光怪陆离的世界，商业模式快速遭遇颠覆，新的竞争者层出不穷，为了生存发展，公司高层比任何时候都更加需要战略思维。不幸的是，董事会似乎仍然不知道应该如何在公司里发挥战略性作用。一种极端情况是，董事会就是CEO决策程序里一个橡皮图章；而另一种极端情况下，董事会则是一直扮演“事后诸葛亮”，仅仅对管理团队做事后劝告或者批评。董事会根本没有为公司增添价值。
　　与其他管理角色一样，董事会在不同行业、不同文化氛围以及不同母国监管条件下发挥着不同的作用。譬如与成立已久的企业相比，初创企业的董事会必然会遇到更多战略矛盾；年轻混乱的行业与成熟行业对董事会的要求也不尽相同。不过有一点是一致的：董事会必须配合企业战略需求，参与决策程序。
　　董事会为公司提供的战略价值主要取决于三个方面。即便行业与文化背景不同，也仅仅是这三个方面的重要性略有变化。
　　首先是战略的定义。公司对战略的定义往往取决于自身在行业中的地位与行业的性质。董事会需要根据公司的战略指向来分析自身应该发挥的作用。
　　其次是董事会职责。董事会在战略决策中，既可能是指导监督战略的顾问，也可能与高管合作一起制定公司的游戏策略，或者介于两者之间。由于董事会的角色特殊，其参与战略决策的路径有好几条，每一种途径各有利弊。
　　再次是商业环境。董事会介入决策的程度则取决于公司面临的商业环境。如果公司处于一个相当简单、稳定的动态竞争环境中，董事会最好充分放手，不干涉公司的战略问题。如果环境比较混乱，董事会则可以选择亲自参与战略流程。
　　那么，该如何测度董事会当前提供的战略价值？在当前的竞争环境中，这一价值是否能满足企业需求？如果董事会没能提供足够的或者合适的战略价值，怎样改善？
　　确立正确的战略指向
　　第一步应该明确公司对战略的定义。不同人对战略的定义不同，如果管理层没有厘清战略的指向并且达成一致，就不能充分利用战略带来的竞争机遇。研究显示，公司对战略的类别定义大致分为五种。
　　战略即计划。在传统观念里，战略的首要目的就是定义公司的长期发展目标、行动计划和资源配置优先级。最显然易见的例证是所谓“战略计划”这样的概念。虽然很多管理学家指出战略计划有很多弱点、批评之声不断，这种结构化的、按部就班的流程依然是大多数公司珍视的必需品。战略计划往往是一年一定，因此，这就给公司带来了中央计划经济一般的弊病：市场条件改变时会导致资源错配，难以对变动的现实及时做出反应。
　　战略即重新界定竞争边界。在这种情况下，战略被用来重新定义公司的竞争领域。譬如，在过去几年，雀巢公司将竞争舞台从食品领域搬到了“营养、保健与健康”领域，为公司赢得了远超食品与饮料的发展机遇，开启了一扇面向众多新机遇的大门。更加激进的再定义出现在富士胶片，并借此在电影时代向数字化时代过渡的浪潮中，实现了生存发展乃至繁荣。富士胶片的成功来源公司的远见，其利用自身在化工方面的特长，开展多元化发展，不断拓展抗氧化化妆品、液晶平板电视光学薄膜等新的领域，进行了正确的战略储备。而老对手柯达早已沉戟，其对自我的再定义一直无法超出传统的电影和照相领域。
　　战略即对重要挑战的集中回应。公司总会面临经济社会环境变化带来的风险与挑战，如油价上升；或者遭遇竞争格局变化，如竞争对手开发了一种新的商业模式；或者出现内部问题，如组织结构不利于价值创造。这些风险和挑战催生了作为回应的战略。公司识别、评估、管理重要挑战带来的风险与机遇，必然形成一套战略。譬如，经营自然资源或者大宗商品企业总是面临较大的不确定性，他们会紧盯风险和机遇，让战略与机遇紧密联系起来。
　　战略即发展核心竞争力。公司通常会很关注怎样在不断变化的市场中持续创造价值。通过重新设计由研发向产品转化的战略，IBM的研究部门成功地进行了一次又一次自我改造。自20世纪40年代到70年代，该研发部门主要依靠公司基金来支撑长期研究课题。70年代到80年代，该研发部门强调团队合作，由业务部门支持短期研究资金。到90年代，则开始与客户的研究部门共同开发创新项目。现在，IBM研究团队已经启动风险投资模式，为有前途的企业提供资金。
　　战略即最优化利益相关者的价值。战略也可以指定义、监督公司如何最大化利益相关者价值，并进行优化。例如，很多银行在2008年金融危机后更加关注客户。加拿大多伦多道明银行集团倾尽全力服务好法院客户，特地为繁忙的专职律师提供周一早间和周日营业服务时间，方便业务办理。
