“业精于勤荒于嬉”，除了自己的勤恳努力外，管理者们都希望自己的员工能够兢兢业业地服务于自己的组织。在公认的价值观当中，似乎那些踏实肯干、克己奉公的员工们会有更好的发展空间。但是，现实情景下为什么许多大家公认的“好员工”反而久久得不到晋升，始终只在一个有限的区域里面原地踏步？原因之一就是我们经常错把那些有意无意成为好好先生的讨好者与真正推动组织发展的“好员工”混为一谈了。
　　回到职业人的自我发展上来，我们所面对的更大问题则是当自己不知不觉扮演了一个“讨好者”角色的时候，不但没有及时觉察到这个状况，反而误以为自己很“优秀”却没有得到组织和领导的赏识，久而久之则会挫伤工作积极性，甚至以另谋高就作为实现自我价值的方法。
　　久违的来访者
　　我的一位来访者就职于一家公司的销售部已经一年有余，半年多来没有什么消息的他最近突然又主动联系我咨询一个让他有些为难的问题。原来，他如今本科毕业已经将近两年，虽然当前所从事的工作比较不错，但是又有了继续提高一下自身知识水平的想法。之所以产生这个想法，一方面是由于随着工作时间的不断增长以及工作范围的逐步扩大，慢慢发现自己暴露出了越来越多的知识盲区；另一方面则是因为身边越来越多的同事都是硕士毕业，无形当中也给了他一些压力。
　　通过自己的了解和朋友的提议，他计划报名参加在职研究生的学习，这样一方面可以更加系统地提高自己的知识水平，同时还能获得更好的学位等级，也不用像全日制那样必须辞掉工作参加脱产学习。
　　然而，刚刚有了初步的意向，随之而来的则是一种焦虑与担忧，正如他对我所分析的一样：“虽然我是利用业余时间学习，但是总感觉这样做之后会引起公司和领导的不悦，让他们对我有什么看法，因为现在公司正处于快速发展的阶段，还是希望员工能够把更多的精力投入到工作当中，如果领导知道我打算读在职研究生，肯定会认为我不踏实工作了。”
　　当我问及他有没有跟领导去咨询这个问题的时候，他的回答非常无奈：“我不太敢跟领导咨询这个问题，因为如果我问了，他们肯定会跟我说读这个东西意义不大，还不如多投入些精力做好手头的工作……”
　　其实，我的来访者在处理自己的继续教育问题上已经开始扮演一个“讨好者”的角色了，并且因此而导致了生涯发展的自主性受损。而当前问题的关键并不在于他是否要参加在职研究生的学习，而是如何处理他与自己所在组织的交互关系。
　　职业发展的烦恼
　　通过交流，我了解到来访者所在的公司是一个正处于发展阶段的创业公司，当前情况下并没有成型的员工管理制度，大家更多的是基于对组织的发展期望而采用自我管理模式。基于此，我向来访者进行了一些基本社会信息的澄清。
　　首先，“个人与组织协同发展”是机构持久发展的根本保障，对于那些将员工个人成长预期与组织目标割裂开的雇主，或者会因此而遭遇员工的不断流失，或者本身就仅希望短时间内获得雇员的剩余价值，其最终结果都是难以形成稳固的人才梯队保障企业的发展与文化的传承。
　　因此，对于那些规模较大、制度完善的企业，是有一套相对完备的员工自我发展规程的（如EEP员工发展计划），员工可以根据自己的职业发展意向结合企业岗位晋升通道提出申请，获得批准后通过企业内训与外部学习相结合的方式来实现自我发展，并且这个过程中的费用也是由企业买单。而对于那些尚处于初创期的企业，即使没有成体系的员工学习规程，也并不意味着雇主不期望自己的员工能够有更好的自我发展，因为组织的发展源自员工个体的价值贡献，员工的成长与增值则是组织发展的重要前提。
　　其次，当前的劳动力市场背景之下，人才已经变成了一种商品化的资源，原有“从一而终”的终身雇佣制度已经被人才频繁流动的新局面所打破，这决定了人才本身不能忽略自我价值的保障和提升。
