论文部分内容阅读
摘要：当前，PPP模式已被广泛应用于国家基础设施建设领域中，而该模式是否可以取得预期收益，关键在于其所对应项目的全过程成本管控效果。鉴于此，本文以实际工程为例，在介绍PPP模式下项目成本管理相关原则的基础上，全面地分析了在PPP模式下该项目成本管理工作中所存在的问题，并给出了其在建设运营过程中可采取的成本管理策略，旨在为相似工程的开展提供借鉴和参考。
关键词：PPP模式;建设运营;成本管理
中图分类号：TB 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.24.076
PPP模式，具体是指公共部门和私人企业之间的合作模式。对其进行广泛应用，可以将大量的民营资本融入建设市场中，并为建设项目提供良好的配套设施支持，从而在提高项目成本管理水平的同时，实现项目参与主体间的共赢。
1工程概况
本文项目包含六个子项目，分别为：南中心配套道路及综合管廊工程、起步区配套道路及综合管廊工程、绛溪北组团产业片区道路及综合管廊工程（一批次）、东一线跨绛溪河大桥工程、西一线跨绛溪河大桥工程以及北一线跨绛溪河大桥工程。
本项目投资总额约593421.99万元（不含建设期利息）。其中，建筑安装工程费合计483708.44万元，工程建设其他费用合计58809.79万元，预备费合计50903.76万元。该项目在建设中应用到了PPP融资管理模式。
2PPP模式下的项目成本管理原则
2.1预控原则
PPP模式下的建设项目的成本管理，具有明显的一次性和独特性，这两个特点从客观上决定了该类项目成本管理工作的不可逆转性。因此，对于本项目来说，在实施前，项目公司事先应明确各阶段成本管理的具体要求和目标，并在积极了解具体成本管理工作中可能遇到的问题的同时，提前制定预控措施。
图本项目施工阶段的施工材料管控为例，项目公司可以通过提前建立施工材料管理计划，来为每一个阶段设置各个材料的领用限额，从而实现对各个部门和施工人员材料领用行为的严格管理，以避免不必要的浪费。
2.2全过程管理原则
PPP项目成本管理往往会涉及项目的决策阶段、招投标阶段、勘查设计阶段、投融资阶段、施工阶段、竣工严重阶段、项目运营阶段等。因此，PPP模式下的项目成本管理普遍具有周期长、环节多等特点。针对此，项目公司只有加强全过程管理，才能实现项目经济效益和社会效益的最大化。
2.3责权利相结合原则
通常情况下，PPP模式下的项目成本管理工作往往都会涉及面广且责任重大。为此，在本项目中，项目公司必须建立责权结合的管理制度，让各个部门都具有明确的成本管理意识和目标，同时做好定期考核计划，并对于完成考核且成效优质的成员，及时兑现相应的奖惩方案。
2.4目标管理原则
对于项目公司来说，成本目标就是成本管理工作的標尺。和普通项目相比，PPP项目运营收入相对稳定。所以，在本项目实施前，项目公司要制定科学的成本管理目标，合理控制成本支出，从而保证项目经济效益和社会效益。
3PPP模式项目建设运营成本管理所存在的问题
3.1项目建设成本高，投资回报期长
一般来说，PPP项目都具有投资成本回收期长、利润薄、利润回报率低的特点，本项目也不例外。另外，由于本文项目的建设直接关乎民生和国家公共保障义务的兑现，因此如果没有结合项目实际来制定有效的融资管理以及风险管理措施，就可能导致项目失败，给项目公司带来不良影响。
3.2投资和运营的分割，导致后续运营成本高
PPP模式下的项目，其实施是否成功的关键不仅关于投资，还在于项目的后期运营。本项目由于后期运营成本较高，因此必须要获得财政方面的补贴。所以，对于和本项目类似的公共项目来说，假如让投资和运营过程独立存在，则必然会导致后期运营成本的提升。
