论文部分内容阅读
摘要：本文从新生代员工的特性及对传统企业管理带来的挑战入手，对新生代员工管理对策进行探讨，提出根据新生代员工的诉求有的放矢地调整管理原则，具体策略包括构建产权激励体系，营造快乐工作的氛围，用企业文化引导员工快乐工作。
关键词：新生代员工的激励机制；快乐的企业文化
稳定的员工越来越难招，年轻一代的员工越来越不能用常理沟通，“和男朋友吵架，心情差”、“工作没有意思，要辞职”等类似的无厘头理由越来越多地出现在请假条、离职申请中；昨天正常上班，今天突然没有任何手续就离职了……随着越来越多的85后、90后成为企业员工的主要群体，缺勤离职、人际紧张、情绪困扰、差错增加、设备损坏率上升、工作效率低下等一系列的问题让人力资源主管困扰不已。如何管理这个与以往员工在生活和工作态度方面存在着很大差异的新生代员工群体成为企业管理者必须面对的重要课题。
一、概念界定
最早提出“新生代知识员工”这一概念的是管理学大师彼得·德鲁克，他认为“所谓知识型员工，就是掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。之后，国内外学者相继提出自己的观点，提法虽有不同，但核心都是运用自身掌握的知识来工作的员工。本文采用的“新生代员工”定义为：在1985年之后出生的，接受过高等教育，伴随着计算机及互联网成长的一代，其行为模式不固定，对传统的东西极为叛逆，兴趣广泛，思想和行动变化快的员工。
二、新生代知识员工的特点及给企业管理带来的挑战
（一）新生代知识员工的特点
成长于中国各方面发生重大变化时期的新生代员工，其心理状态、思想认识、生活态度、行为方式等方面存在差异，形成了特有的性格和思想，表现出与以往职场人士不同的行为。社会对新生代的特性归纳分为鲜明的负面和正面两派。正面派认为，新生代有激情，有活力，充满理想主义色彩，他们走入了职场，给企业带来了一股清新的风气，优秀的80后必将成为不远的企业未来发展运营的中流砥柱；新生代们富有创新精神，视野开阔，少有束缚，崇尚效率和价值。负面派认为，新生代具有独立价值观，且价值观由“理想型”向“现实型”转变，他们大多数没有进行准确的自我职业定位和长远的职业规划设计，工作选择比较随意，强调个人本位，以自我为中心；新生代员工团队合作精神不够，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜；新生代员工缺乏自制力，自我管理能力不佳，面对企业众多的管理规章制度和严谨的工作要求时，其工作的计划性和条理性不强；新生代蔑视传统，挑战权威，他们更向往平等、团结、和谐的工作环境，而不是家族式、命令式的管理文化。
（二）新生代知识员工给企业管理带来的挑战
新生代员工带着这些鲜明的个性特征，给传统企业管理带来了不小的挑战。
1. 不愿意服从企业的管理
现在的企业对员工的要求越来越多：要求员工认同企业的文化且对组织忠心耿耿，要求员工遵守企业的各项规章制度，要求员工服从组织和领导的安排，要求员工有积极的工作意愿，要求员工成为适应组织发展的学习型员工，要求员工善于沟通、心态良好和有团队合作精神……毫无疑问，如果员工能够较好地满足企业的这些要求，必然实现企业与员工的双赢。在这个意义上讲，企业对员工提要求不仅仅只是为了企业好。但是，基于以下两点原因，员工往往并不能或不愿意理解企业的这一“良苦用心”：一是企业往往是站在自身利益的立场上要求员工，员工的利益只是隐含在其背后；二是员工满足企业的要求，意味着要付出一定的代价，即需要约束住自己，这一点对于“新生代”来讲尤其困难。于是，企业不愿意看到的种种新生代员工的“不良”思想和行为出现了，其直接表现就是工作意愿不强、自我中心主义和工作能力不足。
2. 不愿与企业一同成长
当一位新生代员工不愿意服从企业的管理时，他和企业之间的信任链就濒临崩溃了，于是新生代员工的主动离职率和被动离职率不断攀高。问题还在于，员工的离职具有“传染”性：离职的人越多，即将离职的人也就越多。更严重的问题还在于，已经离职的员工会倾向于把“老东家”说差，把“新东家”说好；没有离职的员工会倾向于把现在的公司想差，把未知的公司想好。
