Old Foghorn是北卡罗来纳州海岸线家喻户晓的烈啤酒名称，当Lenny Mendonca在2000年成立自己的精酿啤酒厂牌HalfMoon Bay Brewing时，他启用了这个名字。但很快，作为“新人”的他收到了一封信，并被告知FritzMaytag所掌管的AnchorBrewing公司（该公司被誉为“精酿啤酒的鼻祖”）已经注册了这个承载着当地民众记忆的名号。作为知名管理咨询机构麦肯锡的资深合伙人，Mendonca当然深知其中的门道——当你侵犯了竞争对手的商标权时，将需要面临哪些法律程序。但值得庆幸的是，他收到的这封信与他预想的不同。
　　Mendonca回忆道：“这是由Fritz本人（而不是他的律师）发出的信件，他友善地建议我们寻找另一个替代名字，并祝愿我们好运。”正是Maytag这种让人如沐春风的低调作风，让他逐渐领悟到精酿啤酒同行们的处事原则。
　　“我会给精酿啤酒产业的每一个伙伴回复电话。”他表示，“这是Fritz等前辈们定下的不成文的规矩。”
　　在Maytag买下AnchorBrewing公司并将精酿啤酒引入美国的50年后，“团队精神”已被带入精酿啤酒业的血脉，他们互相敞开大门，不仅分享各类仪器设备，还帮助彼此培训员工等等。让其他领域打破脑袋的“商业机密”在这帮人眼中不名一文，他们反而以没有秘密为荣。
　　当科罗拉多州博尔德的Avery Brewing的AdamAvery与加州圣罗莎的Russian River Brewing Co.的Vinnie Cilurzo发现他们都拥有一种名为Salvation的啤酒时，索性联合生产，于是“要协作，不要官司”（Collaboration Not Litigation Ale）这个略显奇葩的啤酒品牌便应运而生。而在精酿啤酒业，这种竞合关系比比皆是。
　　对此，现在已经成为麦肯锡名誉总监的Mendonca评价：“这是一种非同寻常的文化，看起来让人觉得不可思议，但做个不那么讨厌的人对企业是有百利而无一害的。”
　　事实的确如此。精酿啤酒业已经历六年高速的可持续发展，年均增长率超过10%且毫无放缓的迹象。但与此同时，美国啤酒业却停滞不前。2014年，精酿啤酒零售量增加了22%，从百威英博公司（旗下拥有全球最大的啤酒酿造公司，有百威等品牌）等行业巨头手中抢走了相当大的市场份额。
　　从销量而言，精酿啤酒只占啤酒行业总销量的11%，但其创造的销售额却达到了19.4%的份额。根据2015年年初的统计数据，美国共有3400家精酿啤酒厂，每周还有约10家新公司成立。新手公司的失败率如何？答案是：几乎为零。
　　Mendonca认为，这种爆发式的增长显然有助于形成合作文化，同时合作又带来了更快的增长。这种良性循环模式的构建，值得其他产业学习。
　　不抱团就无法生存？
　　根据斯坦福大学管理科学与工程教授BobSutton以及商学院组织行为教授HayagreevaRao的观点，所有以“手工制作”“手工艺人”以及“本土特色”来描述的商业产业，都能够从竞争者的相互合作中受益。
　　规模化、折扣和一致性是大品牌企业成功的三大标志性词汇。而手工制作业则恰恰反其道而行之，它以差异化、限量版等著称。消费者会用“真实可靠”和“高品质”等来形容手工艺品，同时，他们也乐意为此花费更多，并在自己喜欢的品类里尽可能地尝试各类产品。对这部分消费者而言，手工类产品的品类是其首要考虑因素，每个品类下独立的品牌反而列在第二位。
　　


　　此前一直被禁或由巨头把持的行业突然出现大规模的调整或技术革新，新贵玩家伺机而入，这样的变化往往容易带来手工类产品的井喷期，前者如精酿啤酒业，后者则以大麻产业为代表。
　　作为挑战巨头的后起之秀，他们最初并不会彼此结盟，除非不抱团就无法生存。只有在共同面临生死存亡之时，结成同盟军并推举出领导者为行业发声才会显得异常重要。