另外，在PPP模式下，地方政府往往会将社会资本作为项目运营成本，而当其发现项目运营投资回报达不到预期时，就会随时可能撤回资金、放弃合作，这也会增加项目公司的运营成本。
4PPP模式下施工项目建设运营过程中成本管理措施
4.1招投标阶段
4.1.1保证合同条款和严密性
PPP模式下的项目参与主体较多，且项目投资规模较大、建设工期和运营周期都相对较长，因此不管是建设施工还是项目实际运营，都会存在较多的不确定性的因素。为此，本项目管理工作必须围绕合同管理开展，并充分发挥合同的作用;另外，还要做好项目参与主体关系的调整和协调。
在合同中，清晰界定各方权益和义务，可以将合同纠纷的发生概率降到最低，以确保项目的顺利完成。就本项目而言，在整个合同管理体系中，PPP项目合同是基础和核心，因此为了避免歧义或者偏差的发生，项目公司需在通用合同版本的基础上，根据实际情况来进行适当的补充和完善。
4.1.2根据招标文件制定科学的成本管控计划
（1）根据招标文件科学地分解成本计划，同时在制定项目成本计划的过程中，务必保证投资方的利润目标和项目成本控制需求相符合;根据市场价格正确地计算出成本发生的社会水平，以此为依据制定成本计划，从而将其作为目标成本决策的主要参考;在投标过程中，根据成本预测和分析制定报价决策，并在将其作为项目中标后成本核算的重要参考和依据。
（2）在竞标过程中，投资方需根据企业的实际能力以及市场的实际情况，科学地分析和预测可能成本，并以此为基础来制定竞标策略，从而提高报价的科学性和合理性;完成中标后，投资方需及时成立成本控制小组，且小组成员要涵盖技术部门、财务部门、材料设备部门、工程施工部门等，同时参考市场的情况来预测项目建设施工期间施工材料、人员、施工设备的价格波动情况，以进一步制定出科学的项目成本控制计划，来更合理地确定该项目的目标成本。 （3）成本控制小组要审核投标过程中的错漏相，并根据合同内容进一步规范不可预见以及可能发生的费用，同时陈列出总预算和分项预算表，以确定最为合理的成本预控目标;在汇总项目计划成本方面，需预测市场价格和劳力成本的变化幅度，且要将其设置为项目责任书签订过程中的重要依据。
（4）完成分项目的成本测算后，投资方要积极地与项目部进行协商，并签订责任书，同时要约定好责任书中的各方面内容。
4.2勘察设计阶段
在本项目总造价中，虽然勘察设计费占比较小，但其相关工作会对整个项目的成本控制效果产生较大影响。可以说，勘察设计的合理性直接关乎整个项目的施工进度、造价水平和项目的使用功能，所以项目勘察效果会直接影响到项目的投资效果和社会效益。因此，在本项目的实际实施中，项目公司必须给予充分重视：
（1）加强流程管理。针对勘察设计工作，项目工作应根据项目的实际情况来制定科学完善的工作管理流程，并利用管理流程来持续推进勘察设计工作的顺利进行，从而提高勘察设计工作的标准化和规范化，为项目顺利有序完成打好基础。
（2）优选勘察设计单位。以公开竞标的方式选择专业技能水平较高、信誉较强的勘察设计单位，而项目公司对项目勘察设计单位下达任务书，要明确勘察设计标准和要求;另外，在选择参加竞标的勘察设计单位时，可以加大勘察设计方案、企业声誉等方面的评分权重，从而让优秀的勘察设计单位能够脱颖而出。
（3）重视勘察设计过程管理。鼓励勘察设计单位深入研究项目建设成本、使用周期和使用功能间的关系，并积极应用设定限额方案;比如，针对本项目的某个施工环节，可以设定限额，仔细研究，反复论证，以确保项目价值最优化的实现;同时，要建立勘察设计监理制度来约束勘察设计单位，要求其严格履行权利，从而将勘察设计工作中的失误和错误降到最低。
