于集團资金集中管理的常见做法。财务公司只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。集团总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。公司总部对于公司资金控制上的“无能为力”，各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果会降低公司盈利能力，加大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是唯一理性的制度安排。
二、国内上市公司TJZX资金管理案例 与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。
在我实习期间，我参与了国内一家上市公司TJZX的年度审计，同时也认识到了它的资金运作模式，也对国内这些上市公司的资金运作有了大致了解。其公司的内部资金运作主要体现为以下两点：
在TJZX集团内，其下28家分公司，每个分公司均有一个与总部相互对应的账户，该账户核算一些总公司拨给分公司的运作所需资金，以及分公司需要上缴给总公司的一些利润资金。每天的16点整，公司总部的结算中心就会将该账户上的剩余资金拨回公司，将该户头的资金余额保持相对较低，严格控制了分公司的资金调度。与此同时，在会计核算上设立“总机构拨入拨出”科目，总机构将资金划回时分公司借记“总机构拨入拨出”，总公司贷记“总机构拨入拨出”，当总机构将资金划拨给分公司时均做反向分录。通过这个科目有效地控制了总公司和分公司的资金拨付，为核算现金流量的筹资、投资活动现金流量提供了数据支持。
集团内部的分公司之间的应付应收账款，多数情况通过总公司的资金池进行结算，同样通过结算中心，只是在记录时不同，付款时在会计上做应付账款借方分录，其他应付款的贷方分录，收款时做其他应付款借方分录，应收账款的贷方分录。固定时间再对其他应付款进行结算。类似于中国人民银行对各家商业银行的转账结算记录。
两个公司对比加之自己的实习经历，大致发现我国大多数上市公司的内部资金的管理都还处于基础阶段，仅对分公司与总公司资金的往来进行管理，但并未实行一种有计划的高效管理，未能實现资金的优化配置。
具体来说，存在以下几点问题：没有充分良好的预算机制来对资金的预留、划拨、透支状况作出评估。在GE内有一定那个的限额，总部会划款多少，还款多少，都是有明确依据；相反，国内的公司，大多数都是依据一些高层的经验判断来进行业务操作，各个分公司没有自己的较完整的预算体系，母公司也难以给出一份有凭有据的预算来支持整个资金的统一管理。
没有统一的资金纪录，在GE，总部划走资金或者为分公司补还欠款划入资金，都会通过一个固定科目进行会计记录，已满足财务的完整性和统一性要求，为合并以及资金的统一管理奠定基础；TJZX的划款，包含利润上缴、货款、下拨资金等，但是对这些业务的记录科目并没有统一明确规定，各个分公司所做记录不统一一致，不利于合并统一管理。
由于未能有较高端的、较规范的财务核算规章和制度，导致国内很多集团性质的公司只能做到集团内部的零资金清算，而不能完成集团内部整体合并与外部经济体的清算，仍然存在不必要的资金占用。
对于集中管理的资金，除了满足正常企业经营所需的资金融通外，未能找到更好的资金运用方式，专业人才不足，这样会增加集中资金的闲置成本，导致资金未能充分的优化配置，达到最大效率使用。
以上四点问题是国内一些企业集团在运用自己能集中管理时存在的一些共性问题，这将成为公司向大型集团式发展的一个绊脚石，对于上市公司而言，如果不能将资金管理运用的恰到好处，就会在无形中增加许多不必要的成本，增大企业的财务压力。
【参考文献】
宋玮，胡宾.企业集团资金集中管理面面观[J].财经界，2010（12）.