　　“当某个领域需要进行知识分享、寻求合法化地位以及提升销量，并以此来抵御共同的敌人时，合作才会彰显出自身的价值。”Sutton分析道，“在强大的对手面前，产业内的结盟会变成一种社会化现象。”他以开源软件开发者如何创建一种协作文化来对抗行业垄断者微软为例进行了说明。
　　而Rao则将这种对战总结为“化戾气为祥和”，用冷静的商道来处理白热化的竞争。为了生存而进行的所有努力本身具备巨大的能量，它驱动利益共同体将组织的利益置于个人收益之前。他指出，基于本地化社区的电台在面临大型全国性电台的冲击时不得不协作求存;美国汽车协会的成立也与之类似。当时一群汽车爱好者汇聚到一起，分享彼此的想法，为提升汽车这种全新的交通工具的知名度自发向民众普及知识并刺激市场对它的需求。美国汽车协会成立数年之后，福特公司才推出自己的T型车（FordModelT）。
　　根据Rao的分析，如今最主要的协作组织诞生于人们不断增长的健康饮食需求，有机食品或其他“自然原生”产品便是其中之一。美食餐车也应运而生。这是餐饮服务领域的最新突破，它需要各美食餐车的车主彼此协作才能从实体餐饮业者的重围中突破出来。实体餐饮业者不仅制定了严苛的质检规章制度，更对美食餐车能够出现的地点以及运作模式等列出了明确条款。

　　莱斯大学（RiceUniversity）JesseH.Jones管理学院教授ScottSonenshein对50辆美食餐车进行了好几年的定向研究。他表示：“这是一个深度个人化的商业领域，厨师们都彼此熟悉，而且彼此需要。餐车不仅共享员工和各类知识，甚至还会分享食材。”
　　美食餐车之间的合作能够让他们在社交媒体上彼此支持。通过Twitter，美食餐车社区可以放大协作成员的声音并分享彼此的粉丝，从而帮助大家获得几何级的成长。Sonenshein解释道：“在这种兄弟般的互助下，他们更加自信也更容易觉得自己越来越接近成功，其结果就是他们共同走向更大的成功。”
　　但同时，如果组织内的一辆餐车不为集体创造价值的话，它将成为“离群之马”。组织对这种“叛变者”的态度是排斥——在社交媒体上对其进行孤立，严重者甚至会被要求远离其他成员的餐车等。
　　五年来，美食餐车已经在美国各大城市建立了稳固的根据地，成为餐饮服务领域的神来之笔，而且它也正逐步成为新晋厨师们开辟事业新领地的突破口。
　　是的，不抱团就无法生存！
　　Charlie Papazian是精酿啤酒业的早期领军人物，现在已经成为行业组织美国啤酒协会的会长。他对当年的情形记忆犹新。在精酿啤酒革命的早期，每一位从业者都感觉自己孤立无援。只有走到一起并与行业内已经取得成功的前辈交流，众人才会感到“获得了信心”。当时谁能够想到精酿啤酒能够成就今天的大业？他们都在各自的领域摸爬滚打，然而独木难以成林。Papazian说：“作为独立的个体，我们难以抵御市场的风险，而结盟后我们可以统一为行业发声。”
　　在威斯康星州 New Glarus的New Glarus啤酒厂酿酒师 Dan Carey看来，精酿啤酒业看起来是一个没落产业：“没有市场，没有资本——只有离经叛道的艺术家们不断地构想一些与众不同的东西。”
　　1978年，当卡特总统签署废止令，放开家庭酿酒业后，手工啤酒业者纷纷走出自家的地下室，走上大街售卖自己的产品。1984年，精酿啤酒厂家达到14家（被大型酒业集团控制或持有的不足25%，每年产量不到600万桶）。十年后，美国精酿啤酒商突破了500家。
　　精酿啤酒的先驱者之一 Carey回忆当时的情景 ：“我们像朝圣一样聚集到旧金山，与Fritz Maytag会面，他是一个始终充满激情并且非常友 善的人。”1965年，Carey买下了Maytag的Anchor啤酒厂，并将帮助其他新晋精酿啤酒厂商当作自己的使命;Sierra Nevada Brewing啤酒公司创始人 Ken Grossman同样如此。

