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“我的工作一直是在洞察信息的收集，接受信息 做出反应，其实是简单地回归到动物的本性中。”
语速不快，没有太多手势，亦难见豪迈神情。49岁的黄启均开口总是缓缓的，但并不能掩藏语气之坚定。
——风格一如他所带领的华帝燃具。
“企业拼耐力。一个企业很重要的一点是需要有足够的耐性。”这位华帝燃具股份有限公司总裁对《中外管理》说，眼前烟圈袅袅。
20年前，包括黄启均在内的7位创始人在广东中山小榄镇点燃了华帝之火，三年后就坐上了中国灶具龙头老大的座椅。早在中国企业对CI（企业视觉形象识别系统）还懵懵懂懂时，他们就果敢拿出了创业资金的30%做全面CI设计。创业第八个年头，7个人就敢全部引退，导入职业经理人，两权分离。2004年，华帝成为中山第一家民营上市公司。而到了2008年，北京奥运圣火传递全球，华帝正是背后的火炬制造者。
但更多的时候，华帝是低调稳健的，每走一步都反复斟酌。任风云变幻，只紧紧围绕燃具审慎延伸。多年来，美的、海尔、TCL、长虹、西门子、格兰仕等诸多家电企业纷纷侵入这个行业，黄启均却不急不徐。
难道不担心被大浪卷过？
“实际上在我们的产业里，很难用一种超常规的模式去发展，超20亿的企业也不多。这个话题我们思考了很多年。”他悠悠地说。确实，即便出招凌厉的美的早在1999年就进入这个行业，并已所获颇丰，在这个市场中却也没切去多少蛋糕。
黄启均的打法相当明确：坚守主业，绝不用自己的短处去和别人的长处竞争。事实上，坚持自己的信念，不为太多诱惑所动摇，也正是他的骄傲所在。对于该做什么，他心中筹划的最基本两点是：一、是否有价值？二、是否即使全盘失败也能承担风险？“我们就用这种最原始的方式去考虑，这也正是最有效的。因为很多人会头脑发热。”他说，“要知道，做一个诚信的企业和人是需要有基础的。很多人做了不诚信的事情，并非内心不想诚信，而是迫于无奈，比如：贷银行的钱，的确还不上。所以人要量力而行。”
《菜根谭》中说：君子与其练达，不若朴鲁。黄启均反复强调，他所崇尚和信守的，正是——抱朴守拙。
但也就是在这种抱朴守拙中，华帝逐成燎原之势。据中山华帝燃具股份有限公司年报披露：2010年度，公司共实现营收16.36亿元，比2009年增长18%，净利1.2亿元，同比增长122.4%。
不变的“一把盐”
在一个半小时的采访中，“资源”一词，黄启均提了14次。
熟悉他的人知道，早在1990年代，他的“一把盐理论”就曾红遍大江南北，被誉为“企业营销圣经”。所谓一把盐理论，说的其实是资源聚焦，倘若中国市场是一锅汤，实力不够强大的企业往往手里就只握着一把盐，如果全部撒到整锅汤里，便毫无滋味可言。那么，不如先盛出一碗汤，把那把盐放进去。赚到了，再买盐，再盛一碗。如此，总有一天把这锅汤全盛完。
正是秉承这一理论，新生的华帝把目标市场分级，第一年重点打杭州和广东，次年维持发展上一年成果，又重点打武汉和北京，如此推进，将地图上的战场以点连成片。
“我们这些中小型企业，其实今天还是要坚持这一点。”黄启均说。
或许正因此，华帝在同行企业中显得颇有些与众不同。多年来，厂商和渠道之争一度沸沸扬扬，随着企业实力的壮大，多数制造业企业对于渠道的态度，是努力往手中收，以此确保对渠道的话语权及掌控力。以方太为例，2010年销售额约20亿，如今在全国设有40多个分公司，企业人员规模达8000余人。但华帝不同，直到今天仅有上海一个分公司，其他地区全部采用代理制，其员工只有1800人。
黄启均并不否认分公司模式较之代理模式的掌控力更强。但他强调“选择”。“我们选择了这样的商业模式。”他说，“都说自己做更有把控，所谓产供销一条龙，但我也没见世界上哪个企业是这样搞成一个超级企业的。”