三、新生代员工管理对策
伴随互联网时代成长起来的新生代无论是在眼界、知识结构还是诉求上都有了很大的变化。管理者最重要的就是发现他们的诉求并根据诉求调整管理方式，提升管理效能。以下几点可以帮助管理者发现新生代员工的诉求并有的放矢地管理。
（一）构建产权激励体系
当代人力资本已成为企业核心竞争力的重要因素，尤其是受教育程度高又富有创新精神的新生代员工。因此，应将知识人力资本视同物质资本一样享有企业的产权。现代股份制企业不仅要向人力资本所有者支付固定的报酬，同时也应使其成为企业的所有者，让其收益与企业的未来经营业绩捆绑在一起，分享企业的控制权与剩余索取权，激励知识员工人力资本供给的积极性，如股票期权模式。股票期权是股份制企业与员工签订的一个契约，规定在某一个时间范围内员工有权选择是否按事先确定的价格向企业购买一定数量的股票。股票期权激励模式至少可以起到两个作用：第一，引导人力资本所有者将隐性的人力资本价值转化为显性的人力资本价值，因为股票的价值是预期股利的贴现值，只有保持企业的长期成长，人力资本所有者才能获利；第二，使人力资本所有者同时成为了企业的所有者，能够从自身发展的角度看待企业的发展。总之，股票期权计划能够使人力资本所有者个人短期利益与企业长期利益相结合，能够通过人力资本所有者的激励促进企业绩效的优化。
（二） 营造快乐工作的氛围，用企业文化引导员工快乐工作
新时代是互联网的时代，也是娱乐至上的时代。追求个人的快乐成为新生代的主要诉求。因此，对于企业而言，为员工创造了快乐就是抓住了员工的心。笔者认为，可以从以下几个方面打造“新生代员工快乐体系”。 1. 创造能为员工带来快乐的企业文化
组织文化的表层文化又称实体文化，是指具体、直观、外在化、形式化的组织文化结构，它由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成。在企业里这个实体层包括的东西想要给员工带来快乐并不难，关键在于老板有没有把员工放在心上，有没有把员工的快乐当成很重要的事。例如，在员工使用的工具上可以进行人性化的改变，工作服可以生活化，工作空间选择大家喜欢的布局和装饰等。在这方面，走在世界前列的企业非谷歌莫属。据报道，谷歌的办公区域楼上楼下设有滑梯，还有滑杆，若要往来于办公室之间，员工可骑乘电动滑板或玩具车。办公室的名字也足够特立独行，具有娱乐化色彩。
每个人身上都有些才艺。在工作内容单调、大家能力相近的情况下，怎么来体现自我的独特魅力呢？给他们一个展示的平台，既活跃了气氛，又增加了自我满足感。这也是创造快乐企业文化的重要内容。近年来火爆的“中国达人秀”中那些平凡的年轻人在节目中表现出的激情、才艺及追求属于自己的多彩生活的勇气给予管理者的启示在于：娱乐时代的最大特征就是用看似简单的娱乐精神来办事就可以成功，快乐地追求自己的目标，把成功当作东方必然出现的朝阳，这就是娱乐精神告诉我们的胜利法。因此，应根据员工的特点，定期组织DIY烧烤、自行车越野、扔纸飞机等看似娱乐，实质激发斗志的趣味比赛；年终积极组织企业春晚，给更多的员工提供在全体团队成员面前展示自我、获得满足感的机会等。这些活动可以帮助员工寻找快乐，而快乐的企业文化营造有助于留住新生代员工的心。
2. 更新领导模式和沟通模式
如果说工作挑战性、发展前景是吸引新生代员工应聘的主要原因，那么新生代员工与上司的关系通常是影响他们是否愿意继续留在企业工作的关键因素。新生代员工的价值观是选择喜欢的、推崇自由的、追求快乐的。因此，指挥命令型的领导已越来越不得新生代员工的心，取而代之的是教练和导师型的领导，是更多地采取激励、领导的管理方式的有号召力的领导。此外，新生代员工都渴望得到鼓励、肯定与提升。明智的管理人员应告诉下属员工，“当公司看到你的工作成绩卓有成效时，就会帮助你得到自己想要的东西”。一篇介绍新东方企业文化的文章中有这样的描述：“拿老板俞敏洪开涮的内容被新东方老师做到了课件中，这个课件不仅没有受到批评，还因为大受学生欢迎而被广泛推广”。这不禁让人对新东方这位考拉型老板聚集人心的方式产生敬佩。这种自嘲，没有损伤领导的威严，恰恰体现了领导的自信和谦和，也体现了一种娱乐精神。“大家快乐才是真的快乐”。
