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自1994年进入中国以来，凯德正经历最大一次变脸——新加坡嘉德置地中文名称正式变更为凯德集团。这一变化与2009年6月凯德中国常务委员会高调成立一脉相承，均凸显出凯德开拓中国市场的决心。
凯德变脸的同时，高层也随之发生巨变：原凯德中国常务委员会副主席林明彦成为这家亚洲最大房企的掌门人。林在中国工作已近十年，甚至曾获上海市政府“白玉兰奖”（相当于荣誉市民）。从1994年就开始涉足中国业务的廖茸桐则成为凯德中国首席执行官。
凯德真正在中国发力，始于2004年北京公司成立，恰与中国地产黄金十年有着充分交集。但偏保守的策略、资金与土地瓶颈都在束缚凯德在中国的扩张脚步。但这无妨凯德中国在集团总资产占比从2006年的22.4%上升至今天的近40%。林、廖两位“中国通”的上位，会将凯德带往何处？
十年中国路
上海是凯德进军中国的起点，十几年后，它是林明彦履新的第一站。林语速不快，更多时候边想边说，“这个问题我目前还不能给你一个明确的答案。”面对许多问题，林都给出这样的回答。一半出自履新的低调，另一半则是，庞杂的业务、广阔的市场、变幻莫测的政策，让他在决策之前必须要有充足的思考。
林明彦不得不慎重，他于2000年加盟凯德，经历了凯德从一家传统的钢筋水泥地产公司转为新型地产集团的全过程。作为新加坡国企淡马锡旗下地产平台，凯德集团目前拥有9家上市公司，市值达2195亿人民币，是东南亚最大上市房企，并掌管6个信托基金和16支私募基金，连续6年税后净利润超过50亿元人民币。
在凯德集团总资产中，中国占比高达近40%。截至2012年尾，凯德集团在中国的42个城市运营着120个项目，管理资产超过2000亿元。
若从1994年凯德集团前身（百腾置地和发展置地）进入中国算起，凯德在中国已发展了19年。
但其业务真正加速则从2001年开始。当年凯德中国成立，标志其长期驻华的决心。直至2005年的这一阶段，被看作凯德在中国的业务成型阶段。其间，凯德发行首支地产私募基金，北京公司成立，业务版图扩大。
2006年到2009年是凯德在中国的高速发展期。在凯德运作下，2006年，首支中国商用房地产投资信托基金在新加坡上市；两年后，北京来福士广场落成，成都、杭州来福士分别动工签约。2009年，凯德中国常务委员会在上海成立，其住宅、商业和基金等业务得以化零为整，统一调度。
2010年后，凯德除了继续拓展上海业务，也将触角伸向宁波、深圳和重庆等富庶城市。但2010年收购东方海外才是对其最为重要的一手。
当年1月，凯德置地以22亿美元（约合150亿人民币）的价格收购东方海外100%股权。东方海外为香港货柜船及货柜码头营运商，属于首任香港特首董建华家族的资产。此次收购涉及上海、昆山、天津的7个房地产项目，约半数为住宅，其余则为办公楼、商场及服务公寓，总建筑面积约148万平方米。
收购完成后，凯德中国资产值占集团总资产值从当时的28%提升至40%。
并购东方海外为凯德在华东、华北两大重镇注入大量优质资产，作为受制约较多的外企，并购本可成为凯德在中国扩张的重要方式，以应对土地与资金双重饥渴。凯德也曾在广州、北京等地完成一些小规模收购，但如东方海外这种大规模收购方式并未能延续。
钱地瓶颈
2006年，万科与龙湖的销售额分别约为212亿元和30亿元，凯德中国区收入为6.26亿新币（约合31.3亿人民币）。2012年，万科与龙湖的销售额分别为1452亿与401亿。凯德尚未公告，但与上述两家已有较大差距。
