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日资企业由于受日本文化影响，形成了一套相对于欧美企业、国有企业、民营企业而独立的、具有自身特色的管理体系，尤其是在企业人力资源管理，如：终身雇佣制、年功序制、内部培养机制等方面都具有独特的管理模式。但这些独有的管理模式就目前中国人力资源市场环境来讲，却面临着来自欧美企业、民营企业对于人才的竞争与挑战。
挑战篇
●如何保留关键员工
日本企业原有的终身雇佣制可以在企业内部创造一个相对稳定的人才“市场”，通过内部培养获得满足企业所需的人才，很少会出现因关键人员“跳槽”而引发的人才短缺。而对于在华日资企业而言，在逐步放弃终身雇佣制后，企业如何保留现有的关键员工就显得比较重要。
总体来说日资企业员工整体稳定性较高。据调查，2008年日资企业员工主动离职率为15.3％。但与欧美企业比较，日企中除基层操作人员以外，一般管理人员、专业技术人员、中高层管理人员等关键人员的主动离职率均处于较高水平。因此，保留骨干员工对日企而言显得非常迫切(如图1)。
分析员工离职原因，日资企业中薪资、个人职业发展是员工的离职主要原因。调研结果显示，薪资原因占到42.2％，个人职业发展原因占21.2％(如图2)。
●如何优化薪酬激励体系
薪酬缺乏竞争力、激励性是日企薪资对员工缺乏吸引力的主要原因。相对于欧美企业，日资企业的薪资水平偏低，对高素质人才缺乏吸引力。2008年的调研结果显示，日资制造业在各级别的年总现金收入上明显低于外资企业的综合水平，差距约在30％左右。
此外，薪酬结构与薪酬激励作用有待优化。欧美企业以岗位、业绩、能力为付薪基础，而部分日资企业仍沿用日本本土贯用的薪酬绩效管理体系，以资历、工龄作为主要依据，“天花板”效应、论资排辈等现象比较严重，薪酬制度也缺乏足够的吸引力。而员工更多受到欧美企业影响，奉行个人主义，追求有形的报酬，并不认可年功序制、论资排辈等理念。日企特有的薪酬理念与员工现在的需求差距明显，如：员工收入的高点一般出现在30-35岁，而日资企业员工在45岁左右，延后了10-15年。由于付薪理念不同导致薪酬缺乏激励性，也在客观上造成了薪酬缺乏必要的竞争力。
●如何建立有效的绩效考核体系
日企管理模式中的年功序制实际上是代替了欧美企业的绩效考核体系，随着新劳动合同法的实施及日企逐步弱化年功序管理方式，日企需要建立有效的员工业绩评价体系，以有效地评价、管理员工。
由于原有管理理念的影响，日企的管理模式中，绩效考核工作并没有引起管理者足够的重视，目前大部分日资企业在绩效管理方面相对于欧美企业比较薄弱，或基本处于空白阶段。近90％的日资企业需要建立绩效管理体系或进行有效的改进。这对日企将是一个不小的挑战，这需要一个“从0到1”的建立阶段，从逐步接受绩效理念开始，寻找适应企业的管理方法。尽管这样比较复杂，但却是必须做的。
●如何在新环境下生存
除上述人力资源管理面临的挑战以外，全球经济环境及国家人事政策等宏观层面对日资企业影响也越来越大。由于金融危机，企业的经营压力加大，从人力资源角度看，如何配合企业在特殊时期有效节约成本、提高效率成为目前阶段工作的重点。
随着新劳动合同法、社会保障体系、最低工资保障等国家及地方政策陆续出台实施，国家对员工、弱势群体保护趋势越来越明显，无形中增加了企业的用工成本及潜在风险，也加大了日资企业人事管理的难度。
策略篇
分析以往部分日资企业的案例，结合当前金融危机环境，人力资源部门需从企业战略、全局的层面出发考虑问题，帮助企业渡过难关。
●策略一：逐步建立岗位管理体系
日资企业沿用终身雇佣制的管理思想，在企业组织中职务分工的界限显得比较模糊，职务内容基本不是以个人、岗位为单位，而是以部、科或者小组为单位来划分。由于终身雇佣方式在目前已不可行，日企原有职务管理体系也将随之改变。
建议：建立以岗位为中心的管理体系，通过进行岗位八要素分析(如图3)，明确岗位权限、职责、任职资格等岗位标准，形成岗位说明书，优化岗位及人员编制，提高企业效率。这既是日本管理模式中相对欧美企业较薄弱的部分，也是今后实施绩效管理的基础，同时也是目前金融危机环境下有效优化成本的方式之一。