　　对于今天的人才来讲，考虑在现有工作岗位上的绩效提升与职位晋升是必不可少的，与此同时还要跳出雇主和岗位的视野去考虑自身在同行业或同领域内的价值水平。因为在企业破产和机构兼并司空见惯的今天，如果仅从所属的企业和所处的岗位进行自我价值评估，就会在更大范围内的衡量中由于换算后的贬值而缺乏竞争力。
　　基于以上信息的澄清，再次回到来访者的困惑上面，其根本的纠结在于内心的一些不合理的假设。一是认为自己的学习发展是与企业的发展存在不可调和的矛盾的；二是在没有真正与领导进行请示沟通的前提下即认为领导是反对自己参与在职学习的；三是认为如果与领导意见不一致意味着自己没有好好工作。
　　初识“人生脚本”
　　从TA交互分析理论来看，来访者之所以有以上这些假设，就是因为他个人与雇主的关系处于一种不合理的共生状态而丧失了自主性。造成这种共生的根本原因则来自于他的人生脚本。这种意识形成于6岁之前，强化于7～12岁之间，并在此后的一生当中预演和上演，并难以改变。
　　虽然人生脚本的概念源自西方，实际上中国人也很早便发现了这个概念所发挥的巨大作用即“三岁看小，七岁看老”。TA交互分析理论认为，婴儿在出生之后会像电脑硬盘一样接收并储存所处环境给自己的影响，其中包括其父母（或者取代父母担当抚养角色的人）发出的各种指令。
　　在2～3岁的这段时间里，幼儿接收的指令更多是“不要如何”，比如“不要乱咬东西”，不用担忧此时的幼儿因为无法听懂复杂的语言而接收不到指令，因为父母更多是通过表情、动作、语气等“语言”来进行传达。到6～7岁的时间段里，随着听、说和理解力的不断增强，此时的儿童已经开始接受“应该如何”的指令，比如“要按时睡觉”，因此便会习得越来越多父母所要求的行为和思维习惯。也正是在这个过程中，“不要如何”和“应该如何”这些指令的相互作用逐渐形成了人生脚本当中所谓的禁止信息和驱力。
　　然而，儿时养成的“好习惯”有可能导致一段美好爱情的灰飞烟灭。当女孩暗恋已久的男孩问她周末是不是愿意一起去看电影的时候，即便父母不在身边看着自己，她也会不假思索又很莫名其妙地回答说：“我周末还有其他事情”。可悲的是男孩抱着篮球扭头走了，女孩只能暗自神伤地度过一个无聊而又酸涩的周末。 　　因为这些脚本里面的禁止信息和驱力都是被早早地确定下来并且不可更改的，因此自主性的寻回就是通过打破人生脚本的束缚，自由应对未来、面对的各种挑战以及各种机遇。借用刚才的例子，当女孩没有脚本束缚的时候，她才会按照自己本心的想法行动，答应男孩的约会。当然，更加聪明的女孩子还会用适当的方法（有的看似拒绝其实不然，但也有弊端，因为有可能变成“心理游戏”，这个话题现在姑且不谈）调调男孩子的胃口，借机试探一下对方的诚意，看看对方到底多么在乎自己：“人家不喜欢看电影，陪我去吃冰激凌好不好呀？”
　　正如当时我与来访者的沟通一样，我花了不少时间帮他了解了人生脚本的概念以及其形成的原理和对我们人生发展的影响。
　　重获短暂的“自由”
　　回到来访者当下遇到的问题，其实他所面对的公司和领导就像儿时的父母，自己想要在职学习这块“糖果”，却又担心“父母”的责备。造成这种问题，一方面是来访者本身的思维定势，这在TA交互分析里可以归纳到“自我觉察”能力不足里面，即无法对当下进行真实的认识，而是通过对“人生脚本”里面的类似情景的套用来感知当下的状况。另一方面则是由于企业制度不明确所导致的。试想一下，如果雇主能够设身处地地考虑到员工生涯发展的问题，自然会提前明确针对此类问题公司所持有的态度，或是全力支持，或是严格禁止，或是具体问题具体分析，都能让员工吃个定心丸，避开这种“上面没在意，下面瞎猜疑”的窘况。