这10年，凯德的发展速度慢于其他同行，原因是什么？长期研究凯德的人士说，“缺钱少地，导致凯德的策略偏保守，影响全国扩张战略。”
在地产行业最基本的三要素钱、地、人中，凯德集团总裁林明彦告诉《财经国家周刊》记者，“人我觉得是最满意的。”林表示，有待进一步提高的更多的是土地和资金。“虽然说凯德在资本市场方面有一定的优势和经验，但国内目前还是有一定限制，资本市场还没有对房地产开放，希望资本市场可以进一步提高。”
而上述研究凯德人士则分析，“同样是外资，为什么龙湖和绿城的钱能进来？”
熟悉凯德的新财富分析师告诉《财经国家周刊》，“凯德的钱，我印象中实际上进来不少了，但更多投资了很多上市公司的股权，在一级市场有不少动作。”
这确是凯德早期的策略之一。2010年之前，凯德曾注资成都置信和河南建业，但难言成功。以建业为例，其在全国化和区域性之间有过徘徊，最终建业董事长胡葆森拍板，建业不做全国性开发商，只做河南市场。直至2012年，销售额堪堪达到百亿。这种守成战略对放眼全国的凯德而言，或许并非长久之计。
而凯德的外资背景，则导致其资金难以大规模进入。“对于外资地产商，政府在外管局结汇这一块有明确限制，对凯德这种大地产商尤其如此。”上述分析师说，“10个亿以内的资金，搬来国内，目前操作手法很成熟，不难。但土地价格高涨，10亿能解决什么问题？”
对如何打破土地和资金瓶颈，多位行业人士给出的药方是“合作开发”。
“比如说，原来凯德十块钱能干一个项目，现在合作开发，十块钱就能干至少三个项目，地和钱都能解决，在规模上冲上去。”分析人士说，“但他们的考核要求具体不知道是什么。要看他们领导的指挥棒。”
合作开发正是万科能迅速突破千亿的秘诀，若按权益收入计算，万科近1400亿销售额将大大缩水。“万科做大，的确是合作开发占了一半。凯德若在国内做大，这条路子可能是必需的。但国内诸侯割据，外资玩不转。”上述人士说。 凯德中国首席执行官廖茸桐告诉《财经国家周刊》记者，凯德中国发展这么多年来，“80%的土地来自协议转让”。在谈及合作伙伴问题时，他表示“有考虑”。
林明彦变革
林明彦与中国的缘分始于2000年。有赖于中国市场在凯德集团的比重不断增长，以及对中国市场的谙熟，林明彦得以从诸多竞争者中脱颖而出，成为凯德集团掌门人。
1月11日下午，林明彦在接受采访时最为踌躇的一个问题是：外国团队并不充分了解中国市场，而中国职业经理人团队亦会有难以言说的职业天花板。在维持现状或实现人才本土化之间，凯德将何去何从？
林对此的表态是，“只要是好的人，无论你从哪里来，只要是最合适的人选，我就用”。
长期驻扎中国的职业生涯，让凯德高层认识到，地产业不仅与经济气候有关，更与政治气候、地方政府人脉等密不可分。不论未来凯德是否接纳来自中国的合作伙伴，其未来融资、拿地或者并购，都有赖于一众本土职业经理人。
林明彦坦言，未来3到6个月之间，他的工作重心是在新管理层方面和董事局达成共识。之后与新管理层商定凯德大的策略框架、战略方向，以及考虑凯德能够接受多少风险。
嘉德已逝，凯德驻留，林上任后，以更换集团名称来阐明改革的决心。组织架构调整后的凯德将精简为四个主要业务单位——凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁有限公司。林同时明确提出，凯德集团将以综合体为主要发展方向。
“我们目前有两个主要市场——新加坡、中国。凯德商用和雅诗阁在中国有非常大的投资。几块业务怎么去协调是我们接下来要思考的。”林说。对他而言，更多思考3到5年后，要把公司带到哪个层面。