其实华帝也不是没有尝试过走分公司模式。大概在1999年左右，华帝在几个大城市建立起自己的分公司，包括：北京、上海、南京、武汉、沈阳。但仅三四年后，便齐刷刷转型，惟有上海因为市场规模太大，很难找到相应实力的代理商，而作为试点保留。之所以这样做并不是分公司销售效果让人难以接受，而是因为黄启均发现，如此模式的管理难度很大，要去控制分公司的整个收支和资源应用的合理性其实是一项非常有挑战的事情。而更关键的是，代理商和分公司主管每花一分钱的效率是不一样的。显然，让这些分公司变成代理商的私人企业才更有活力和效率。
深究下去，其实仍是“一把盐”理论在主导。
作为一个老牌且身处细分领域的企业，黄启均显然明白，华帝现在最重要的是从传统企业向现代企业转型，还是要把更多资源集中在必须做的事情上，比如：信息系统、精益生产。而坚持营销上的代理模式，可以获得更多的社会资源，很大程度上为深入市场降低了门槛。
将商业模式和商业伦理有效结合
当然，如此“撒盐”也有前提，那就是：解决对代理商的把控力。
黄启均的秘诀在于和代理商之间构建起信任关系。“我不觉得难以把控。”他说。在他看来，“商业模式和企业的商业伦理结合得比较好”，正是华帝的核心竞争力所在。
早年间，黄启均等7位创始人被定位为“农民创业”，一时书写传奇。实际上，在华帝诞生之前，他们无一不在商场中摸爬滚打多年，最小的一个也已经工作了十几年。他们对社会合作关系的洞察已有相当程度的认识。用黄启均的话说：“我们理解中国的传统商业文化。”
也因此，早在1994年，黄启均就提出构建“厂商利益共同体”——这在数年后才成为专家学者的共识并至今长盛不衰。一方面给经销商极大的利益和信任，一方面采取严密防范措施，黄启均情感与制度双面投入。他曾看到重庆的一位经销商大热天办公条件简陋，就塞给对方一万元钱叮嘱对方买空调，由此得到了一个铁杆经销商。也同时和经销商反复斗智，发明出一台产品配有四个不同编码的方法来防止窜货及假货。
如今，老经销商与华帝的合作，甚至和华帝的历史一样长。由此催生出华帝如今遍布全国的近2500个专卖店。这正是黄启均自信的根源。
“整个价值链条的合作关系稳固，彼此默契、信任。华帝对经销商以身作则、言传身教，潜规则和显规则和激励政策都往文化上去靠。其实，华帝的成功之处，在于当年作为一个弱小的企业，一路走来，处理好当前和未来利益，构建起利益共同体模式，这为发展奠定了一个基础。”黄启均总结说。
用温和的方式推动激进变革
黄启均说，生活中，他是很感性的。这位老摄影发烧友在提到摄影时，掩藏不住得意与享受。多年来，透过镜头从纷繁复杂的环境中捕捉到美好瞬间和局部的经验，让他更懂得发现美、欣赏美。而更重要的是，接受合理性。
“企业很需要平衡，这并不仅仅是指人际关系的平衡，实际上，整个企业发展的过程就是无数的平衡不断被打破，然后又创造一个新的平衡的过程。”他说，带着惯有的哲学味。
2001年年底，七位创始人集体引退两年后，华帝进行股份制改造，引进一些新股东，黄启均再度出山，出任总经理。2005年，在企业架构上设立了制造、营销一体化的事业部制，但两年后又变换成职能更为清晰的国内营销事业部、制造事业部、海外营销及奥运品牌推广委员会。
实际上，这是个挺能折腾的企业，不少变革堪称激进。和大多企业掌舵者一样，对于战略性的原则问题，黄启均是相当坚持的。但他的不同在于，更信奉用温和的方式去推动激进变革。
在黄启均看来，很多事情其实可以更包容一些。那些不完全符合你需要或你无法接受的现象，它们既然存在总会有一定的道理，但逆流总是会顺着大的潮流去走，它们会自我调整。
在发展早期，为激励经销商，华帝曾有过给经销商周转铺底资金的制度。但随着企业实力逐步强大，品牌也广受认可，如此制度显然需要改革。不过，黄启均没有突兀地下令取消，而是从2004年起，开始增加代理商的毛利率，同时逐步收回原先投入的铺底资金。由此让经销商获得一个很好的平衡，减少受损感。几年下来，不但铺底资金已成历史，还增加了经销商保证金制度，经销商每提100块钱的产品，要多付4%～5%的钱给华帝，一旦经销商窜货或不完成任务，以及不按华帝的规则方式去做品牌和服务，华帝便有权处置这笔款项。