（4）组织专家参与审查。组织专家评审项目，可以在充分发挥专家作用的同时，优化勘察设计方案，以提高勘察设计方案的科学性;尤其是城市重点项目，必须组织专家提前介入，进而全方位地提高审查勘察设计方案的合理性。
（5）建立追责制度。在勘察设计合同中，增添设置勘察设计错误、失误的追责条款，不仅可以建立勘察设计费用和工程变更的联系，还可以让施工单位、建设单位及勘察设计单位可以在项目实施过程中相互监督、相互制约，继而达到增强勘察设计单位责任感的目的。
4.3施工阶段
（1）严控征地拆迁费用：在PPP项目中，地方政府也是股东之一，因此需在项目实施中充分利用好政府方面的优势，如考虑让政府方面负责征地拆迁工作，以更好地控制征地拆迁进度，同时将整地拆迁费用控制在合理范围内。
（2）严控制项目投资：①制定严格的计量支付工作管理流程，因为只有满足变更签证有依据、工程量和工程进度相符、单价和工程量清單相符的条件，才能进行计价;②严格履行合同，控制好一切变更索赔;③考虑到项目施工过程会难免因外界因素影响而发生工程变更、现场签证等情况，因此在处理该类情况时，项目公司必须严格按流程进行，以落实好四方会签制度;④理清各方责任，并兑现合同中约定的责任方的处罚措施。
（3）加强项目质量管理：为了保证项目建设质量，本项目可以积极应用PDCA循环持续改进基本原理、TQC全面管理等管理方法，来确保项目建设质量可以达到既定的标准和要求。
（4）加强进度管理：本项目建设进度由于会受到拆迁、融资、设计和施工等多方面因素的影响，因此只有加强各个环节的协调，才能为项目良好的完成创造有利的条件和环境;同时，本项目还必须建立并完善必要的管理体系和制度，以加强制度实施过程中的监督和检查，为项目顺利完成提供保障。
（5）及时完成竣工结算：在审核竣工结算资料时，要重点核查工程量是否准确、签证资料是否齐全、项目组价方式是否合理等，并借助造价咨询机构的作用，来保证竣工结算工作的顺利完成。
4.4运营阶段
该项目在完成建设后，就会进入运营阶段。对此，项目运营管理单位需要加强分析，同时寻找影响项目运营成本的因素，以确定成本管理的总目标和总方向，从而制定出可以有效降低项目运营成本的方法和途径：
（1）委托运营：委托具有成熟经验的专业运营单位来负责运营管理，而项目公司则主要支付管理费，节省人力方面的开支，从而降低运营期的成本。
（2）注重绩效考核：为了防止本项目在运营过程中出现投资回报被政府扣减的风险，项目公司除了要提高运营管理质量水平外，还要积极维护与政府实施机构关系，以确保政府付费不被扣减。
（3）提高临时设施利用效率：本项目主要涉及临时管线、场地便道等临时设施，而提该类型设施的应用效率，可以有效缓解这一部分支出给整体成本带来的压力。
5结语
综上所述，在PPP模式下，加强成本管理不仅是提升项目施工质量的关键，还促进施工企业长足发展的重要保证。为此，项目公司必须加强成本控制，做好数据和信息的收集、整理和分析工作，从而更进一步了解导致超支的原因，以加强管控，并将成本控制在合理范围内，为实现PPP项目的经济效益和社会效益打好坚实的基础。
参考文献
[1]杨红燕.PPP模式下的建筑工程全过程造价管理策略探究[J].低碳世界，2020，（10）：184-185.
[2]阴清莲.PPP模式下建筑工程全过程造价管理[J].山西建筑，2019，（13）：181-182.
[3]邓文鑫.总承包下建筑工程PPP项目质量和技术及安全管理[J].山西建筑，2020，（19）：192-193.
