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专访日立集团中国总代表长野史
长野史
1969年入职日立制作所。在日立北九州的一个营业所工作了12年后，被调到东京，从事重工业方面的营业工作。其间广泛接触了欧洲市场、俄罗斯、非洲市场、北美市场和亚洲市场。2005年任日立（中国）有限公司总经理，2008年任日立集团中国总代表。
见证中国改革开放30周年
《经济》：长野总代表和中国有30年的交往了。
长野史：日立在1979年成立了北京事务所，正式开始在中国拓展业务。我则在30年前因为参与上海宝山钢铁厂的建设，来过中国。
30年前，日立各个事业部门是根据自己的需求在中国开展了各自的业务。我最初来中国是为了宝钢项目的第一期工程，当时宝钢还没有开始建设，现在宝钢的厂址在当时还都是农田，我就是那个时候来的中国。我当时所看到的上海以及中国其他一些地方的情况，跟现在已经是有天壤之别了。短短30年的时间，这个速度让我很吃惊。参与完宝钢项目之后，我被调到东京本部，继续从事包括宝钢在内的钢铁等各方面的重工业产品的营业工作。2005年我来中国任日立（中国）有限公司总经理，今年开始出任日立集团中国总代表。如果我没有做过宝钢项目，恐怕我今天也不可能坐在这里了。
《经济》：现在几乎世界上所有的跨国公司都看好中国，都来到了中国。但是在30年前来中国开展业务，恐怕是极少数的。
长野史：这还得感谢邓小平先生，因为当时邓小平先生决定要开展现代化的建设，为了打好基础，要建最大的钢铁厂，正好和日立合作的“新日铁”在和宝钢一起筹措这个工程，所以最终促成了日立与宝钢的合作。有了这个大背景，才有可能在整个里程碑式的事件中，作为一个年轻人留下自己的一点足迹，这是我感到很幸福的一件事。
《经济》：当时在中国工作的时候，想象到了30年之后的今天的中国能发展到现在这个样子吗？
长野史：完全没有想到，也完全想不到！
靠综合实力应对危机
《经济》：日本已经两个季度工业产值连续下滑，全球金融危机影响到了日本的实体经济。日立有没有受到冲击？
长野史：日立刚刚进行了中期结算的发表。跟中国的情况有一点不同的是，日本企业的财务年度是从4月1日到来年的3月31日。现在根据结算的情况来看，日立在收益方面及经营的效益方面，可以确保自己的目标得以实现的，这点没有问题。
首先，日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
我们在中国的情况有了很大的进步。在日立全集团2007年度112267亿日元（约1122亿美元）的总销售额里面，中国为11415亿日元（约合114亿美元），占全球总销售额的10.2%。2008年度上半期（2008年4月1日至9月30日）的在华销售额达到了5885亿日元，占全球销售额的比例达到了11%。相信中国肯定会保持强劲的发展态势。因此,即便有一些外国经济的影响，也不会影响到我们在中国的事业。
《经济》：如果要保持11%这个比例，日立在中国的事业准备提出什么样的战略决策方式？
长野史：迄今为止日立主要在9大领域开展自己的事业。可以概括为社会创新（基础设施）事业和为其提供支持的“基础技术产品事业”。社会创新（基础设施）事业又划分为四大部分——社会基础、生活基础、产业基础和信息基础事业。
2004年，日立为了向全中国介绍自己的事业，另外一方面也表示自己将在中国大规模开展事业的决心，在北京、上海、广州三地共同召开了“中国日立展2004”。9大事业领域的概念就是2004年定下来的。现在在此基础之上，又有了进一步的提升，提出横跨各个领域的“节能环保”的概念，希望在节能环保的大概念基础之上，各个领域都能实现相应的成长，同时希望发挥各个事业领域的综合实力，希望发挥它的相乘效果。这不仅是日立中国集团的战略，也是日立在全球始终追求的战略目标。
《经济》：日立在中国的事业会不会受到此次金融风暴的影响，出现增长减缓的态势？
长野史：我觉得日立在中国的事业不会受到金融风暴的直接影响。
金融危机可能对某些具体的行业会有一定的间接影响，比如说产品主要是针对海外的企业，在中国进行组装、在欧洲或者是美国销售的一些零部件，这样的企业可能会因为市场的变化受到一些影响。日立汽车零部件在中国做得很好，但出口海外的部分，有可能会受到一些影响。
