全自动“小天鹅”洗衣机,如今已是家喻户晓。它连续10年产销量居全国第一,市场占有率一直保持在40%以上,年销售量也从10万台猛增到255万台。现在,“小天鹅”每年的全员劳动生产率人均100万元,人均创利20万元,人均交税10万元。总之,它以全行业五十分之一的人员创造了全行业一半以上的利润。
　　“小天鹅”为何能飞这么高？近日,记者在长春采访了无锡小天鹅股份有限公司副总经理徐源。他说:“‘小天鹅’之所以能够成功,关键在于构建了适应市场经济创新的经营理念和独特的‘小天鹅文化’。”
　　
　　三次“诊脉”
　　
　　1992年以来,“小天鹅”集团投入巨资,请国内外著名公司及专家为企业“诊脉”,规划发展蓝图。第一次是1992年,“小天鹅”连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一。为了确定下一步的发展思路,他们专程到上海请复旦大学管理学院的专家“诊脉”,结论是要坚持以“洗”为主。1997年,党的十五大召开,国企改革掀开新的一页。当时,“小天鹅”年利润过亿元,如日中天。今后怎么发展？内部争论不一。于是,“小天鹅”请来南京大学等高校、科研单位专家组成的战略决策咨询组,把企业的发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。第三次“诊脉”是在中国加入WTO之前,他们请来国外一家著名咨询公司的专家到企业调研,制订“十五”发展规划。这次“诊脉”形成的发展思路是:在坚持以“洗”为中心的前提下,产品开发向白色家电延伸。
　　三次“诊脉”都是在企业发展的重要关头进行的,及时拨正了企业发展方向,避免盲目扩张、四面出击。徐源对记者说:“三次‘诊脉’,是‘小天鹅’重视战略决策科学性的生动体现。从经费投入看,第一次‘诊脉’投入2万元,第二次20万元,第三次400万元。从2万到400万,无疑说明‘小天鹅’尝到了甜头,形成一个符合客观实际的科学经营理念,这比资金更重要。”
　　
　　三票否决九票
　　
　　“小天鹅”所有的重大决策,必须经过董事会12名成员中10名以上同意方可实施。
　　一次,“小天鹅”曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团。当时,这家集团的销售额已经达到39亿元。当这一收购计划拿到董事会讨论时,受到3名外方董事的反对。他们认为,国内摩托车行业已经进入高度竞争阶段,“小天鹅”虽有名气,但不具备这一领域的核心技术和经营经验,兼并也许能获得一次机会,但再往前发展则缺乏基础,而没有基础将失去未来。经董事会反复讨论,最终放弃这项兼并计划,3票反对有效。
　　1995年以来,少数票否决多数票的事情还有好几次。比如,否决发展生物工程制药、DVD等。科学的决策使“小天鹅”获得一份难得的清醒,始终以一种理性姿态专注于“洗”字。几年来,该集团的洗衣机由单一的全自动发展到滚筒、搅拌、双缸,应有尽有,品种型号由几种发展到上百种,由家用洗衣机延伸到工业洗衣机、干衣机、洗碗机等。同时,技术创新能力不断增强。1997年以前,“小天鹅”只有两项专利;1998年以后,申报的专利超过100项,专利实施率达到93%。
　　
　　30%员工上市场
　　
　　参观“小天鹅”公司,走遍全厂,找不到一间储存产品的仓库。这叫“零”库存。厂方会告诉你,工厂的一线在市场。
　　公司100%的领导干部、80%的科室人员和技术骨干、50%以上的员工站过柜台、搞过调研,都感受过市场的严酷。新员工进厂后,第一课就是上市场。最近6年进厂的486名新员工,无一例外地被送上火车,一人发一个包、一支笔、一个本子,到市场搞推销,熟悉产品,了解市场。
　　近年来,随着市场的急速扩大,公司管理层敏锐地觉察到,市场规模越大,运作越需规范,必须用高新技术创新管理,抛弃传统的经验型管理。公司投资3000万元引进国外先进的SAP管理软件,用四、五个月时间对数以万计的基础数据进行整合,借助于现代化信息设备和软件,准确分析商流、物流、资金流,及时制定正确的销售方针,作出科学的决策。（摘自《光明日报》）