[4]杨飞.基于PPP模式的建筑工程造价控制与管理[J].砖瓦，2020，（09）：124-125.
作者简介：穆禹（1987-），男，天津人，本科，经济师，从事经营投标、预算研究工作。
关键词：PPP模式;建设运营;成本管理
中图分类号：TB 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.24.076
PPP模式，具体是指公共部门和私人企业之间的合作模式。对其进行广泛应用，可以将大量的民营资本融入建设市场中，并为建设项目提供良好的配套设施支持，从而在提高项目成本管理水平的同时，实现项目参与主体间的共赢。
1工程概况
本文项目包含六个子项目，分别为：南中心配套道路及综合管廊工程、起步区配套道路及综合管廊工程、绛溪北组团产业片区道路及综合管廊工程（一批次）、东一线跨绛溪河大桥工程、西一线跨绛溪河大桥工程以及北一线跨绛溪河大桥工程。
本项目投资总额约593421.99万元（不含建设期利息）。其中，建筑安装工程费合计483708.44万元，工程建设其他费用合计58809.79万元，预备费合计50903.76万元。该项目在建设中应用到了PPP融资管理模式。
2PPP模式下的项目成本管理原则
2.1预控原则
PPP模式下的建设项目的成本管理，具有明显的一次性和独特性，这两个特点从客观上决定了该类项目成本管理工作的不可逆转性。因此，对于本项目来说，在实施前，项目公司事先应明确各阶段成本管理的具体要求和目标，并在积极了解具体成本管理工作中可能遇到的问题的同时，提前制定预控措施。
图本项目施工阶段的施工材料管控为例，项目公司可以通过提前建立施工材料管理计划，来为每一个阶段设置各个材料的领用限额，从而实现对各个部门和施工人员材料领用行为的严格管理，以避免不必要的浪费。
2.2全过程管理原则
PPP项目成本管理往往会涉及项目的决策阶段、招投标阶段、勘查设计阶段、投融资阶段、施工阶段、竣工严重阶段、项目运营阶段等。因此，PPP模式下的项目成本管理普遍具有周期长、环节多等特点。针对此，项目公司只有加强全过程管理，才能实现项目经济效益和社会效益的最大化。
2.3责权利相结合原则
通常情况下，PPP模式下的项目成本管理工作往往都会涉及面广且责任重大。为此，在本项目中，项目公司必须建立责权结合的管理制度，让各个部门都具有明确的成本管理意识和目标，同时做好定期考核计划，并对于完成考核且成效优质的成员，及时兑现相应的奖惩方案。
2.4目标管理原则
对于项目公司来说，成本目标就是成本管理工作的標尺。和普通项目相比，PPP项目运营收入相对稳定。所以，在本项目实施前，项目公司要制定科学的成本管理目标，合理控制成本支出，从而保证项目经济效益和社会效益。
3PPP模式项目建设运营成本管理所存在的问题
3.1项目建设成本高，投资回报期长
一般来说，PPP项目都具有投资成本回收期长、利润薄、利润回报率低的特点，本项目也不例外。另外，由于本文项目的建设直接关乎民生和国家公共保障义务的兑现，因此如果没有结合项目实际来制定有效的融资管理以及风险管理措施，就可能导致项目失败，给项目公司带来不良影响。
3.2投资和运营的分割，导致后续运营成本高
PPP模式下的项目，其实施是否成功的关键不仅关于投资，还在于项目的后期运营。本项目由于后期运营成本较高，因此必须要获得财政方面的补贴。所以，对于和本项目类似的公共项目来说，假如让投资和运营过程独立存在，则必然会导致后期运营成本的提升。
另外，在PPP模式下，地方政府往往会将社会资本作为项目运营成本，而当其发现项目运营投资回报达不到预期时，就会随时可能撤回资金、放弃合作，这也会增加项目公司的运营成本。