但是，日立在中国做得很强势的一个领域是挖掘机等建机设备。原先楼宇建筑方面的产品销售非常好。中国经济总量仍保持增长趋势，但不同产品所占的比例有所变化。目前资源开发用的产品，比如说矿山挖掘机等，市场状况不错。在货款回收方面，确实有一些代理公司提到能不能把还款时间放长一些。
从宏观方面看，2006年日立发布了一个新中国事业战略，制定了一个目标：到2010年度在中国的事业规模要达到130亿美元，这个目标肯定不会改变。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业，真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分很少。所以，在中国发展的前景下，日立在中国的发展不会出现太大的变化。
看好中国中西部地区
《经济》：在新市场的开拓上，下一步会不会向中国中西部倾斜？
长野史：我们2008年12月2日～3日在武汉召开“日立展2008”。会展期间约有3000定向的客户来参观，湖北省政府和武汉市政府也作为支持单位来帮助我们一块做这个工作。日立有很强的综合实力，在很广泛的领域开展各种事业。这次日立展的一个目的，是想围绕“节能环保”这个主要轴心，向中国社会全面、广泛地介绍日立的情况。
《经济》：为什么把这么重要的展览放在了武汉，而不是放在北京、上海这样的重头城市？
长野史：日立在2004年的时候，在北京、上海、广东开了一次大规模的日立展。2004年召开展会的时候，一个重要的目的是向中国社会全面介绍日立的情况，实际上算是一个宣言——日立要集合全集团之力在中国拓展，而且要做到很高的市场地位。当时日立提出了一个战略目标，就是要成为“在中国值得信赖的合作伙伴”，这个目标也是我们一直在坚持的目标。
在这4年间，很多跟日立相关的合作伙伴都给了日立很大的支持，也促进了日立这几年的事业发展。日立希望在这个基础上，今后让事业规模上一个台阶。因此，我们也把在武汉召开的“日立展2008”作为日立在中国事业范围扩大的一个契机。
为什么把日立展放在武汉？一个重要的考虑是优化日立在中国的事业布局。武汉是中国中部的中心。到现在为止，日立在中国的事业布局主要集中在沿海地区，比如说在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发相对比较少。具体地说，2007年度，中国的GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%。从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望能够在中部地方获得更大的发展。
此外，湖北省的经济发展非常快，而且在科技、工业、教育方面有很雄厚的基础。地理方面也非常有优势，正好处在华中地区，是中国中部崛起战略的核心地区。
大武汉城市圈被国家定位为“两型社会”（资源节约型和环境友好型社会）试点地区，日立正好以促进中国的节能环保事业为己任，相信在这个地区有很大的发展潜力。
综合实力之一:节能环保
《经济》：保证日立能在中国持续发展的力量是什么?
长野史：我想首先应该是日立的节能环保能力。
日立很早的时候，电视就进入中国市场了，日立一直是世界上最尖端的电视厂商之一。创业以来，日立都是以技术著称的，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和最高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。
现在不仅日立中国集团，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是有技术贡献社会了，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。
日立提出了长期规划“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年度，日立通过自身的生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户，通过使用日立的产品，通过日立的事业（技术、设备）的努力，在全球为年减排1亿吨的二氧化碳做贡献。我们现在就是要通过种种途径，向中国、向全世界表明，日立要在全球面临的节能环保课题上作出自己的贡献。
《经济》：这是基于一个什么样的背景呢?