　　Grossman是精酿啤酒业者的典型代表：他来到各类废弃的场所，四处寻找旧式牛奶机等设备，并在加州北部城市奇科的一家小小的马厩内成立了这个啤酒厂。他在发展初期不断加大产能从而购入更多的设备，然后进一步扩大产能，一步步累积自身规模。他的售卖完全依赖于口碑效应，朋友们尝试后推荐给自己的朋友，不断为他带来新客户。
　　BostonBeer的JimKoch则是这个领域的另一个典型代表。Koch拥有哈佛大学的MBA学位，他将生产业务外包给当地的一些中等大小的啤酒厂商，而将主要精力及资金放到市场营销上。在击败几家竞争对手之后，Koch为其旗下老式啤酒品牌SamAdams贴上了“全美最佳啤酒”的标志，这个举动一度惹毛了众多精酿啤酒厂商。BostonBeer是迄今为止唯一一家在全国性电视媒体上进行广告推广的精酿啤酒厂家。能够挑战那些高价进口啤酒，并与行业巨头（比如百威英博等）直接竞争，谈到这一话题Koch非常欣喜。
　　在1990年代中期，Koch这种野心勃勃的进取策略引起了百威英博的注意，并在全国范围内发起了对BostonBeer及Koch本人的竞争性广告。其他精酿啤酒厂商并没有施以援手，而是作壁上观，认为这是Koch一个人的战争。这给了百威英博打击整个精酿啤酒行业所有对手的底气，这家行业巨无霸运用自身在分销系统上的实力大肆限制精酿啤酒业的销量。在这场恶性竞争中，很多精酿啤酒厂商不堪重负，纷纷出走。
　　战火很快熄灭，但是精酿啤酒产业却由此一蹶不振长达十年。在这些年中，精酿啤酒厂商重新结盟，形成了今日共生共荣的组织，酿造最好的啤酒成为大家的共同使命。
　　美国啤酒协会的Papazian表示：“除非每一个厂家都能够生产出高质量的产品，否则整个精酿啤酒行业都会被消费者质疑其产品的一致性。产品质量起伏会给整个产业带来伤害。”如今，精酿啤酒厂商们都秉承“水涨船高”的信条，将整个产业的发展视为自身发展的前提。 　　Carey认为精酿啤酒厂商从未丧失核心价值观 ：“这是一个充满激情的团体，与现今的商业文化背道而驰，它奋斗的目标并非为了让自己更为富有，而是让自身的创意获得最大限度的释放。我们联合到一起，不断进取，只为能够酿造出一杯杯口感更好的啤酒。”
　　合作为当前精酿啤酒的发展奠定了基石。Mike Kallenberger曾是Miller Brewing的管理层，现在他是精酿啤酒业的咨询师。“倘若精酿啤酒业没有协作发展，也不会有如今的盛况，”他认为，“这个行业的成长完全仰仗于口碑效应，基本没花什么广告费。当他们越来越意识到互助发展的重要性时，所生产的精酿啤酒也会被越来越多的人接受。”
　　80后带来的新市场机遇
　　精酿啤酒业突然爆发的需求始于 2004年。这一跨越式发展源于千禧一代（1980年后出生）的年轻人成为啤酒消费的生力军。Kallenberger表示：“本地化、手工制作、协作发展以及个性化，这就是千禧一代的价值观，而在精酿啤酒及其他小规模的手工业产品中，他们能够看到这种共同的价值观。与其说他们热衷于去公司化，不如说他们更渴望知晓这些品质可靠的产品究竟由谁提供——能够准确知道自己所享用的食物具体由谁生产，这就是手工制作的一种魅力。”
　　他进一步分析称：“因为受教育程度和收入差异的影响，千禧一代本身也可细分成各种不同的群体，但精酿啤酒的独特之处在于，它对任何一个阶层的人都适用。”
　　“本地化”是精酿啤酒业品牌故事的一个重要组成部分。而据Papazian观察，“如今，随着这一新兴消费群体的崛起，对‘本地化’的推崇已经成为一种独特的文化现象”。
　　Sutton和Rao认为，在某种程度上而言，精酿啤酒甚至令很多大啤酒厂商黯然失色。在规模/ 效率和个性化方面的交替上升，精酿啤酒业有望进一步扩大规模并成就统领市场的霸业。旧有行业的搅局者很有可能变成新晋行业的开拓者及奠基者。