4PPP模式下施工项目建设运营过程中成本管理措施
4.1招投标阶段
4.1.1保证合同条款和严密性
PPP模式下的项目参与主体较多，且项目投资规模较大、建设工期和运营周期都相对较长，因此不管是建设施工还是项目实际运营，都会存在较多的不确定性的因素。为此，本项目管理工作必须围绕合同管理开展，并充分发挥合同的作用;另外，还要做好项目参与主体关系的调整和协调。
在合同中，清晰界定各方权益和义务，可以将合同纠纷的发生概率降到最低，以确保项目的顺利完成。就本项目而言，在整个合同管理体系中，PPP项目合同是基础和核心，因此为了避免歧义或者偏差的发生，项目公司需在通用合同版本的基础上，根据实际情况来进行适当的补充和完善。
4.1.2根据招标文件制定科学的成本管控计划
（1）根据招标文件科学地分解成本计划，同时在制定项目成本计划的过程中，务必保证投资方的利润目标和项目成本控制需求相符合;根据市场价格正确地计算出成本发生的社会水平，以此为依据制定成本计划，从而将其作为目标成本决策的主要参考;在投标过程中，根据成本预测和分析制定报价决策，并在将其作为项目中标后成本核算的重要参考和依据。
（2）在竞标过程中，投资方需根据企业的实际能力以及市场的实际情况，科学地分析和预测可能成本，并以此为基础来制定竞标策略，从而提高报价的科学性和合理性;完成中标后，投资方需及时成立成本控制小组，且小组成员要涵盖技术部门、财务部门、材料设备部门、工程施工部门等，同时参考市场的情况来预测项目建设施工期间施工材料、人员、施工设备的价格波动情况，以进一步制定出科学的项目成本控制计划，来更合理地确定该项目的目标成本。 （3）成本控制小组要审核投标过程中的错漏相，并根据合同内容进一步规范不可预见以及可能发生的费用，同时陈列出总预算和分项预算表，以确定最为合理的成本预控目标;在汇总项目计划成本方面，需预测市场价格和劳力成本的变化幅度，且要将其设置为项目责任书签订过程中的重要依据。
（4）完成分项目的成本测算后，投资方要积极地与项目部进行协商，并签订责任书，同时要约定好责任书中的各方面内容。
4.2勘察设计阶段
在本项目总造价中，虽然勘察设计费占比较小，但其相关工作会对整个项目的成本控制效果产生较大影响。可以说，勘察设计的合理性直接关乎整个项目的施工进度、造价水平和项目的使用功能，所以项目勘察效果会直接影响到项目的投资效果和社会效益。因此，在本项目的实际实施中，项目公司必须给予充分重视：
（1）加强流程管理。针对勘察设计工作，项目工作应根据项目的实际情况来制定科学完善的工作管理流程，并利用管理流程来持续推进勘察设计工作的顺利进行，从而提高勘察设计工作的标准化和规范化，为项目顺利有序完成打好基础。
（2）优选勘察设计单位。以公开竞标的方式选择专业技能水平较高、信誉较强的勘察设计单位，而项目公司对项目勘察设计单位下达任务书，要明确勘察设计标准和要求;另外，在选择参加竞标的勘察设计单位时，可以加大勘察设计方案、企业声誉等方面的评分权重，从而让优秀的勘察设计单位能够脱颖而出。
（3）重视勘察设计过程管理。鼓励勘察设计单位深入研究项目建设成本、使用周期和使用功能间的关系，并积极应用设定限额方案;比如，针对本项目的某个施工环节，可以设定限额，仔细研究，反复论证，以确保项目价值最优化的实现;同时，要建立勘察设计监理制度来约束勘察设计单位，要求其严格履行权利，从而将勘察设计工作中的失误和错误降到最低。