“就是逐年递增、逐年调整。现在倒过来了。”黄启均微笑。
而在经历了金融危机的亏损后，黄启均更坦承由此意识到还需要更强烈的风险意识。从2009年开始，他就已经开始全面采用“紧缩的财政政策”，而到今年，形势扑簌迷离中，他更在内部多次强调，“活儿干在上半年，钱花在下半年。尽可能把可以把握的机会把握住，把可以不消耗的资源保留下来。”
与此同时，他其实还在推进另一项变革，当然，同样是以温和的方式。
以往，华帝员工的年薪中有部分是和绩效挂钩，但和企业经营业绩毫无关联。这两年，黄启均开始推行年薪与企业业绩挂钩。不难想像，这会引起多么强烈的反对声，毕竟，如此很可能影响到个人的利益。
黄启均不急。他在启动这一制度时，将企业的业绩目标设定得较低，很容易达到。大家看到原来采取这种方式还能额外增加收入，反对声骤减。
目的顺利达到。“你想，几年下去，这种规则和文化就形成了。那么一旦我真的加高企业业绩目标，或有经济危机，企业的风险抵御能力就会加强。企业和市场之间的互动以及和员工的互动，自然就成为一个很良性的模式。”
领先的“火炬手”
黄启均的办公室里，整整一面墙都是各式各样的紫砂壶，共113把，每一把上都刻着一位书法家的作品。那是2008年北京奥运会在中国境内113个城市进行火炬传递的写照。
是的，除了企业总裁以及摄影发烧友，黄启均还有另一重要身份——火炬手。2008年的北京奥运会及2010年广州亚运会，他都手执火炬参与其中。更重要的，他还是制造火炬的人。
华帝与体育赛事结缘，可追溯至1990年代在广州举行的女足世界杯，后来在全国足球甲A联赛火爆的时候，更是做了不少甲A赛场的广告牌。
不过，如果说当年的华帝对体育营销的理解还只是谋求一个物美价廉的品牌形象展示机会，那么后来走向对火炬的钻研，显然已上升为一种战略安排。而这种战略之所以得以实现，在于黄启均比别人更早动手。
2001年，第九届全运会在广州召开，华帝抓住机会申请火炬的生产资格。当时很多人都不太愿意做这个事情，甚至当时的组委会都还没有考虑寻找火炬的制造商。自然，华帝成功了。之后，又顺利成为十运会的火炬制造者。而到了北京奥运，华帝再次成为第一个递交申请的企业，早到奥组委当时还处于筹备状态。正因为这种主动而强烈的姿态，奥组委特别开拓出这么一种赞助模式，华帝因此成为奥运史上首个燃气具供应商。
乃至后来的广州亚运会、香港东亚运动会、新加坡青奥会，以及今年的深圳大运会，华帝成了不折不扣的火炬专家。黄启均甚至透露，未来伦敦奥运会的火炬也可能由华帝生产。“现在也跟俄罗斯在谈。差不多有重大体育赛事，都有我们，这样就由一个中国的品牌变成了世界的品牌。”
尽管直到今天，华帝在海外仍仅限于OEM，但这并不影响他提早为日后的真正国际化做铺垫。“火炬是以燃烧技术为主导的，我们的主要产品也是这样的，我想运动会火炬作为运动会的象征，也是我们领先和具有专业性的一个最好的背景。”他说，“华帝做奥运营销是有章法的，稳扎稳打。可以说，我们是奥运会合作伙伴中为数不多的清醒者之一，我们知道自己要什么、怎么做。”
对于未来的延伸，他也同样在提早动手。这位生产燃气灶具的老板，念叨的是诸如iPhone 4和iPad。他并不掩藏心中的忧虑和担心，从早先的柯达，到如今的摩托罗拉、诺基亚，那么多庞大的企业一夜间就从领先者变成了追随者。在他眼中，时代的颠覆带来的力量足以让人敬畏。
“80后、90后正在逐步成为消费主体，他们是在更洋化的价值观中成长起来的，他们更加相信和认同品牌给他带来的一些心理感受和价值，这是和过去的实用派不一样的。经济基础不一样，审美观念不一样，对生活的理解都不一样。在这种背景下，企业能否走先一步？这对我们来讲，是最担心的。”黄启均说。他更坦承，现在华帝品牌虽然有相当的知名度，但还不是消费者非常依赖的。