长野史：伴随经济发展，这是不可避免的。日本当年是这么走过来的。我刚进日立的时候是在日本北九州工作，当时所在的地方污染非常严重，海湾里面是没有鱼的，工厂排出来的五颜六色的烟在空气中弥漫。当时包括我和我的孩子，最初的年代就是住在那样的环境里面。在随后的几十年，包括70年代，80年代一直到现在，日本一直致力于环境的改善，如今鱼也回到海湾里来了，空气也变清洁了。我在日立从事的一个工作，就是把节能设备导入到相关的工厂，另如怎么样减少噪音，怎么样让空气真正得到净化，这些都是我做过的重要的工作内容。
有一点大家可能都知道，中国经济正在急速发展，城市化的建设和工业化程度在不断提升，伴随这种大幅度的发展，能源的使用量肯定会增多，环境的负荷也肯定会增大。
日立在中国有九大事业领域，我来到中国之后首先自然要促进这九大事业领域的发展，这个是肯定要做的，但在这个基础上我一定要做的是节能环保工作。各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保。所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
《经济》：长野先生来到中国后，就立即提出了环保概念？
长野史：我从2005年开始就着手这个工作。日立和国家发改委联合举办了三届日立节能环保技术交流会。与此同时，日立的各种节能环保技术、设备也在中国各地落地。因为各地区都有自己的特性，开展工作也要针对各地区的不同。日立作为一个在全球很重视节能环保的企业，会针对中国的特殊性开展相关的工作。
《经济》：长野先生胸前戴着一颗大树像章。
长野史：这是日立环保象征，以后每个日立职员都会佩戴这颗像章的。这是种在夏威夷的一棵大树，30多年前被定名为日立树。这棵树很漂亮，就种在公园里面，但当时这个公园要关闭，如果公园关闭，树能否顺利地活下去成了一个问题。日立知道以后，向这个公园提供了赞助，对这棵树进行了保护，公园也没有关闭。
综合实力之二：
研发方面的保证
《经济》：保证日立具有综合实力的其他要素是什么？
长野史：应该是我们的研发能力。
在2005年4月，地区总部成立的时候，把日立（中国）有限公司内部的一个研发部门独立出来，单独成立了一个日立（中国）研究开发有限公司，现在在中关村办公。为什么要让它独立？有这么一个思路：如果它只是保持在日立（中国）内部的一个机构，它跟市场是有距离、有隔膜的，研发人员感觉不到市场的新变化，让它独立出来就能让它对市场保持足够的敏感。这是有利于日立研发工作的效率的。
在这个公司里面，包括北京，包括上海，大概有80多个研究开发人员，根据不同的课题再开展相应的工作。从具体的一些项目来讲，大概每年可以取得20项左右独立的专利。其中一些技术在日本国内已经真正转化为产品了。现在这个研发公司的委托研究项目，主要是来自日立全集团或者是日立本社，这是目前业务的一个基础。现在我对它有一个希望，希望它尽快地实现更自主的研发，希望它研究开发出很多的技术，更多地在世界上得到应用。
《经济》：研发与日立的生产关系是如何处理的？
长野史：直接隶属于日立制作所、研究开发本部的博士研究人员大约有700人，他们在日立的下属研究所根据自己的课题进行研究开发。这些研发人员所进行的新发明里面的新技术很多。这种新的技术，无论是现在还是未来，如何转化为产品是一个很重要的问题。
比如说日立在开发一个电视机，此前日立开发出来的很薄的电视机，世界领先，厚度大概是十几厘米，而现在日立推出的新产品厚度缩小到了3.5厘米，明年可能会缩小到2.5厘米。超薄电视机一个很大的问题，就是发热的问题，如何解决这个发热问题？于是又要开发冷却技术。在做超薄电视的时候是用和原来完全不同的思路和途径去开发。实际上在这一台电视里面可能涉及到日立很多领域的技术和经验，因为日立是一个综合性的企业，它的事业很广泛，它有这个优势，把各个领域的优势集中在某一个领域进行发展，这样就有利于推动各个事业的发展。
还是以电视为例，我想再强调一下日立的特点。电视只是一个工具，包括通信信号和三网融合这些技术以后真的会用到我们的产品里面来。对一个新领域的开发，会产生出一个新的事业，这些都是以日立各个领域的技术为基础的。
日本现在有个计划，准备建设从东京到大阪的磁悬浮铁路，目前日本普遍使用的是新干线。如果用磁悬浮，它的速度可以超过新干线一倍。在这个建设当中，日立的很多产品就可以用上了，比如说整体车辆，另外还有地面的一些设备，还有包括信号系统、控制系统、运营的管理系统，日立都可以提供相关的产品。所以，日立开展的新事业的形式和方法也是多种多样，也是很大的。
综合实力让日立稳定在
500强的第一方阵
《经济》：2007年，日立（中国）有限公司说要把公司内八大事业部的总经理的2/3都换成中国人，现在是否都实现了？