3. 远离格雷欣法则，避免负能量
新生代员工强调以自我为中心的特性决定了他们比老一辈的员工更容易出现因个体的惰性导致懈怠，加之网络时代“自媒体”的特性，个体的负能量很容易在群体中扩散。因此，企业更要采取有效措施遏制格雷欣法则，避免负能量在员工群体中的传播。首先是建立一套符合人才激励需求的体系，晋级加薪等物质待遇是基础，但并非根本的最终需求，工作的胜任感、成就感、责任感、受重视和尊敬、个人成长和富有价值的贡献等可让员工对公司目标趋于认同，构建比较完美的价值链；其次是管理者自己不能成为“劣币”，管理者的示范作用能带来乘数级的群体效应，如果管理者自己成为“劣币”，则给下面的“良币”员工活生生提供一个反方向的成长案例，在实施管理的过程中也很难让自己的员工心服口服；最后是对待任何“劣币”要有清醒认知，建立客观公正的评价系统，即使不能将“劣币”清除出去，也一定要限制其发展蔓延，在制度层面上保证“良币”和“劣币”有所区别。
新生代员工也是正常社会人的一份子，管理者多换位思考，帮助他们走过职业生涯的“青春期”，才能为企业创造更大的价值，才是正确的企业管理方向。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海：上海译文出版社，1999.
[2]师帅，阴朋.如何实现对“ 80后”员工的有效管理[J].技术与市场，2007（05）.
[3]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001（06）.
[4]李国富.新生代员工差别化人力资源管理策略研究[J].安徽科技学院学报，2012（26）.
[5]刘张勇，刘芳梅.新生代知识员工的激励机制构建[J].江西蓝天学院学报，2006（03）.
（作者单位：中山大学管理学院）
关键词：新生代员工的激励机制；快乐的企业文化
稳定的员工越来越难招，年轻一代的员工越来越不能用常理沟通，“和男朋友吵架，心情差”、“工作没有意思，要辞职”等类似的无厘头理由越来越多地出现在请假条、离职申请中；昨天正常上班，今天突然没有任何手续就离职了……随着越来越多的85后、90后成为企业员工的主要群体，缺勤离职、人际紧张、情绪困扰、差错增加、设备损坏率上升、工作效率低下等一系列的问题让人力资源主管困扰不已。如何管理这个与以往员工在生活和工作态度方面存在着很大差异的新生代员工群体成为企业管理者必须面对的重要课题。
一、概念界定
最早提出“新生代知识员工”这一概念的是管理学大师彼得·德鲁克，他认为“所谓知识型员工，就是掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。之后，国内外学者相继提出自己的观点，提法虽有不同，但核心都是运用自身掌握的知识来工作的员工。本文采用的“新生代员工”定义为：在1985年之后出生的，接受过高等教育，伴随着计算机及互联网成长的一代，其行为模式不固定，对传统的东西极为叛逆，兴趣广泛，思想和行动变化快的员工。
二、新生代知识员工的特点及给企业管理带来的挑战
（一）新生代知识员工的特点
成长于中国各方面发生重大变化时期的新生代员工，其心理状态、思想认识、生活态度、行为方式等方面存在差异，形成了特有的性格和思想，表现出与以往职场人士不同的行为。社会对新生代的特性归纳分为鲜明的负面和正面两派。正面派认为，新生代有激情，有活力，充满理想主义色彩，他们走入了职场，给企业带来了一股清新的风气，优秀的80后必将成为不远的企业未来发展运营的中流砥柱；新生代们富有创新精神，视野开阔，少有束缚，崇尚效率和价值。负面派认为，新生代具有独立价值观，且价值观由“理想型”向“现实型”转变，他们大多数没有进行准确的自我职业定位和长远的职业规划设计，工作选择比较随意，强调个人本位，以自我为中心；新生代员工团队合作精神不够，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜；新生代员工缺乏自制力，自我管理能力不佳，面对企业众多的管理规章制度和严谨的工作要求时，其工作的计划性和条理性不强；新生代蔑视传统，挑战权威，他们更向往平等、团结、和谐的工作环境，而不是家族式、命令式的管理文化。