【作者简介】孙琳琳（1988- ）：女，天津财经大学会计专业2011级硕士研究生。
【关键词】企业集团；资金管理；模式
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0134-1.5
企业集团资金集中管理来源于银行资金池的概念。所谓资金池把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间通常用在集资投资，房地产，或是保险领域。企业集团资金集中管理的涵义体现于将整个企业集团的资金归集到集团总部，通过总部对资金的统一调度、管理和运用来实现资金的有效利用。企业集团通过有效的资金集中管理，能够实现整个集团内资金资源宏观调配和有效整合，从而在减低金融风险的前提下提高资金利用效率。现金池的建立，在国际国内有广泛的应用，国际上最为著名的就是通用电气公司“现金池”，现在以通用电气在中国的“现金池”为例，与国内一家上市公司TJZX作比较，分析国内外集团资金管理的差异。
一、GE资金池管理
2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。
GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能使用，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能实现。直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行洽谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。
GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷款，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元。
这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的实际余额，当成员单位银行账户有资金到账时，该笔资金自动归集到总部现金池账户；各成员单位银行账户上的实际资金为零，各成员单位的支付资金总额度不超过集团规定的“可透支额度”；成员单位有资金支付时，成员单位银行账户与总部现金池账户联动反映，实时记录资金变化信息；实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制，成功降低资金风险。
与此同时，在将这些各个分公司的资金集合后，就有了一个相对较大的资金后盾，便于集团总部做一些外部投资的资金融通业务，实现了资金的充分利用，同时加快了资金的流通速度，增加了盈利渠道。究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对财务公司模式的灵活应用，当前来看是一种最高级别的资金管理模式：其包含了最初的简单的资金集合，将各分公司的户头剩余资金集合到公司总部；在和银行的合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，不仅集合了各分公司的剩余资金，同时弥补了各分公司欠款，通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程；最后将这些集合后的资金统一管理，实现资金的效益最大化，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。
GE的案例其实是一个关于集團资金集中管理的常见做法。财务公司只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。集团总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。公司总部对于公司资金控制上的“无能为力”，各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果会降低公司盈利能力，加大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是唯一理性的制度安排。
二、国内上市公司TJZX资金管理案例 与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。
在我实习期间，我参与了国内一家上市公司TJZX的年度审计，同时也认识到了它的资金运作模式，也对国内这些上市公司的资金运作有了大致了解。其公司的内部资金运作主要体现为以下两点：
在TJZX集团内，其下28家分公司，每个分公司均有一个与总部相互对应的账户，该账户核算一些总公司拨给分公司的运作所需资金，以及分公司需要上缴给总公司的一些利润资金。每天的16点整，公司总部的结算中心就会将该账户上的剩余资金拨回公司，将该户头的资金余额保持相对较低，严格控制了分公司的资金调度。与此同时，在会计核算上设立“总机构拨入拨出”科目，总机构将资金划回时分公司借记“总机构拨入拨出”，总公司贷记“总机构拨入拨出”，当总机构将资金划拨给分公司时均做反向分录。通过这个科目有效地控制了总公司和分公司的资金拨付，为核算现金流量的筹资、投资活动现金流量提供了数据支持。
集团内部的分公司之间的应付应收账款，多数情况通过总公司的资金池进行结算，同样通过结算中心，只是在记录时不同，付款时在会计上做应付账款借方分录，其他应付款的贷方分录，收款时做其他应付款借方分录，应收账款的贷方分录。固定时间再对其他应付款进行结算。类似于中国人民银行对各家商业银行的转账结算记录。
两个公司对比加之自己的实习经历，大致发现我国大多数上市公司的内部资金的管理都还处于基础阶段，仅对分公司与总公司资金的往来进行管理，但并未实行一种有计划的高效管理，未能實现资金的优化配置。
具体来说，存在以下几点问题：没有充分良好的预算机制来对资金的预留、划拨、透支状况作出评估。在GE内有一定那个的限额，总部会划款多少，还款多少，都是有明确依据；相反，国内的公司，大多数都是依据一些高层的经验判断来进行业务操作，各个分公司没有自己的较完整的预算体系，母公司也难以给出一份有凭有据的预算来支持整个资金的统一管理。
没有统一的资金纪录，在GE，总部划走资金或者为分公司补还欠款划入资金，都会通过一个固定科目进行会计记录，已满足财务的完整性和统一性要求，为合并以及资金的统一管理奠定基础；TJZX的划款，包含利润上缴、货款、下拨资金等，但是对这些业务的记录科目并没有统一明确规定，各个分公司所做记录不统一一致，不利于合并统一管理。
由于未能有较高端的、较规范的财务核算规章和制度，导致国内很多集团性质的公司只能做到集团内部的零资金清算，而不能完成集团内部整体合并与外部经济体的清算，仍然存在不必要的资金占用。
对于集中管理的资金，除了满足正常企业经营所需的资金融通外，未能找到更好的资金运用方式，专业人才不足，这样会增加集中资金的闲置成本，导致资金未能充分的优化配置，达到最大效率使用。
以上四点问题是国内一些企业集团在运用自己能集中管理时存在的一些共性问题，这将成为公司向大型集团式发展的一个绊脚石，对于上市公司而言，如果不能将资金管理运用的恰到好处，就会在无形中增加许多不必要的成本，增大企业的财务压力。
【参考文献】
宋玮，胡宾.企业集团资金集中管理面面观[J].财经界，2010（12）.
【作者简介】孙琳琳（1988- ）：女，天津财经大学会计专业2011级硕士研究生。