长野史：把日立（中国）有限公司的事业部门2/3的总经理换成中国人，进展是比较顺利的。日立（中国）有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的总经理，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。对于这个计划，日立的总部也非常的支持，希望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。
当然，谈到本土化，我还有一点想补充的是，日立作为一家综合性企业，强调综合实力的发挥，在人才运用上也是如此。充分运用中国优秀人才是一方面，另一方面，也要日本人才把他们的丰富经验和优秀技术带到中国来。现在日立有很多日本的优秀人员活跃在中国舞台，他们在带来经验和技术的同时，也积极学习中国文化，了解中国国情。比如日立（中国）里面就有很多中文说得很好的日本人。以上可以说是“本土化”的两个不同方面。有人也曾提到全面提拔中国人才是否会对日本人才造成压力，但日立是一个很大的舞台，能发挥人才优势的地方非常多，因此，每个有能力的优秀人才都会有其广阔的用武之地，而绝不仅仅限于某一个国家、某一个地区。
《经济》：我们发现在世界500强企业里面，日立一直是处于最前端企业当中的一个，日立一直保持在前列的原因是为什么？
长野史：原因可能非常复杂。但在我看来，一个原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。
日立是综合性的，在各个领域都开展事业。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域，但是反过来说，涉足多个领域的话，一旦某一个事业领域的环境发生变化，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。在每个具体的领域，日立都有自己先进的产品和技术，如果这些产品和技术更多更强，那么，在500强中的排名会更往前走一步。所以，形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断地发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。
长野史
1969年入职日立制作所。在日立北九州的一个营业所工作了12年后，被调到东京，从事重工业方面的营业工作。其间广泛接触了欧洲市场、俄罗斯、非洲市场、北美市场和亚洲市场。2005年任日立（中国）有限公司总经理，2008年任日立集团中国总代表。
见证中国改革开放30周年
《经济》：长野总代表和中国有30年的交往了。
长野史：日立在1979年成立了北京事务所，正式开始在中国拓展业务。我则在30年前因为参与上海宝山钢铁厂的建设，来过中国。
30年前，日立各个事业部门是根据自己的需求在中国开展了各自的业务。我最初来中国是为了宝钢项目的第一期工程，当时宝钢还没有开始建设，现在宝钢的厂址在当时还都是农田，我就是那个时候来的中国。我当时所看到的上海以及中国其他一些地方的情况，跟现在已经是有天壤之别了。短短30年的时间，这个速度让我很吃惊。参与完宝钢项目之后，我被调到东京本部，继续从事包括宝钢在内的钢铁等各方面的重工业产品的营业工作。2005年我来中国任日立（中国）有限公司总经理，今年开始出任日立集团中国总代表。如果我没有做过宝钢项目，恐怕我今天也不可能坐在这里了。
《经济》：现在几乎世界上所有的跨国公司都看好中国，都来到了中国。但是在30年前来中国开展业务，恐怕是极少数的。
长野史：这还得感谢邓小平先生，因为当时邓小平先生决定要开展现代化的建设，为了打好基础，要建最大的钢铁厂，正好和日立合作的“新日铁”在和宝钢一起筹措这个工程，所以最终促成了日立与宝钢的合作。有了这个大背景，才有可能在整个里程碑式的事件中，作为一个年轻人留下自己的一点足迹，这是我感到很幸福的一件事。
《经济》：当时在中国工作的时候，想象到了30年之后的今天的中国能发展到现在这个样子吗？
长野史：完全没有想到，也完全想不到！
靠综合实力应对危机
《经济》：日本已经两个季度工业产值连续下滑，全球金融危机影响到了日本的实体经济。日立有没有受到冲击？
长野史：日立刚刚进行了中期结算的发表。跟中国的情况有一点不同的是，日本企业的财务年度是从4月1日到来年的3月31日。现在根据结算的情况来看，日立在收益方面及经营的效益方面，可以确保自己的目标得以实现的，这点没有问题。
首先，日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