（4）组织专家参与审查。组织专家评审项目，可以在充分发挥专家作用的同时，优化勘察设计方案，以提高勘察设计方案的科学性;尤其是城市重点项目，必须组织专家提前介入，进而全方位地提高审查勘察设计方案的合理性。
（5）建立追责制度。在勘察设计合同中，增添设置勘察设计错误、失误的追责条款，不仅可以建立勘察设计费用和工程变更的联系，还可以让施工单位、建设单位及勘察设计单位可以在项目实施过程中相互监督、相互制约，继而达到增强勘察设计单位责任感的目的。
4.3施工阶段
（1）严控征地拆迁费用：在PPP项目中，地方政府也是股东之一，因此需在项目实施中充分利用好政府方面的优势，如考虑让政府方面负责征地拆迁工作，以更好地控制征地拆迁进度，同时将整地拆迁费用控制在合理范围内。
（2）严控制项目投资：①制定严格的计量支付工作管理流程，因为只有满足变更签证有依据、工程量和工程进度相符、单价和工程量清單相符的条件，才能进行计价;②严格履行合同，控制好一切变更索赔;③考虑到项目施工过程会难免因外界因素影响而发生工程变更、现场签证等情况，因此在处理该类情况时，项目公司必须严格按流程进行，以落实好四方会签制度;④理清各方责任，并兑现合同中约定的责任方的处罚措施。
（3）加强项目质量管理：为了保证项目建设质量，本项目可以积极应用PDCA循环持续改进基本原理、TQC全面管理等管理方法，来确保项目建设质量可以达到既定的标准和要求。
（4）加强进度管理：本项目建设进度由于会受到拆迁、融资、设计和施工等多方面因素的影响，因此只有加强各个环节的协调，才能为项目良好的完成创造有利的条件和环境;同时，本项目还必须建立并完善必要的管理体系和制度，以加强制度实施过程中的监督和检查，为项目顺利完成提供保障。
（5）及时完成竣工结算：在审核竣工结算资料时，要重点核查工程量是否准确、签证资料是否齐全、项目组价方式是否合理等，并借助造价咨询机构的作用，来保证竣工结算工作的顺利完成。
4.4运营阶段
该项目在完成建设后，就会进入运营阶段。对此，项目运营管理单位需要加强分析，同时寻找影响项目运营成本的因素，以确定成本管理的总目标和总方向，从而制定出可以有效降低项目运营成本的方法和途径：
（1）委托运营：委托具有成熟经验的专业运营单位来负责运营管理，而项目公司则主要支付管理费，节省人力方面的开支，从而降低运营期的成本。
（2）注重绩效考核：为了防止本项目在运营过程中出现投资回报被政府扣减的风险，项目公司除了要提高运营管理质量水平外，还要积极维护与政府实施机构关系，以确保政府付费不被扣减。
（3）提高临时设施利用效率：本项目主要涉及临时管线、场地便道等临时设施，而提该类型设施的应用效率，可以有效缓解这一部分支出给整体成本带来的压力。
5结语
综上所述，在PPP模式下，加强成本管理不仅是提升项目施工质量的关键，还促进施工企业长足发展的重要保证。为此，项目公司必须加强成本控制，做好数据和信息的收集、整理和分析工作，从而更进一步了解导致超支的原因，以加强管控，并将成本控制在合理范围内，为实现PPP项目的经济效益和社会效益打好坚实的基础。
参考文献
[1]杨红燕.PPP模式下的建筑工程全过程造价管理策略探究[J].低碳世界，2020，（10）：184-185.
[2]阴清莲.PPP模式下建筑工程全过程造价管理[J].山西建筑，2019，（13）：181-182.
[3]邓文鑫.总承包下建筑工程PPP项目质量和技术及安全管理[J].山西建筑，2020，（19）：192-193.
[4]杨飞.基于PPP模式的建筑工程造价控制与管理[J].砖瓦，2020，（09）：124-125.
作者简介：穆禹（1987-），男，天津人，本科，经济师，从事经营投标、预算研究工作。