对于凯德在中国的未来，林和廖均很乐观。“政府提倡城市化，对整个城市，尤其是大城市的发展，是好事，对配套的投入会加大。”城镇化被凯德高层认为与其转型相契合。“二三线城市也会关注，接下来会更多地看，哪些城市比较合适。比如哪个城市适合综合体，哪个适合做平价商品房，要有针对性。”
凯德变脸的同时，高层也随之发生巨变：原凯德中国常务委员会副主席林明彦成为这家亚洲最大房企的掌门人。林在中国工作已近十年，甚至曾获上海市政府“白玉兰奖”（相当于荣誉市民）。从1994年就开始涉足中国业务的廖茸桐则成为凯德中国首席执行官。
凯德真正在中国发力，始于2004年北京公司成立，恰与中国地产黄金十年有着充分交集。但偏保守的策略、资金与土地瓶颈都在束缚凯德在中国的扩张脚步。但这无妨凯德中国在集团总资产占比从2006年的22.4%上升至今天的近40%。林、廖两位“中国通”的上位，会将凯德带往何处？
十年中国路
上海是凯德进军中国的起点，十几年后，它是林明彦履新的第一站。林语速不快，更多时候边想边说，“这个问题我目前还不能给你一个明确的答案。”面对许多问题，林都给出这样的回答。一半出自履新的低调，另一半则是，庞杂的业务、广阔的市场、变幻莫测的政策，让他在决策之前必须要有充足的思考。
林明彦不得不慎重，他于2000年加盟凯德，经历了凯德从一家传统的钢筋水泥地产公司转为新型地产集团的全过程。作为新加坡国企淡马锡旗下地产平台，凯德集团目前拥有9家上市公司，市值达2195亿人民币，是东南亚最大上市房企，并掌管6个信托基金和16支私募基金，连续6年税后净利润超过50亿元人民币。
在凯德集团总资产中，中国占比高达近40%。截至2012年尾，凯德集团在中国的42个城市运营着120个项目，管理资产超过2000亿元。
若从1994年凯德集团前身（百腾置地和发展置地）进入中国算起，凯德在中国已发展了19年。
但其业务真正加速则从2001年开始。当年凯德中国成立，标志其长期驻华的决心。直至2005年的这一阶段，被看作凯德在中国的业务成型阶段。其间，凯德发行首支地产私募基金，北京公司成立，业务版图扩大。
2006年到2009年是凯德在中国的高速发展期。在凯德运作下，2006年，首支中国商用房地产投资信托基金在新加坡上市；两年后，北京来福士广场落成，成都、杭州来福士分别动工签约。2009年，凯德中国常务委员会在上海成立，其住宅、商业和基金等业务得以化零为整，统一调度。
2010年后，凯德除了继续拓展上海业务，也将触角伸向宁波、深圳和重庆等富庶城市。但2010年收购东方海外才是对其最为重要的一手。
当年1月，凯德置地以22亿美元（约合150亿人民币）的价格收购东方海外100%股权。东方海外为香港货柜船及货柜码头营运商，属于首任香港特首董建华家族的资产。此次收购涉及上海、昆山、天津的7个房地产项目，约半数为住宅，其余则为办公楼、商场及服务公寓，总建筑面积约148万平方米。
收购完成后，凯德中国资产值占集团总资产值从当时的28%提升至40%。
并购东方海外为凯德在华东、华北两大重镇注入大量优质资产，作为受制约较多的外企，并购本可成为凯德在中国扩张的重要方式，以应对土地与资金双重饥渴。凯德也曾在广州、北京等地完成一些小规模收购，但如东方海外这种大规模收购方式并未能延续。
钱地瓶颈
2006年，万科与龙湖的销售额分别约为212亿元和30亿元，凯德中国区收入为6.26亿新币（约合31.3亿人民币）。2012年，万科与龙湖的销售额分别为1452亿与401亿。凯德尚未公告，但与上述两家已有较大差距。
这10年，凯德的发展速度慢于其他同行，原因是什么？长期研究凯德的人士说，“缺钱少地，导致凯德的策略偏保守，影响全国扩张战略。”