就在今年4月，华帝在江苏省高调启动“415工程”战略，力图在江苏、四川、山东、河南四省及重庆市实现燃具市场占有率第一，在“四省一市”零售收入力争达到15亿元。其实，在国美、苏宁等连锁家电卖场之外，华帝也明确地在推进多元化渠道，在精装房地产配套以及煤气公司配套等方面正全面开花。至于火爆的电子商务，黄启均也相当自信，“物流配送等基础都解决了，接下来会加快发展”。
与此同时，黄启均还在图谋更多突破。他的着眼点在他自己定义的核心多元化。事实上，作为中国市场持续十几年的燃气灶具老大，如今燃气灶具虽然仍是华帝的“当家花旦”，但油烟机也同样强势，销售金额已经超过燃气灶。此外，更让黄启均寄予厚望的还有那4万平方米做厨电一体化的厂房。
“未来主要是通过产业的渗透和整合，比以前更宽的思路提升企业的销售规模。对三四级市场渗透，对厨电一体化商业模式进行整合。希望几个模块火借风力、风助火势。”黄启均说，依旧没有激情澎湃，但坚定不可夺。
责任编辑：杨 光
黄启均心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
黄启均：我是一个愿意在这个行业中去坚持做好这件事情的人。坚持是我的优势。我的价值观是：你给人家创造了价值，你才可以留下剩余的价值。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？
参与者还是执行者？
黄启均：我在工厂里工作。从另一个角度，我的工作一直是在洞察信息的收集，接受信息做出反应，其实是简单地回归到动物的本性中（荣格讲过：动物一生只做一件事情，就是接受信息做出反应）。我属于这个企业，属于这个行业。我更多的是一个参与者和执行者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
黄启均：我应该参与这个行业做更多开拓性的尝试。我应该在一个非工作状态下工作，这也是我最好的工作方式。我愿意为这个行业做更多尝试，这也许会是我的一个贡献。
我在人际关系上承担什么责任？
黄启均：我在人际关系中更多的是承担整合者。
我的后半生的目标和计划是什么？
黄启均：第一是把企业做成全中国最强大的、全世界都有影响力的，这也是我们企业的愿景。我个人是希望能拿上相机去环游世界。
语速不快，没有太多手势，亦难见豪迈神情。49岁的黄启均开口总是缓缓的，但并不能掩藏语气之坚定。
——风格一如他所带领的华帝燃具。
“企业拼耐力。一个企业很重要的一点是需要有足够的耐性。”这位华帝燃具股份有限公司总裁对《中外管理》说，眼前烟圈袅袅。
20年前，包括黄启均在内的7位创始人在广东中山小榄镇点燃了华帝之火，三年后就坐上了中国灶具龙头老大的座椅。早在中国企业对CI（企业视觉形象识别系统）还懵懵懂懂时，他们就果敢拿出了创业资金的30%做全面CI设计。创业第八个年头，7个人就敢全部引退，导入职业经理人，两权分离。2004年，华帝成为中山第一家民营上市公司。而到了2008年，北京奥运圣火传递全球，华帝正是背后的火炬制造者。
但更多的时候，华帝是低调稳健的，每走一步都反复斟酌。任风云变幻，只紧紧围绕燃具审慎延伸。多年来，美的、海尔、TCL、长虹、西门子、格兰仕等诸多家电企业纷纷侵入这个行业，黄启均却不急不徐。
难道不担心被大浪卷过？
“实际上在我们的产业里，很难用一种超常规的模式去发展，超20亿的企业也不多。这个话题我们思考了很多年。”他悠悠地说。确实，即便出招凌厉的美的早在1999年就进入这个行业，并已所获颇丰，在这个市场中却也没切去多少蛋糕。
黄启均的打法相当明确：坚守主业，绝不用自己的短处去和别人的长处竞争。事实上，坚持自己的信念，不为太多诱惑所动摇，也正是他的骄傲所在。对于该做什么，他心中筹划的最基本两点是：一、是否有价值？二、是否即使全盘失败也能承担风险？“我们就用这种最原始的方式去考虑，这也正是最有效的。因为很多人会头脑发热。”他说，“要知道，做一个诚信的企业和人是需要有基础的。很多人做了不诚信的事情，并非内心不想诚信，而是迫于无奈，比如：贷银行的钱，的确还不上。所以人要量力而行。”