（二）新生代知识员工给企业管理带来的挑战
新生代员工带着这些鲜明的个性特征，给传统企业管理带来了不小的挑战。
1. 不愿意服从企业的管理
现在的企业对员工的要求越来越多：要求员工认同企业的文化且对组织忠心耿耿，要求员工遵守企业的各项规章制度，要求员工服从组织和领导的安排，要求员工有积极的工作意愿，要求员工成为适应组织发展的学习型员工，要求员工善于沟通、心态良好和有团队合作精神……毫无疑问，如果员工能够较好地满足企业的这些要求，必然实现企业与员工的双赢。在这个意义上讲，企业对员工提要求不仅仅只是为了企业好。但是，基于以下两点原因，员工往往并不能或不愿意理解企业的这一“良苦用心”：一是企业往往是站在自身利益的立场上要求员工，员工的利益只是隐含在其背后；二是员工满足企业的要求，意味着要付出一定的代价，即需要约束住自己，这一点对于“新生代”来讲尤其困难。于是，企业不愿意看到的种种新生代员工的“不良”思想和行为出现了，其直接表现就是工作意愿不强、自我中心主义和工作能力不足。
2. 不愿与企业一同成长
当一位新生代员工不愿意服从企业的管理时，他和企业之间的信任链就濒临崩溃了，于是新生代员工的主动离职率和被动离职率不断攀高。问题还在于，员工的离职具有“传染”性：离职的人越多，即将离职的人也就越多。更严重的问题还在于，已经离职的员工会倾向于把“老东家”说差，把“新东家”说好；没有离职的员工会倾向于把现在的公司想差，把未知的公司想好。
三、新生代员工管理对策
伴随互联网时代成长起来的新生代无论是在眼界、知识结构还是诉求上都有了很大的变化。管理者最重要的就是发现他们的诉求并根据诉求调整管理方式，提升管理效能。以下几点可以帮助管理者发现新生代员工的诉求并有的放矢地管理。
（一）构建产权激励体系
当代人力资本已成为企业核心竞争力的重要因素，尤其是受教育程度高又富有创新精神的新生代员工。因此，应将知识人力资本视同物质资本一样享有企业的产权。现代股份制企业不仅要向人力资本所有者支付固定的报酬，同时也应使其成为企业的所有者，让其收益与企业的未来经营业绩捆绑在一起，分享企业的控制权与剩余索取权，激励知识员工人力资本供给的积极性，如股票期权模式。股票期权是股份制企业与员工签订的一个契约，规定在某一个时间范围内员工有权选择是否按事先确定的价格向企业购买一定数量的股票。股票期权激励模式至少可以起到两个作用：第一，引导人力资本所有者将隐性的人力资本价值转化为显性的人力资本价值，因为股票的价值是预期股利的贴现值，只有保持企业的长期成长，人力资本所有者才能获利；第二，使人力资本所有者同时成为了企业的所有者，能够从自身发展的角度看待企业的发展。总之，股票期权计划能够使人力资本所有者个人短期利益与企业长期利益相结合，能够通过人力资本所有者的激励促进企业绩效的优化。
（二） 营造快乐工作的氛围，用企业文化引导员工快乐工作
新时代是互联网的时代，也是娱乐至上的时代。追求个人的快乐成为新生代的主要诉求。因此，对于企业而言，为员工创造了快乐就是抓住了员工的心。笔者认为，可以从以下几个方面打造“新生代员工快乐体系”。 1. 创造能为员工带来快乐的企业文化