我们在中国的情况有了很大的进步。在日立全集团2007年度112267亿日元（约1122亿美元）的总销售额里面，中国为11415亿日元（约合114亿美元），占全球总销售额的10.2%。2008年度上半期（2008年4月1日至9月30日）的在华销售额达到了5885亿日元，占全球销售额的比例达到了11%。相信中国肯定会保持强劲的发展态势。因此,即便有一些外国经济的影响，也不会影响到我们在中国的事业。
《经济》：如果要保持11%这个比例，日立在中国的事业准备提出什么样的战略决策方式？
长野史：迄今为止日立主要在9大领域开展自己的事业。可以概括为社会创新（基础设施）事业和为其提供支持的“基础技术产品事业”。社会创新（基础设施）事业又划分为四大部分——社会基础、生活基础、产业基础和信息基础事业。
2004年，日立为了向全中国介绍自己的事业，另外一方面也表示自己将在中国大规模开展事业的决心，在北京、上海、广州三地共同召开了“中国日立展2004”。9大事业领域的概念就是2004年定下来的。现在在此基础之上，又有了进一步的提升，提出横跨各个领域的“节能环保”的概念，希望在节能环保的大概念基础之上，各个领域都能实现相应的成长，同时希望发挥各个事业领域的综合实力，希望发挥它的相乘效果。这不仅是日立中国集团的战略，也是日立在全球始终追求的战略目标。
《经济》：日立在中国的事业会不会受到此次金融风暴的影响，出现增长减缓的态势？
长野史：我觉得日立在中国的事业不会受到金融风暴的直接影响。
金融危机可能对某些具体的行业会有一定的间接影响，比如说产品主要是针对海外的企业，在中国进行组装、在欧洲或者是美国销售的一些零部件，这样的企业可能会因为市场的变化受到一些影响。日立汽车零部件在中国做得很好，但出口海外的部分，有可能会受到一些影响。
但是，日立在中国做得很强势的一个领域是挖掘机等建机设备。原先楼宇建筑方面的产品销售非常好。中国经济总量仍保持增长趋势，但不同产品所占的比例有所变化。目前资源开发用的产品，比如说矿山挖掘机等，市场状况不错。在货款回收方面，确实有一些代理公司提到能不能把还款时间放长一些。
从宏观方面看，2006年日立发布了一个新中国事业战略，制定了一个目标：到2010年度在中国的事业规模要达到130亿美元，这个目标肯定不会改变。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业，真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分很少。所以，在中国发展的前景下，日立在中国的发展不会出现太大的变化。
看好中国中西部地区
《经济》：在新市场的开拓上，下一步会不会向中国中西部倾斜？
长野史：我们2008年12月2日～3日在武汉召开“日立展2008”。会展期间约有3000定向的客户来参观，湖北省政府和武汉市政府也作为支持单位来帮助我们一块做这个工作。日立有很强的综合实力，在很广泛的领域开展各种事业。这次日立展的一个目的，是想围绕“节能环保”这个主要轴心，向中国社会全面、广泛地介绍日立的情况。
《经济》：为什么把这么重要的展览放在了武汉，而不是放在北京、上海这样的重头城市？
长野史：日立在2004年的时候，在北京、上海、广东开了一次大规模的日立展。2004年召开展会的时候，一个重要的目的是向中国社会全面介绍日立的情况，实际上算是一个宣言——日立要集合全集团之力在中国拓展，而且要做到很高的市场地位。当时日立提出了一个战略目标，就是要成为“在中国值得信赖的合作伙伴”，这个目标也是我们一直在坚持的目标。
在这4年间，很多跟日立相关的合作伙伴都给了日立很大的支持，也促进了日立这几年的事业发展。日立希望在这个基础上，今后让事业规模上一个台阶。因此，我们也把在武汉召开的“日立展2008”作为日立在中国事业范围扩大的一个契机。
为什么把日立展放在武汉？一个重要的考虑是优化日立在中国的事业布局。武汉是中国中部的中心。到现在为止，日立在中国的事业布局主要集中在沿海地区，比如说在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发相对比较少。具体地说，2007年度，中国的GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%。从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望能够在中部地方获得更大的发展。
此外，湖北省的经济发展非常快，而且在科技、工业、教育方面有很雄厚的基础。地理方面也非常有优势，正好处在华中地区，是中国中部崛起战略的核心地区。
大武汉城市圈被国家定位为“两型社会”（资源节约型和环境友好型社会）试点地区，日立正好以促进中国的节能环保事业为己任，相信在这个地区有很大的发展潜力。
综合实力之一:节能环保
《经济》：保证日立能在中国持续发展的力量是什么?