《菜根谭》中说：君子与其练达，不若朴鲁。黄启均反复强调，他所崇尚和信守的，正是——抱朴守拙。
但也就是在这种抱朴守拙中，华帝逐成燎原之势。据中山华帝燃具股份有限公司年报披露：2010年度，公司共实现营收16.36亿元，比2009年增长18%，净利1.2亿元，同比增长122.4%。
不变的“一把盐”
在一个半小时的采访中，“资源”一词，黄启均提了14次。
熟悉他的人知道，早在1990年代，他的“一把盐理论”就曾红遍大江南北，被誉为“企业营销圣经”。所谓一把盐理论，说的其实是资源聚焦，倘若中国市场是一锅汤，实力不够强大的企业往往手里就只握着一把盐，如果全部撒到整锅汤里，便毫无滋味可言。那么，不如先盛出一碗汤，把那把盐放进去。赚到了，再买盐，再盛一碗。如此，总有一天把这锅汤全盛完。
正是秉承这一理论，新生的华帝把目标市场分级，第一年重点打杭州和广东，次年维持发展上一年成果，又重点打武汉和北京，如此推进，将地图上的战场以点连成片。
“我们这些中小型企业，其实今天还是要坚持这一点。”黄启均说。
或许正因此，华帝在同行企业中显得颇有些与众不同。多年来，厂商和渠道之争一度沸沸扬扬，随着企业实力的壮大，多数制造业企业对于渠道的态度，是努力往手中收，以此确保对渠道的话语权及掌控力。以方太为例，2010年销售额约20亿，如今在全国设有40多个分公司，企业人员规模达8000余人。但华帝不同，直到今天仅有上海一个分公司，其他地区全部采用代理制，其员工只有1800人。
黄启均并不否认分公司模式较之代理模式的掌控力更强。但他强调“选择”。“我们选择了这样的商业模式。”他说，“都说自己做更有把控，所谓产供销一条龙，但我也没见世界上哪个企业是这样搞成一个超级企业的。”
其实华帝也不是没有尝试过走分公司模式。大概在1999年左右，华帝在几个大城市建立起自己的分公司，包括：北京、上海、南京、武汉、沈阳。但仅三四年后，便齐刷刷转型，惟有上海因为市场规模太大，很难找到相应实力的代理商，而作为试点保留。之所以这样做并不是分公司销售效果让人难以接受，而是因为黄启均发现，如此模式的管理难度很大，要去控制分公司的整个收支和资源应用的合理性其实是一项非常有挑战的事情。而更关键的是，代理商和分公司主管每花一分钱的效率是不一样的。显然，让这些分公司变成代理商的私人企业才更有活力和效率。
深究下去，其实仍是“一把盐”理论在主导。
作为一个老牌且身处细分领域的企业，黄启均显然明白，华帝现在最重要的是从传统企业向现代企业转型，还是要把更多资源集中在必须做的事情上，比如：信息系统、精益生产。而坚持营销上的代理模式，可以获得更多的社会资源，很大程度上为深入市场降低了门槛。
将商业模式和商业伦理有效结合
当然，如此“撒盐”也有前提，那就是：解决对代理商的把控力。
黄启均的秘诀在于和代理商之间构建起信任关系。“我不觉得难以把控。”他说。在他看来，“商业模式和企业的商业伦理结合得比较好”，正是华帝的核心竞争力所在。
早年间，黄启均等7位创始人被定位为“农民创业”，一时书写传奇。实际上，在华帝诞生之前，他们无一不在商场中摸爬滚打多年，最小的一个也已经工作了十几年。他们对社会合作关系的洞察已有相当程度的认识。用黄启均的话说：“我们理解中国的传统商业文化。”
也因此，早在1994年，黄启均就提出构建“厂商利益共同体”——这在数年后才成为专家学者的共识并至今长盛不衰。一方面给经销商极大的利益和信任，一方面采取严密防范措施，黄启均情感与制度双面投入。他曾看到重庆的一位经销商大热天办公条件简陋，就塞给对方一万元钱叮嘱对方买空调，由此得到了一个铁杆经销商。也同时和经销商反复斗智，发明出一台产品配有四个不同编码的方法来防止窜货及假货。
如今，老经销商与华帝的合作，甚至和华帝的历史一样长。由此催生出华帝如今遍布全国的近2500个专卖店。这正是黄启均自信的根源。
“整个价值链条的合作关系稳固，彼此默契、信任。华帝对经销商以身作则、言传身教，潜规则和显规则和激励政策都往文化上去靠。其实，华帝的成功之处，在于当年作为一个弱小的企业，一路走来，处理好当前和未来利益，构建起利益共同体模式，这为发展奠定了一个基础。”黄启均总结说。