　　Sutton 分析称：“社区组织学者Saul Alinsky在其著作《激进的规则》（Rules for Radicals）中写到，激进的革命者取得成功之后，将成为下一个‘起义者’的敌人。苹果公司无疑是众矢之的，但微软却不是一个标准的假想敌，因为其新任CEO已开始谈论开源软件的重要性。”
　　迎战共同的敌人
　　精酿啤酒业的下一步发展轨迹与行业最大的公司——百威英博息息相关。如果Sutton和Rao的观点正确的话，那么百威英博将再度成为行业公敌，从另一个侧面刺激精酿啤酒企业坚守合作战略，并保持持续竞争力。
　　在百威品牌的销量逐年下滑之时，百威英博势必会眼红精酿啤酒的发展势头，并通过购买区域性的精酿啤酒厂来迅速重新占领更多市场份额。近年来，它已经出手收购了位于俄勒冈州本德市的Ten Barrel啤酒厂，以及芝加哥的GooseIsland 啤酒公司，并逐步为一些传统啤酒品牌开发出一些新口味，如口感更甜的酸橙啤酒Bud Light Lime等，从而延伸其产品线。（百威英博公司拒绝对这一话题作出评价。）
　　对此，Carey 的评价是：“这是一场货架战争。在大品牌厂商的围剿之下，精酿啤酒的规模越来越大，个性化品牌形象也越来越深入人心。而且大厂牌的销量和我们正好出现此消彼长的态势。这场战争还将继续扩大，但我们正在变得更加强大，而对方则逐渐陷入被动。”
　　在今年超级碗（Super Bowl）比赛期间，百威发布的一则攻击型广告吸引了大家的注意，它尖锐地表达了对精酿啤酒厂商的嘲讽。但战火主要局限在零售渠道。百威英博公司花费了很多广告费将旗下更多的品牌拉入战局，试图重新占领各大零售渠道的货架。像1990年代那样，它仍然企盼通过强有力的分销渠道来打压精酿啤酒厂商的销售。但Carey认为，今时今日，百威英博的这一举动不可能像往日那样奏效，因为渠道越来越多元化，任何一个公司都不可能垄断所有的通路。
　　但百威英博公司这种行为也不能说完全没有效果。在精酿啤酒业发展得顺风顺水，各个厂商春风得意之时，需要有一个声音不断提醒他们合作的重要性。显然，百威英博公司正在扮演这个角色。
　　精酿啤酒业的创业者是否与其他行业创业者一样，能够无限接近成功？

　　


　　零失败的秘诀
　　精酿啤酒业创业者失败的几率几乎为零。那么，为何这个行业总是能够走向光明的未来呢？
　　部分的原因在于，初创企业能够遵循前辈们的成功经验。比如，已经稳固发展的企业主会向后来者传授采购哪些卫生设备能够有效降低腐坏变质率 ;他们会邀请新秀们见证一些重要的行业事件，并亲自在酒吧推荐新品;他们甚至会把菜鸟创业者带到自己的酒厂，和他们一道酿酒，解答他们的问题，并交流心得，找到了组织的新手创业者不需要孤军奋战。
　　其他利好
　　这个领域几乎没有门槛。只要有基本的酿酒经验即可起步。
　　成本相对低廉：25万美元就能够开门营业，原材料也相对简单可控：只需要麦芽、酒花、水和酵母就行。
　　快速切入销售环节：只要与当地的酒吧建立业务合作，无需考虑包装、分销或进行市场推广等琐事。
　　利润丰厚：售价为5美元的啤酒，其生产成本可能不到1美元。
　　成功要素
　　但在售价方面的优势完全来自于辛勤的劳动，这意味着超长的劳动时间以及相对较低的劳动报酬。
　　规模较小的初创企业，往往需要创始人昼夜不停地劳作——他们中的一些人甚至不眠不休，困了就在酿酒房简单打个盹。
　　初创者在酿造出品质上乘且质量稳定的啤酒之前，需要反复尝试，往往在历经无数次失败、浪费了很多原材料之后才能够取得成功。
　　当销量不佳时，创业者通常首先降低自己的报酬。
　　熟练员工缺口较大，人才市场竞争激烈，这迫使不少新兵不得不亲力亲为。
　　为了酿造出更好的啤酒，他们往往比其他创业者付出更多劳动。他们对这份事业的激情，让他们拒绝失败，从而越来越走向成功。