企业从初具规模，销量一路狂飙至今，销量开始停滞不前。老板寻找原因，发现原先那些营销干将从“快牛”变成了居功守成的“疲牛”、“懒牛”。于是开始鞭打快牛。然而，疲牛懒牛不是打了就会动的。老板无奈之下，引入新鲜血液来刺激、替换这些昔日元勋，可是疲牛懒牛总是依托自己在公司的种种优势，让一批批销售新人轮班走路。就算有优秀的营销新人历经苦难留下来爬到销售主管的位置，他又从原先的快牛变成了疲牛懒牛。
　　难道这是谁也逃不掉的死循环?老板斗“老牛”引发的三方血案
　　肖　阳
　　
　　几乎每一家企业，都会存在一些营销“老牛”。
　　在老板心目中，这些人具有双重身份。他们既是企业成长历史中辉煌成就的创造者，也是企业发展道路上增长乏力的“阻力军”。
　　居功自傲、固步自封、脾气见长、管理失控，不知什么时候，昔日的营销干将们从“快牛”变成了“疲牛”、“懒牛”、“笨牛”、“犟牛”。
　　与此相应，企业的销售业绩也牛味十足，走一步停三停，抽两鞭动一动，把老板们恨得不行。
　　“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，羊性的老板苦口婆心、好言相劝，
　　“今天工作不努力，明天努力找工作”，狼性的老板威胁利诱、目露凶光。
　　但如此粗暴的方式往往并不奏效，老板们开始引入职业经理人“空降部队”，斩首行动、外科手术，首当其冲瞄准的就是牛头位置的营销大佬儿。
　　于是，新兵和老将，快牛与慢牛不可避免地形成了争斗。前者要证明“我行”，后者要证明“至少这次老板看走了眼”。
　　双方在营销思路、营销方法上的争议，或者绵里藏针、或者刀剑出鞘，但往往打着企业利益的幌子，让局外人看了个云山雾罩。
　　三方血案由此引发。
　　失去环境支持，新牛没干好，只能就此走人，结局是背上了能力不行的恶名；暗中总使坏，老牛越发尾大不掉，留下品德败坏的印象，下场也很是不妙；最可怜的当是老板本人，业绩没上去，惹了一身臊。
　　队伍改造失败等于被打了一记响亮的耳光，还得找老兄弟们喝酒，“当初我就看这小子不地道，幸亏你们发现得早”。
　　老板斗老牛，不斗不行，斗不好更加不行，那么怎样才能避免血案再度发生?
　　
　　老板“喜新厌旧”
　　
　　一个年产值数亿的小家电企业老板，曾经大倒“老牛”的苦水。
　　一是知识结构不行，　“都信息化时代了，有些营销干部对电脑的了解，还停留在只知道哪个键是开机。上ERP这个费劲呀，出现屏幕保护图案，就以为系统坏了。”
　　二是学习能力不行，　“不会你就学呗，企业出钱到外地培训，一个人三天就要一万八，就这样还有不去和上课睡觉的。”
　　三是实战技能陈旧，　“来来去去就是那三板斧，只会要人、要钱、降价，促销方案跟10年前的几乎一模一样。”
　　四是发展意识落后，　“总觉得自己对行业、对渠道很熟悉，下市场就是和代理商喝酒吃饭扯淡，从来不琢磨往前看。”
　　五是功臣心态严重，　“就这样还豆腐掉在灰堆里——吹不得、打不得，汇报工作跷着二郎腿说话，一批评就拉长个脸给我看。”
　　在老板心目中，一个在山顶的人和一个在半山腰的人沟通是很痛苦的事，因为距离太遥远，双方视野和角度不同。这种心理上的距离比能力上的距离更难跨越。
　　“不换思想就换人”，老板们是这么说的也是这么做的，只要企业不产生大的动荡，牺牲多年情谊也只能在所不惜。
　　
　　老牛如“中年怨妇”
　　
　　“此山是我开，此树是我栽”，老牛们好不容易熬到头儿，正想美美享受一下胜利果实，忽如一夜寒风来，’老板空降“摘桃派”。
　　此中痛恨与伤心，不足为外人道矣。
　　虽然谈不上“献完青春献子孙”，但毕竟最好的时光交给了企业，老牛们自然也知道自己市场竞争力在弱化，但交权让位的这一天似乎来得过早了些。
　　对老板，总难免有怨妇一样的不平。
　　嫌我人老珠黄了?当初你还夸我如花似玉。
　　新人就一定好吗?谁知道是不是蛇蝎心肠?
　　她怎么能和你一条心呢?不过是捞一票就走，打一枪一换山头。
　　你看她年轻貌美、百般殷勤，小心让这“狐狸精”摄了你的魄，勾了你的魂。
　　在这种心态下，老牛看新牛，毛病到处有。
　　其一，把“年轻”看成“只会幼稚创新”。“在大企业工作过有什么了不起，你知道这里水有多深?闭门造车、照搬照抄，不栽跟头才怪”；
　　其二，把“貌美”看成“利用学历唬人”。“懂理论、擅言谈有什么用，市场是真刀真枪拼出来的，纸上谈兵、夸夸其谈，看你怎么收场”；
　　其三，把“百般殷勤”看成是“存心让人好看”。“就你积极，就你关心销售业绩?节假日都加班；没事就往老板那儿跑，你可以只身赴任，我们可都是有家有室的人”。
　　在老牛的心目中，新牛的积极性高，是最可恨的一件事，越发把自己比得几乎一无是处。
　　他们认为，后来者尚处在“个人投入期”，卖力气是应该的，而自己已进入了“个人回报期”，二者根本就不可相比。在企业吃过苦的，理应该享享福，怎么刚能喘口气，一来新人，就又得疲于奔命了?