●策略二：建立有效的业绩评价与管理体系
由于日资企业原有的职务管理不能明确区分个人的工作业绩，因此在评价员工时将工作态度、服从性等作为重要的考核标准，而并不强调对工作业绩、工作能力的考核，员工个人也缺乏明确的目标导向。
建议：在岗位体系基础上，建立有效的业绩管理体系。根据企业战略目标及岗位职责要求，采用BSC、KPI等工具建立各层级、岗位的业绩目标体系，从而将企业目标与员工目标紧密结合，并进行工作过程管理与评价，以此激励员工，促进企业业绩提升(如图4)。
●策略三：建立动态薪酬激励体系
由于大部分日资仍保留采用年功序制思路，沿用工龄、资历等为付薪主要依据，而这与目前人才需求导向及外部薪酬市场水平有较大差异，造成薪酬缺乏激励性与吸引力。
建议：建立以岗位职责、岗位价值为基础，综合考虑个人能力差异、业绩差异及外部市场薪酬水平等因素，形成岗位、个人、业绩为主导因素加外部薪酬水平对接的“3P+1M动态薪酬激励模式(如图5)。
●策略四：建立基于员工能力的职业生涯发展体系
大部分日资企业基本采用是组织主导、员工被动接受岗位调动与工作配置方式，主要采用OJT (OnThe dab Training)在岗培训，员工对自己从事工作与今后发展选择余地较小。
建议：在员工培养方面，形成以员工职业发展为主导，根据个人职务、工龄、岗位、个人发展等类别制订不同的培养计划；并在企业内部建立员工自我申告制度与公司内部公开招聘制，关注员工个人发展需求，提高员工的主动与自主权。
日资企业有必要分析自身现状，积极借鉴欧美及中国本土企业成功经验与做法，完善企业人力资源体系并关注员工的发展，提高选人、育人、留人、用人的有效性。最终形成“制度+人”的人力资源管理模式，即在建章立制、完善体系的基础上提升员工能力、提高企业核心竞争力。当然，由于各企业所处行业、进入中国的时间长短、采取的管理方式、企业文化与背景等方面不同，所遇到人力资源管理的具体问题也不同，上述问题并不是每一家日资企业都面临的，所提的建议也仅希望能抛砖引玉、为进一步完善日资企业的人力资源管理、为企业的发展提供服务。
挑战篇
●如何保留关键员工
日本企业原有的终身雇佣制可以在企业内部创造一个相对稳定的人才“市场”，通过内部培养获得满足企业所需的人才，很少会出现因关键人员“跳槽”而引发的人才短缺。而对于在华日资企业而言，在逐步放弃终身雇佣制后，企业如何保留现有的关键员工就显得比较重要。
总体来说日资企业员工整体稳定性较高。据调查，2008年日资企业员工主动离职率为15.3％。但与欧美企业比较，日企中除基层操作人员以外，一般管理人员、专业技术人员、中高层管理人员等关键人员的主动离职率均处于较高水平。因此，保留骨干员工对日企而言显得非常迫切(如图1)。
分析员工离职原因，日资企业中薪资、个人职业发展是员工的离职主要原因。调研结果显示，薪资原因占到42.2％，个人职业发展原因占21.2％(如图2)。
●如何优化薪酬激励体系
薪酬缺乏竞争力、激励性是日企薪资对员工缺乏吸引力的主要原因。相对于欧美企业，日资企业的薪资水平偏低，对高素质人才缺乏吸引力。2008年的调研结果显示，日资制造业在各级别的年总现金收入上明显低于外资企业的综合水平，差距约在30％左右。
此外，薪酬结构与薪酬激励作用有待优化。欧美企业以岗位、业绩、能力为付薪基础，而部分日资企业仍沿用日本本土贯用的薪酬绩效管理体系，以资历、工龄作为主要依据，“天花板”效应、论资排辈等现象比较严重，薪酬制度也缺乏足够的吸引力。而员工更多受到欧美企业影响，奉行个人主义，追求有形的报酬，并不认可年功序制、论资排辈等理念。日企特有的薪酬理念与员工现在的需求差距明显，如：员工收入的高点一般出现在30-35岁，而日资企业员工在45岁左右，延后了10-15年。由于付薪理念不同导致薪酬缺乏激励性，也在客观上造成了薪酬缺乏必要的竞争力。
●如何建立有效的绩效考核体系