在地产行业最基本的三要素钱、地、人中，凯德集团总裁林明彦告诉《财经国家周刊》记者，“人我觉得是最满意的。”林表示，有待进一步提高的更多的是土地和资金。“虽然说凯德在资本市场方面有一定的优势和经验，但国内目前还是有一定限制，资本市场还没有对房地产开放，希望资本市场可以进一步提高。”
而上述研究凯德人士则分析，“同样是外资，为什么龙湖和绿城的钱能进来？”
熟悉凯德的新财富分析师告诉《财经国家周刊》，“凯德的钱，我印象中实际上进来不少了，但更多投资了很多上市公司的股权，在一级市场有不少动作。”
这确是凯德早期的策略之一。2010年之前，凯德曾注资成都置信和河南建业，但难言成功。以建业为例，其在全国化和区域性之间有过徘徊，最终建业董事长胡葆森拍板，建业不做全国性开发商，只做河南市场。直至2012年，销售额堪堪达到百亿。这种守成战略对放眼全国的凯德而言，或许并非长久之计。
而凯德的外资背景，则导致其资金难以大规模进入。“对于外资地产商，政府在外管局结汇这一块有明确限制，对凯德这种大地产商尤其如此。”上述分析师说，“10个亿以内的资金，搬来国内，目前操作手法很成熟，不难。但土地价格高涨，10亿能解决什么问题？”
对如何打破土地和资金瓶颈，多位行业人士给出的药方是“合作开发”。
“比如说，原来凯德十块钱能干一个项目，现在合作开发，十块钱就能干至少三个项目，地和钱都能解决，在规模上冲上去。”分析人士说，“但他们的考核要求具体不知道是什么。要看他们领导的指挥棒。”
合作开发正是万科能迅速突破千亿的秘诀，若按权益收入计算，万科近1400亿销售额将大大缩水。“万科做大，的确是合作开发占了一半。凯德若在国内做大，这条路子可能是必需的。但国内诸侯割据，外资玩不转。”上述人士说。 凯德中国首席执行官廖茸桐告诉《财经国家周刊》记者，凯德中国发展这么多年来，“80%的土地来自协议转让”。在谈及合作伙伴问题时，他表示“有考虑”。
林明彦变革
林明彦与中国的缘分始于2000年。有赖于中国市场在凯德集团的比重不断增长，以及对中国市场的谙熟，林明彦得以从诸多竞争者中脱颖而出，成为凯德集团掌门人。
1月11日下午，林明彦在接受采访时最为踌躇的一个问题是：外国团队并不充分了解中国市场，而中国职业经理人团队亦会有难以言说的职业天花板。在维持现状或实现人才本土化之间，凯德将何去何从？
林对此的表态是，“只要是好的人，无论你从哪里来，只要是最合适的人选，我就用”。
长期驻扎中国的职业生涯，让凯德高层认识到，地产业不仅与经济气候有关，更与政治气候、地方政府人脉等密不可分。不论未来凯德是否接纳来自中国的合作伙伴，其未来融资、拿地或者并购，都有赖于一众本土职业经理人。
林明彦坦言，未来3到6个月之间，他的工作重心是在新管理层方面和董事局达成共识。之后与新管理层商定凯德大的策略框架、战略方向，以及考虑凯德能够接受多少风险。
嘉德已逝，凯德驻留，林上任后，以更换集团名称来阐明改革的决心。组织架构调整后的凯德将精简为四个主要业务单位——凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁有限公司。林同时明确提出，凯德集团将以综合体为主要发展方向。
“我们目前有两个主要市场——新加坡、中国。凯德商用和雅诗阁在中国有非常大的投资。几块业务怎么去协调是我们接下来要思考的。”林说。对他而言，更多思考3到5年后，要把公司带到哪个层面。
对于凯德在中国的未来，林和廖均很乐观。“政府提倡城市化，对整个城市，尤其是大城市的发展，是好事，对配套的投入会加大。”城镇化被凯德高层认为与其转型相契合。“二三线城市也会关注，接下来会更多地看，哪些城市比较合适。比如哪个城市适合综合体，哪个适合做平价商品房，要有针对性。”