　　风格、习惯、利益上的冲突使双方更加势不两立。不帮忙已经算是宅心仁厚的了，放冷箭也并不算稀奇。在内心中，老牛们总盼着新牛摔倒，实在不倒，就在关键时刻踹上一脚。
　　
　　新牛似“小妾当家”
　　
　　《红楼梦》里有一个平儿，这是新牛到企业后的真实写照。在凤辣子和琏老爷之间周旋，光有治家的本事不行，如果没点儿政治头脑，那就真会死得很惨。
　　通常情况下，老板斗老牛，是以循序渐进的方式。
　　新牛如果不是背景、资历十分强势，大多只能做老牛的副手，类似平儿的角色。这种副手多会代理某一方面或几方面的职权，位不高但权重，实为“小妾当家”。
　　那就如鲠在喉了。老牛必须要从嗓子眼里拔出这根要命的毒刺。
　　而新牛的任务则是站得稳、能管好，找时机把老牛替换掉。个中艰难可想而知。
　　最大的问题就是“妾身份不明”。
　　说是副手吧，又要负总责。一旦业绩上不来，老板发现“有你五八没你四十”，立马请你走人，因为大家根本没交情可论；
　　说是负责吧，又说了不算，一旦遭遇困境，多数人都在一旁幸灾乐祸地看，少数人则贴身监视、一心捣乱。
　　这时候的营销团队无疑会分成两派。大家都忙着站队，中间派也会被视为叛徒，受到老牛的坚决打压。
　　在保守派发起的利益保卫战中，他们往往理直气壮、人多势重。具体的方式无外乎三种：
　　拥兵要挟是最低等的手段。老牛们一旦被怒火冲昏了头脑，就会做出罢工、围攻之类的事来。这时候矛盾就转移了，变成直接挑战老板、拿企业利益开玩笑，即使这次威胁老板成功，以后也在劫难逃，等于间接促进 新牛转正。
　　暗中挤兑是最常用的手段。老牛们心有不甘但嘴上很甜，举双手支持改革，伸一脚出去下绊。这时候老板即使有所察觉，也不会公开翻脸，只会责怪新牛道行不高、水平不到，久而久之，新牛受不了这种窝囊气，早晚挂冠而去；
　　劝降收服是最高明的手段。老牛们一打一拉，一边动武一边谈判，利用原来对业务人员、渠道代理商和营销信息资源的掌控，让新牛顺从就得到好处，抗衡就遭遇危机，几次下来形成条件反射，不得不乖乖就范。
　　对新牛来说，三种情况下最后一种结局最惨。
　　一家药业集团老板曾感叹：　“本来指望新人来了能改变局面，但搞到最后他给原来的营销老总擦鞋、点烟、做跟班，要他又有什么用呢，看着都碍眼。”
　　
　　老板斗“老牛”的真实目的
　　
　　与大多数人想象的不同，老板斗老牛，并不是双方在较劲，而是新牛、老牛、老板的三方博弈。在此类博弈中，新牛在进攻、老牛在防守，而老板则是坐山观虎斗。就这个意义上说，新牛不能指望得到太多来自企业最高层的帮助。
　　也就是说，营销队伍能否“改朝换代”，往往取决于新牛的专业水准和政治水平，而不能只寄托于老板的决心。
　　老板并不一定非要“换血”成功，有时如果能达到对“疲牛”、“懒牛”、“笨牛”、“犟牛”有所触动的结果，也是可以满意的。
　　这样说来好像有点没天理，新牛做好了，老板得到最大利益；新牛做不好，外人走开，人家老兄弟之间还是不伤和气。
　　但现实往往的确如此，这是因为老板清楚地知道，老牛之所以表现出今天的不思进取，未必就全是他们个人的原因。
　　比如企业对市场一线干预过多，影响了最终的销售业绩。
　　比如为企业平衡后方人员心理，有意降低、分薄了营销部门的奖励；
　　比如企业有承诺过多而无法兑现的现象，历史上严重伤害过营销人员的士气。
　　比如任务指标体系不够科学合理，对营销部门要求过高，导致年度目标实际上无法完成。
　　比如，企业产品质量、定价机制、品牌建设存在重大缺陷，营销人员心有余而力不足，天长日久丧失斗志，等等。
　　这些问题可能来自企业战略层面、组织层面、制度层面，其中既有激励、授权的问题，也有企业资源不足的问题，都不是短期内可以一蹴而就解决的。
　　在这种情况下，老板也知道营销队伍马上发生根本性的改变是不可能的，借助外力引入“空降部队”，只不过是敲山震虎的一种手段而已。而如果这种手段真的达到了使营销人员面貌一新的作用，那几乎就可以算作是一次意外之喜。