　　董事会需要从上述五种类型的战略中选出他们希望关注的一类或几类战略，尤其要明确董事会最关注的、最重要的是哪一类战略。当然，董事会的选择可以应条件而变动：某一类型的战略在中期对于公司的成功最重要，但长期来看，可能另一类战略更值得关注。与管理层积极商讨这一点非常关键，可以有效解决董事会会议上打开PPT“阅览”一切看起来都稀松平常的弊端，帮助找到会议的重点。事实上，如果董事会能够清晰地定义自己在公司内的战略功能，董事会内部、董事会与高管之间的争议将大大减少。举例来说，董事会如果认为自己最需要关心的是为客户增加价值，就能更好地向管理层阐述这一观点。
　　厘清自身扮演的角色
　　第二步，根据董事会对战略类型的排序，决定董事会的角色。董事会的角色有三种。
　　监督者。作为监督者，董事会要负责监管公司表现和高管队伍的言行。董事会盯住公司的业绩，而高管则选择采取何种行动并实施之。董事会负责监督所有事情，包括战略开发、设计和应用。这就要求董事会设计与培养专门的监督技巧，包括系统观察、注意细节、理解一致性和控制。董事会必须建立机制持续感知公司的实际情况，关注风险、战略矛盾和纰漏，以免威胁到公司业务。
　　共同创造者。董事会也可以通过与高管共同制定战略，直接为公司业绩做贡献。董事们拥有公司以外的行业经验、行业以外的管理经验，并且与利益相关者的联系紧密，这些常常让董事们在理解当今商界复杂趋势的时候，视野宽度超过管理者们。董事会以合作者自居，有利于扩宽管理者的视野，引导战略讨论，避免高管缺乏远见而出现盲点。为此，董事会应具备战略驳回权，或者组织年度战略研讨会。在具体参与战略制定时，董事会可以从监督型的问题切入，譬如，达成战略目标的主要行动有哪些？后备选项有哪些？然后，引导管理层反思战略，进而实现共同制定战略。一项成功的战略应该能充分利用管理层手中的内部信息，与董事会拥有的外部信息和经验，最终形成更加灵活的长期愿景。在此过程中，董事会可以与管理层一起定义战略。 　　支持者。董事会也可以充当管理层的支持助力，提供高管们公信力与权威。虽然与管理层保持了距离，但董事会能够通过为公司争取内外部的支持来发挥作用。而且，这种距离赋予董事会足够的客观性和权威，代表批准的图章更具可信性，是否支持公司战略转变的态度也更受重视。董事会还能帮助管理层应付后者难以触及的领域，如政府、社会运动、利益相关者等。例如，香港特别行政区前财政司司长梁锦松就鼓励中国工商银行建设一个支持型的国际性董事会，帮助公司从国有金融机构向跨国银行转型。
　　董事会可以自行定义当前的角色，监管者、共同创造者、支持者或者兼备，以便明确自己应该采取哪些行动。举例来说，如果董事会不能确保公司战略选择的质量，他们不会决策，只定位自己为支持者；如果董事会不具备必要的监管技巧，他们会选择与管理层合作。无论董事会选择何种角色，重要的是他们清楚自己应该做的事情，并立足定位对战略问题发挥影响。
　　合理应对不同的竞争环境
　　最后，竞争环境会影响董事会的战略领导立场。一般有四种竞争类型。
　　简单环境。如果公司的竞争环境一如既往的平稳，公司很清楚外部环境带来的影响，那么可以采取基于事实的管理方案，董事会主要的工作便是监督公司的已有流程，确保信息通达。
　　复杂环境。复杂的环境通常意味着需要专家的服务。董事会应该吸纳拥有不同见解、广泛行业经验的专家，帮助公司捕捉鲜为人知的信息与观点，尤其是可能威胁到公司健康的事件。同时，董事会还应该注意高管们可能存在的战略盲点。
　　烦冗环境。烦冗环境中充满歧义和不可预知性，其复杂度远远超过复杂环境。在这种境况下，董事会不应再花时间进行事后批评，而应该尽快利用自身独有资源获取信息，保持与高管团队和外部资源的频繁互动，帮助公司把握市场的瞬息变化。
　　混乱环境。混乱意味着公司将面对难以识别的动荡和变化。结果高度不确定，没有任何人，哪怕专家，可以很好地进行预测。这将给公司带来紧张感与各种观点冲突。在此环境下，需要董事会的强有力介入，带领公司迎接挑战。
　　在当今快速发展的世界，商业环境变化莫测，会很快从简单环境进入复杂甚至混乱状态。董事会不应该被非战略性的杂事困扰，而要根据环境做好自我定位，进而采取行动。
　　研究发现，在烦冗和混乱的境况里，董事会能够最大程度发挥作用。考虑到公司外部环境的急剧变化，高管们往往不具备足够的高度和视野，有时候更换CEO比指导CEO更加有效。
　　总之，一个成功的董事会必须能正确引导和影响公司战略。要想在公司战略活动中发挥应有作用，董事会不仅需要强大的成员，能够获取精确有序的信息，更重要的是，得选对角色和时机。
　　来源：MIT Magazine