日企管理模式中的年功序制实际上是代替了欧美企业的绩效考核体系，随着新劳动合同法的实施及日企逐步弱化年功序管理方式，日企需要建立有效的员工业绩评价体系，以有效地评价、管理员工。
由于原有管理理念的影响，日企的管理模式中，绩效考核工作并没有引起管理者足够的重视，目前大部分日资企业在绩效管理方面相对于欧美企业比较薄弱，或基本处于空白阶段。近90％的日资企业需要建立绩效管理体系或进行有效的改进。这对日企将是一个不小的挑战，这需要一个“从0到1”的建立阶段，从逐步接受绩效理念开始，寻找适应企业的管理方法。尽管这样比较复杂，但却是必须做的。
●如何在新环境下生存
除上述人力资源管理面临的挑战以外，全球经济环境及国家人事政策等宏观层面对日资企业影响也越来越大。由于金融危机，企业的经营压力加大，从人力资源角度看，如何配合企业在特殊时期有效节约成本、提高效率成为目前阶段工作的重点。
随着新劳动合同法、社会保障体系、最低工资保障等国家及地方政策陆续出台实施，国家对员工、弱势群体保护趋势越来越明显，无形中增加了企业的用工成本及潜在风险，也加大了日资企业人事管理的难度。
策略篇
分析以往部分日资企业的案例，结合当前金融危机环境，人力资源部门需从企业战略、全局的层面出发考虑问题，帮助企业渡过难关。
●策略一：逐步建立岗位管理体系
日资企业沿用终身雇佣制的管理思想，在企业组织中职务分工的界限显得比较模糊，职务内容基本不是以个人、岗位为单位，而是以部、科或者小组为单位来划分。由于终身雇佣方式在目前已不可行，日企原有职务管理体系也将随之改变。
建议：建立以岗位为中心的管理体系，通过进行岗位八要素分析(如图3)，明确岗位权限、职责、任职资格等岗位标准，形成岗位说明书，优化岗位及人员编制，提高企业效率。这既是日本管理模式中相对欧美企业较薄弱的部分，也是今后实施绩效管理的基础，同时也是目前金融危机环境下有效优化成本的方式之一。
●策略二：建立有效的业绩评价与管理体系
由于日资企业原有的职务管理不能明确区分个人的工作业绩，因此在评价员工时将工作态度、服从性等作为重要的考核标准，而并不强调对工作业绩、工作能力的考核，员工个人也缺乏明确的目标导向。
建议：在岗位体系基础上，建立有效的业绩管理体系。根据企业战略目标及岗位职责要求，采用BSC、KPI等工具建立各层级、岗位的业绩目标体系，从而将企业目标与员工目标紧密结合，并进行工作过程管理与评价，以此激励员工，促进企业业绩提升(如图4)。
●策略三：建立动态薪酬激励体系
由于大部分日资仍保留采用年功序制思路，沿用工龄、资历等为付薪主要依据，而这与目前人才需求导向及外部薪酬市场水平有较大差异，造成薪酬缺乏激励性与吸引力。
建议：建立以岗位职责、岗位价值为基础，综合考虑个人能力差异、业绩差异及外部市场薪酬水平等因素，形成岗位、个人、业绩为主导因素加外部薪酬水平对接的“3P+1M动态薪酬激励模式(如图5)。
●策略四：建立基于员工能力的职业生涯发展体系
大部分日资企业基本采用是组织主导、员工被动接受岗位调动与工作配置方式，主要采用OJT (OnThe dab Training)在岗培训，员工对自己从事工作与今后发展选择余地较小。
建议：在员工培养方面，形成以员工职业发展为主导，根据个人职务、工龄、岗位、个人发展等类别制订不同的培养计划；并在企业内部建立员工自我申告制度与公司内部公开招聘制，关注员工个人发展需求，提高员工的主动与自主权。
日资企业有必要分析自身现状，积极借鉴欧美及中国本土企业成功经验与做法，完善企业人力资源体系并关注员工的发展，提高选人、育人、留人、用人的有效性。最终形成“制度+人”的人力资源管理模式，即在建章立制、完善体系的基础上提升员工能力、提高企业核心竞争力。当然，由于各企业所处行业、进入中国的时间长短、采取的管理方式、企业文化与背景等方面不同，所遇到人力资源管理的具体问题也不同，上述问题并不是每一家日资企业都面临的，所提的建议也仅希望能抛砖引玉、为进一步完善日资企业的人力资源管理、为企业的发展提供服务。