　　此外，就是即便有担心，来访者完全可以通过了解公司和领导的真实观点之后再作打算。而他选择不咨询其实就是TA交互分析中所说的自发行为欠缺的问题，也就是自己无法根据当下的情景执行客观、合理的行为，而是选择了人生脚本中所确定的行为来进行反应。所以当前合理的行为是搜集足够的信息进行决策，如果不敢直接找领导沟通，就可以变通一下咨询其他有可能知道答案的人，主动了解公司和领导的立场和初衷。就像小时候父母不让自己吃别人的东西，很可能是担心自己养成轻易吃别人东西的习惯而被坏人利用，但是当我们长大成人之后就懂得了鉴别危险和关爱，就不用因噎废食一味地拒绝别人了。企业和领导即便存在不鼓励员工在职学习的状况，也是担心员工无法合理把握学习与工作的关系。因此问题的关键就在于员工需要让企业和领导了解自己的想法和计划，即便会在一段时间和一定程度上影响工作也是情有可原的（许多企业把员工参加培训的时间算作工作时间而非请假），但一定要提前有一个预估，只要做好预防和弥补的前期准备，不影响组织的整体进度就能够得到开明领导的支持。
　　对于前面所提到的三个假设，来访者暴露的另一个问题就是认为自己的在职学习对企业没有益处。其实如果一个组织里的员工抱有这样的想法，很大的可能是依然处在一个“拿钱干活”的状态，而非将个人的发展与组织的发展相结合，彼此之间只有交易契约而缺乏情感契约，这在TA交互分析中可以归纳为缺乏“主动亲密”的能力。
　　由于“亲密”牵扯到很多的知识，也迫于咨商时间的有限，我并没有进行详细的解释，只是借用了“和而不同”和“同床异梦”来表示究竟有没有达到“亲密”的状态。回到来访者当下的困惑上面，一个“和而不同”的员工能够在维护组织利益的前提下保持自己观点的独立性，不完全屈从与组织和领导，而对自己的不同意见和建议则会通过合乎情理和规定的途径传递给公司和领导，这个过程中可能有赞成，可能很大程度上得到的是否定的反馈，或者引出双方的讨论甚至辩论，有说服也有妥协，但无论怎样最后都会产生一个双方共同达成的决议，而且双方都会为这个协议负责（否则会继续PK）。对于我的来访者，由于他的公司还处于发展阶段，这就决定了公司的很多制度和规则需要在他们这些员工的参与下被制定出来，因此从“主动亲密”出发，他完全可以借此机会担当起员工对公司发展的责任，提出关于员工在职学习方面的制度规程建议。
　　当然，从“主动亲密”的另外一个角度来讲，如果企业和领导确实坚决反对员工在职学习，拒绝听取员工的意见和建议，甚至还将员工视为纯粹的生产工具剥离出组织机构。那么本着对自己负责的原则，员工应当考虑一下自己所亲密的对象是不是存在问题？有没有必要换个亲密的对象。就像如果那个抱着篮球的男孩连着三次被那个暗恋自己的女孩拒绝周末看电影的建议，那么女孩子往往不会再收到男孩的第四次邀请了。
　　虽然有些概念他依然似懂非懂，但是我的来访者已经搞清楚究竟要怎么做了：首选是想办法了解一下公司对员工在职学习的看法；如果实在了解不到，或者在得到一些信息之后，就开诚布公的跟领导去咨询这个事情；如果事情顺利，领导会很支持他的想法，如果领导有不同意见，他也要跟领导交换一下自己的想法，或是说服对方，或是被说服，或是被领导强行指示，至少要给自己一个明确的结果，不让自己在未知当中纠结和郁闷。
　　浇上一盆“冷水”
　　当我们沟通到现在的时候，他带来的问题已经解决了，但是我又很不“厚道”地给他当头浇了一盆凉水：“虽然你解决了当下的这个问题，但是你还是没有从根本上搞定问题的症结，所以以后你还是有可能遇到这一类的问题。或者说，如果我没猜错，你以前和现在依然都会遇到这样一个问题，你能够跟客户保持不错的关系，但是往往很难在业务合作上有所突破，内心总有些不好意思的感觉。”
　　对于我的“冷水”，来访者又惊又喜，问我是怎么知道的，时间差不多了，我说在他看来公司和领导要高于自己，而客户又高于公司和领导，因此在这种不对等的关系之下，如果他倾向于通过迁就自己而取悦公司和领导，就极有可能通过迁就公司和领导而取悦客户，其结果往往是不敢跟客户谈条件，或者不假思索地接受客户的种种要求，最后自然是谈不成合作，或者让合作项目很难落地执行。其实问题还是出在“人生脚本”上面，但是又不是一时半会能够改变的，只能靠多次沟通才能解决这个问题。