长野史：我想首先应该是日立的节能环保能力。
日立很早的时候，电视就进入中国市场了，日立一直是世界上最尖端的电视厂商之一。创业以来，日立都是以技术著称的，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和最高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。
现在不仅日立中国集团，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是有技术贡献社会了，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。
日立提出了长期规划“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年度，日立通过自身的生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户，通过使用日立的产品，通过日立的事业（技术、设备）的努力，在全球为年减排1亿吨的二氧化碳做贡献。我们现在就是要通过种种途径，向中国、向全世界表明，日立要在全球面临的节能环保课题上作出自己的贡献。
《经济》：这是基于一个什么样的背景呢?
长野史：伴随经济发展，这是不可避免的。日本当年是这么走过来的。我刚进日立的时候是在日本北九州工作，当时所在的地方污染非常严重，海湾里面是没有鱼的，工厂排出来的五颜六色的烟在空气中弥漫。当时包括我和我的孩子，最初的年代就是住在那样的环境里面。在随后的几十年，包括70年代，80年代一直到现在，日本一直致力于环境的改善，如今鱼也回到海湾里来了，空气也变清洁了。我在日立从事的一个工作，就是把节能设备导入到相关的工厂，另如怎么样减少噪音，怎么样让空气真正得到净化，这些都是我做过的重要的工作内容。
有一点大家可能都知道，中国经济正在急速发展，城市化的建设和工业化程度在不断提升，伴随这种大幅度的发展，能源的使用量肯定会增多，环境的负荷也肯定会增大。
日立在中国有九大事业领域，我来到中国之后首先自然要促进这九大事业领域的发展，这个是肯定要做的，但在这个基础上我一定要做的是节能环保工作。各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保。所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
《经济》：长野先生来到中国后，就立即提出了环保概念？
长野史：我从2005年开始就着手这个工作。日立和国家发改委联合举办了三届日立节能环保技术交流会。与此同时，日立的各种节能环保技术、设备也在中国各地落地。因为各地区都有自己的特性，开展工作也要针对各地区的不同。日立作为一个在全球很重视节能环保的企业，会针对中国的特殊性开展相关的工作。
《经济》：长野先生胸前戴着一颗大树像章。
长野史：这是日立环保象征，以后每个日立职员都会佩戴这颗像章的。这是种在夏威夷的一棵大树，30多年前被定名为日立树。这棵树很漂亮，就种在公园里面，但当时这个公园要关闭，如果公园关闭，树能否顺利地活下去成了一个问题。日立知道以后，向这个公园提供了赞助，对这棵树进行了保护，公园也没有关闭。
综合实力之二：
研发方面的保证
《经济》：保证日立具有综合实力的其他要素是什么？
长野史：应该是我们的研发能力。
在2005年4月，地区总部成立的时候，把日立（中国）有限公司内部的一个研发部门独立出来，单独成立了一个日立（中国）研究开发有限公司，现在在中关村办公。为什么要让它独立？有这么一个思路：如果它只是保持在日立（中国）内部的一个机构，它跟市场是有距离、有隔膜的，研发人员感觉不到市场的新变化，让它独立出来就能让它对市场保持足够的敏感。这是有利于日立研发工作的效率的。
在这个公司里面，包括北京，包括上海，大概有80多个研究开发人员，根据不同的课题再开展相应的工作。从具体的一些项目来讲，大概每年可以取得20项左右独立的专利。其中一些技术在日本国内已经真正转化为产品了。现在这个研发公司的委托研究项目，主要是来自日立全集团或者是日立本社，这是目前业务的一个基础。现在我对它有一个希望，希望它尽快地实现更自主的研发，希望它研究开发出很多的技术，更多地在世界上得到应用。