组织文化的表层文化又称实体文化，是指具体、直观、外在化、形式化的组织文化结构，它由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成。在企业里这个实体层包括的东西想要给员工带来快乐并不难，关键在于老板有没有把员工放在心上，有没有把员工的快乐当成很重要的事。例如，在员工使用的工具上可以进行人性化的改变，工作服可以生活化，工作空间选择大家喜欢的布局和装饰等。在这方面，走在世界前列的企业非谷歌莫属。据报道，谷歌的办公区域楼上楼下设有滑梯，还有滑杆，若要往来于办公室之间，员工可骑乘电动滑板或玩具车。办公室的名字也足够特立独行，具有娱乐化色彩。
每个人身上都有些才艺。在工作内容单调、大家能力相近的情况下，怎么来体现自我的独特魅力呢？给他们一个展示的平台，既活跃了气氛，又增加了自我满足感。这也是创造快乐企业文化的重要内容。近年来火爆的“中国达人秀”中那些平凡的年轻人在节目中表现出的激情、才艺及追求属于自己的多彩生活的勇气给予管理者的启示在于：娱乐时代的最大特征就是用看似简单的娱乐精神来办事就可以成功，快乐地追求自己的目标，把成功当作东方必然出现的朝阳，这就是娱乐精神告诉我们的胜利法。因此，应根据员工的特点，定期组织DIY烧烤、自行车越野、扔纸飞机等看似娱乐，实质激发斗志的趣味比赛；年终积极组织企业春晚，给更多的员工提供在全体团队成员面前展示自我、获得满足感的机会等。这些活动可以帮助员工寻找快乐，而快乐的企业文化营造有助于留住新生代员工的心。
2. 更新领导模式和沟通模式
如果说工作挑战性、发展前景是吸引新生代员工应聘的主要原因，那么新生代员工与上司的关系通常是影响他们是否愿意继续留在企业工作的关键因素。新生代员工的价值观是选择喜欢的、推崇自由的、追求快乐的。因此，指挥命令型的领导已越来越不得新生代员工的心，取而代之的是教练和导师型的领导，是更多地采取激励、领导的管理方式的有号召力的领导。此外，新生代员工都渴望得到鼓励、肯定与提升。明智的管理人员应告诉下属员工，“当公司看到你的工作成绩卓有成效时，就会帮助你得到自己想要的东西”。一篇介绍新东方企业文化的文章中有这样的描述：“拿老板俞敏洪开涮的内容被新东方老师做到了课件中，这个课件不仅没有受到批评，还因为大受学生欢迎而被广泛推广”。这不禁让人对新东方这位考拉型老板聚集人心的方式产生敬佩。这种自嘲，没有损伤领导的威严，恰恰体现了领导的自信和谦和，也体现了一种娱乐精神。“大家快乐才是真的快乐”。
3. 远离格雷欣法则，避免负能量
新生代员工强调以自我为中心的特性决定了他们比老一辈的员工更容易出现因个体的惰性导致懈怠，加之网络时代“自媒体”的特性，个体的负能量很容易在群体中扩散。因此，企业更要采取有效措施遏制格雷欣法则，避免负能量在员工群体中的传播。首先是建立一套符合人才激励需求的体系，晋级加薪等物质待遇是基础，但并非根本的最终需求，工作的胜任感、成就感、责任感、受重视和尊敬、个人成长和富有价值的贡献等可让员工对公司目标趋于认同，构建比较完美的价值链；其次是管理者自己不能成为“劣币”，管理者的示范作用能带来乘数级的群体效应，如果管理者自己成为“劣币”，则给下面的“良币”员工活生生提供一个反方向的成长案例，在实施管理的过程中也很难让自己的员工心服口服；最后是对待任何“劣币”要有清醒认知，建立客观公正的评价系统，即使不能将“劣币”清除出去，也一定要限制其发展蔓延，在制度层面上保证“良币”和“劣币”有所区别。
新生代员工也是正常社会人的一份子，管理者多换位思考，帮助他们走过职业生涯的“青春期”，才能为企业创造更大的价值，才是正确的企业管理方向。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海：上海译文出版社，1999.
[2]师帅，阴朋.如何实现对“ 80后”员工的有效管理[J].技术与市场，2007（05）.
[3]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001（06）.
[4]李国富.新生代员工差别化人力资源管理策略研究[J].安徽科技学院学报，2012（26）.
[5]刘张勇，刘芳梅.新生代知识员工的激励机制构建[J].江西蓝天学院学报，2006（03）.
（作者单位：中山大学管理学院）