用温和的方式推动激进变革
黄启均说，生活中，他是很感性的。这位老摄影发烧友在提到摄影时，掩藏不住得意与享受。多年来，透过镜头从纷繁复杂的环境中捕捉到美好瞬间和局部的经验，让他更懂得发现美、欣赏美。而更重要的是，接受合理性。
“企业很需要平衡，这并不仅仅是指人际关系的平衡，实际上，整个企业发展的过程就是无数的平衡不断被打破，然后又创造一个新的平衡的过程。”他说，带着惯有的哲学味。
2001年年底，七位创始人集体引退两年后，华帝进行股份制改造，引进一些新股东，黄启均再度出山，出任总经理。2005年，在企业架构上设立了制造、营销一体化的事业部制，但两年后又变换成职能更为清晰的国内营销事业部、制造事业部、海外营销及奥运品牌推广委员会。
实际上，这是个挺能折腾的企业，不少变革堪称激进。和大多企业掌舵者一样，对于战略性的原则问题，黄启均是相当坚持的。但他的不同在于，更信奉用温和的方式去推动激进变革。
在黄启均看来，很多事情其实可以更包容一些。那些不完全符合你需要或你无法接受的现象，它们既然存在总会有一定的道理，但逆流总是会顺着大的潮流去走，它们会自我调整。
在发展早期，为激励经销商，华帝曾有过给经销商周转铺底资金的制度。但随着企业实力逐步强大，品牌也广受认可，如此制度显然需要改革。不过，黄启均没有突兀地下令取消，而是从2004年起，开始增加代理商的毛利率，同时逐步收回原先投入的铺底资金。由此让经销商获得一个很好的平衡，减少受损感。几年下来，不但铺底资金已成历史，还增加了经销商保证金制度，经销商每提100块钱的产品，要多付4%～5%的钱给华帝，一旦经销商窜货或不完成任务，以及不按华帝的规则方式去做品牌和服务，华帝便有权处置这笔款项。
“就是逐年递增、逐年调整。现在倒过来了。”黄启均微笑。
而在经历了金融危机的亏损后，黄启均更坦承由此意识到还需要更强烈的风险意识。从2009年开始，他就已经开始全面采用“紧缩的财政政策”，而到今年，形势扑簌迷离中，他更在内部多次强调，“活儿干在上半年，钱花在下半年。尽可能把可以把握的机会把握住，把可以不消耗的资源保留下来。”
与此同时，他其实还在推进另一项变革，当然，同样是以温和的方式。
以往，华帝员工的年薪中有部分是和绩效挂钩，但和企业经营业绩毫无关联。这两年，黄启均开始推行年薪与企业业绩挂钩。不难想像，这会引起多么强烈的反对声，毕竟，如此很可能影响到个人的利益。
黄启均不急。他在启动这一制度时，将企业的业绩目标设定得较低，很容易达到。大家看到原来采取这种方式还能额外增加收入，反对声骤减。
目的顺利达到。“你想，几年下去，这种规则和文化就形成了。那么一旦我真的加高企业业绩目标，或有经济危机，企业的风险抵御能力就会加强。企业和市场之间的互动以及和员工的互动，自然就成为一个很良性的模式。”
领先的“火炬手”
黄启均的办公室里，整整一面墙都是各式各样的紫砂壶，共113把，每一把上都刻着一位书法家的作品。那是2008年北京奥运会在中国境内113个城市进行火炬传递的写照。
是的，除了企业总裁以及摄影发烧友，黄启均还有另一重要身份——火炬手。2008年的北京奥运会及2010年广州亚运会，他都手执火炬参与其中。更重要的，他还是制造火炬的人。
华帝与体育赛事结缘，可追溯至1990年代在广州举行的女足世界杯，后来在全国足球甲A联赛火爆的时候，更是做了不少甲A赛场的广告牌。
不过，如果说当年的华帝对体育营销的理解还只是谋求一个物美价廉的品牌形象展示机会，那么后来走向对火炬的钻研，显然已上升为一种战略安排。而这种战略之所以得以实现，在于黄启均比别人更早动手。
2001年，第九届全运会在广州召开，华帝抓住机会申请火炬的生产资格。当时很多人都不太愿意做这个事情，甚至当时的组委会都还没有考虑寻找火炬的制造商。自然，华帝成功了。之后，又顺利成为十运会的火炬制造者。而到了北京奥运，华帝再次成为第一个递交申请的企业，早到奥组委当时还处于筹备状态。正因为这种主动而强烈的姿态，奥组委特别开拓出这么一种赞助模式，华帝因此成为奥运史上首个燃气具供应商。