《经济》：研发与日立的生产关系是如何处理的？
长野史：直接隶属于日立制作所、研究开发本部的博士研究人员大约有700人，他们在日立的下属研究所根据自己的课题进行研究开发。这些研发人员所进行的新发明里面的新技术很多。这种新的技术，无论是现在还是未来，如何转化为产品是一个很重要的问题。
比如说日立在开发一个电视机，此前日立开发出来的很薄的电视机，世界领先，厚度大概是十几厘米，而现在日立推出的新产品厚度缩小到了3.5厘米，明年可能会缩小到2.5厘米。超薄电视机一个很大的问题，就是发热的问题，如何解决这个发热问题？于是又要开发冷却技术。在做超薄电视的时候是用和原来完全不同的思路和途径去开发。实际上在这一台电视里面可能涉及到日立很多领域的技术和经验，因为日立是一个综合性的企业，它的事业很广泛，它有这个优势，把各个领域的优势集中在某一个领域进行发展，这样就有利于推动各个事业的发展。
还是以电视为例，我想再强调一下日立的特点。电视只是一个工具，包括通信信号和三网融合这些技术以后真的会用到我们的产品里面来。对一个新领域的开发，会产生出一个新的事业，这些都是以日立各个领域的技术为基础的。
日本现在有个计划，准备建设从东京到大阪的磁悬浮铁路，目前日本普遍使用的是新干线。如果用磁悬浮，它的速度可以超过新干线一倍。在这个建设当中，日立的很多产品就可以用上了，比如说整体车辆，另外还有地面的一些设备，还有包括信号系统、控制系统、运营的管理系统，日立都可以提供相关的产品。所以，日立开展的新事业的形式和方法也是多种多样，也是很大的。
综合实力让日立稳定在
500强的第一方阵
《经济》：2007年，日立（中国）有限公司说要把公司内八大事业部的总经理的2/3都换成中国人，现在是否都实现了？
长野史：把日立（中国）有限公司的事业部门2/3的总经理换成中国人，进展是比较顺利的。日立（中国）有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的总经理，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。对于这个计划，日立的总部也非常的支持，希望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。
当然，谈到本土化，我还有一点想补充的是，日立作为一家综合性企业，强调综合实力的发挥，在人才运用上也是如此。充分运用中国优秀人才是一方面，另一方面，也要日本人才把他们的丰富经验和优秀技术带到中国来。现在日立有很多日本的优秀人员活跃在中国舞台，他们在带来经验和技术的同时，也积极学习中国文化，了解中国国情。比如日立（中国）里面就有很多中文说得很好的日本人。以上可以说是“本土化”的两个不同方面。有人也曾提到全面提拔中国人才是否会对日本人才造成压力，但日立是一个很大的舞台，能发挥人才优势的地方非常多，因此，每个有能力的优秀人才都会有其广阔的用武之地，而绝不仅仅限于某一个国家、某一个地区。
《经济》：我们发现在世界500强企业里面，日立一直是处于最前端企业当中的一个，日立一直保持在前列的原因是为什么？
长野史：原因可能非常复杂。但在我看来，一个原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。
日立是综合性的，在各个领域都开展事业。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域，但是反过来说，涉足多个领域的话，一旦某一个事业领域的环境发生变化，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。在每个具体的领域，日立都有自己先进的产品和技术，如果这些产品和技术更多更强，那么，在500强中的排名会更往前走一步。所以，形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断地发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。