乃至后来的广州亚运会、香港东亚运动会、新加坡青奥会，以及今年的深圳大运会，华帝成了不折不扣的火炬专家。黄启均甚至透露，未来伦敦奥运会的火炬也可能由华帝生产。“现在也跟俄罗斯在谈。差不多有重大体育赛事，都有我们，这样就由一个中国的品牌变成了世界的品牌。”
尽管直到今天，华帝在海外仍仅限于OEM，但这并不影响他提早为日后的真正国际化做铺垫。“火炬是以燃烧技术为主导的，我们的主要产品也是这样的，我想运动会火炬作为运动会的象征，也是我们领先和具有专业性的一个最好的背景。”他说，“华帝做奥运营销是有章法的，稳扎稳打。可以说，我们是奥运会合作伙伴中为数不多的清醒者之一，我们知道自己要什么、怎么做。”
对于未来的延伸，他也同样在提早动手。这位生产燃气灶具的老板，念叨的是诸如iPhone 4和iPad。他并不掩藏心中的忧虑和担心，从早先的柯达，到如今的摩托罗拉、诺基亚，那么多庞大的企业一夜间就从领先者变成了追随者。在他眼中，时代的颠覆带来的力量足以让人敬畏。
“80后、90后正在逐步成为消费主体，他们是在更洋化的价值观中成长起来的，他们更加相信和认同品牌给他带来的一些心理感受和价值，这是和过去的实用派不一样的。经济基础不一样，审美观念不一样，对生活的理解都不一样。在这种背景下，企业能否走先一步？这对我们来讲，是最担心的。”黄启均说。他更坦承，现在华帝品牌虽然有相当的知名度，但还不是消费者非常依赖的。
就在今年4月，华帝在江苏省高调启动“415工程”战略，力图在江苏、四川、山东、河南四省及重庆市实现燃具市场占有率第一，在“四省一市”零售收入力争达到15亿元。其实，在国美、苏宁等连锁家电卖场之外，华帝也明确地在推进多元化渠道，在精装房地产配套以及煤气公司配套等方面正全面开花。至于火爆的电子商务，黄启均也相当自信，“物流配送等基础都解决了，接下来会加快发展”。
与此同时，黄启均还在图谋更多突破。他的着眼点在他自己定义的核心多元化。事实上，作为中国市场持续十几年的燃气灶具老大，如今燃气灶具虽然仍是华帝的“当家花旦”，但油烟机也同样强势，销售金额已经超过燃气灶。此外，更让黄启均寄予厚望的还有那4万平方米做厨电一体化的厂房。
“未来主要是通过产业的渗透和整合，比以前更宽的思路提升企业的销售规模。对三四级市场渗透，对厨电一体化商业模式进行整合。希望几个模块火借风力、风助火势。”黄启均说，依旧没有激情澎湃，但坚定不可夺。
责任编辑：杨 光
黄启均心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
黄启均：我是一个愿意在这个行业中去坚持做好这件事情的人。坚持是我的优势。我的价值观是：你给人家创造了价值，你才可以留下剩余的价值。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？
参与者还是执行者？
黄启均：我在工厂里工作。从另一个角度，我的工作一直是在洞察信息的收集，接受信息做出反应，其实是简单地回归到动物的本性中（荣格讲过：动物一生只做一件事情，就是接受信息做出反应）。我属于这个企业，属于这个行业。我更多的是一个参与者和执行者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
黄启均：我应该参与这个行业做更多开拓性的尝试。我应该在一个非工作状态下工作，这也是我最好的工作方式。我愿意为这个行业做更多尝试，这也许会是我的一个贡献。
我在人际关系上承担什么责任？
黄启均：我在人际关系中更多的是承担整合者。
我的后半生的目标和计划是什么？
黄启均：第一是把企业做成全中国最强大的、全世界都有影响力的，这也是我们企业的愿景。我个人是希望能拿上相机去环游世界。