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云计算、物联网、大数据等数字化技术正在全面改造企业。在美国，20家最有价值的非技术企业中有14家企业将数字化作为重要的战略维度，福特去年引来了盈利最丰厚的一年，公司董事会却觉得CEO马克·菲尔兹（Mark Fields）没有全面拥抱数字化，毅然将其炒掉。福特董事会称：“不幸的是，马克的愿景和策略并不那么明确，也没有那么有效。他做了很多东西。但在数字化的优先事项上却优柔寡断。”
麦肯锡全球研究所发布的《引领全球经济变革的颠覆性技术》报告中，预计到2025年机器人将每年为全球带来1.7～4.5万亿美元的经济规模。总之，新一代的数字化技术对企业的生存与增长方式带来了巨大冲击，已经渗透到企业与外部竞争环境博弈的各个层面，变得迅速且难以预测。中国很多企业也开始将数字化、智能化技术作为产品创新和制造技术创新的赋能技术（enabling technology），例如海尔的Cosmoplat平台直接将数字化技术从后台走上前台，面向客户；银行业的金融科技直接从边缘进入核心；在线供应链金融从间接支撑转变到直接创效。在这场数字化大潮中，基本有三类企业，第一类是全面拥抱数字化的；第二类是对数字化半推半就的；第三类是根本不理数字化的。研究发现第一类与第三类绩效最好，而半推半就型的绩效最差。可见在数字化赋能中，企业面临新旧各种能力的重新配置，数字化赋能与这些能力存在相生相克的关系。如何在这种相生相克的磨难中转型？让我们先从一个经典的競争案例说起。
1998年，Reed Hastings创立了奈飞（Netflix），为顾客提供通过邮件租用DVD的业务。在当时，竞争对手百视达（BlockBuster）已经拥有数千家音像店，消费者可以很方便地访问临近的店面，在上万品种中找到自己喜欢的电影。也就是说，在巨头百视达的主场上，库存管理、店面选址是核心能力。
奈飞最初的经营模式与传统的音像租赁店类似，但为了避开百视达的能力优势，奈飞主要通过邮寄的方式，让顾客能不必访问门店，直接在邮件中寄送DVD，获得送货上门的便利。奈飞发现门店由于周转速度慢，一些顾客可能无法立即获得他们想要的热门DVD，同时门店也无法提供一些小众视频。为此，奈飞采用每月9.9美刀的租赁模式，让客户任租任选。
对比之下，百视达为了加快DVD周转，严格限制顾客保留租借电影的时间，如果错过一个月的租赁期，就要收取滞纳金。这一模式举措使百视达能够精细地管理其库存，并带来可观的回报。门店选址-库存管理-定价模式这三者相辅相成，使百视达成为华尔街的宠儿，盈利每年都能增长。
对比之下，奈飞则以数字化战略为主导，其他能力则围绕数字化展开，例如在海量DVD品种的基础上，消费者在邮寄DVD时可以无限制地租用一定数量之内的DVD，只是每月支付一笔订阅费，从没有滞纳金。该订阅模式的一个关键优势在于，奈飞在交付DVD前就从客户那里收取了费用，并创造了大量用户“粘性”，因为人们更有可能开始订阅而不是停止订阅。百视达则认为订阅模式仅是一个小众市场，并没有认真跟进。
2000年，奈飞开始着手建立复杂的库存管理系统，以确保顾客能即时获取他们想要的DVD。该公司还投入巨资开发了一种算法，根据用户租用的电影的评级来预测他们想要的内容。在2008年，奈飞以组织内部公开竞赛的形式推出“推荐引擎”。在这场竞赛中，最能提高引擎性能的团队将获得100万美元的奖金，经过角逐，两支团队跨过了业绩提升幅度超过10%的门槛，并在2009年获得了相应的奖励。
2008年，奈飞开始尝试通过提供流媒体服务来扩大其DVD邮寄业务。从客户的角度来看，流媒体的优势在于消除了奈飞模式的一个缺点——缺乏即时的满足——但也因为当时的带宽限制了用户体验的质量。流媒体和邮件寄送的模式有很大的不同：基于邮件租赁DVD的关键能力包括有效的库存管理、仓储和物流，而流媒体业务成功的关键在于开发和管理一系列复杂且不断变化的数字技术。奈飞成功实现了转型。
面对奈飞的数字化进击，百视达在实体零售店上投资太大，基本没有还手之力，到2010年不得不申请了破产，其资产最终被出售给了DISH Network。到2012年，流媒体占据了奈飞的大部分收入，仅仅两年后，流媒体收入就超过了以邮件业务收入的5倍。到2015年，该公司的业务重点已经从邮寄DVD转变为通过网络发送原创视频和第三方视频。在该数字化转型的过程中，尽管奈飞的核心工作并没有实质性的改变，但是完成任务的方式已发生颠覆性变革。然而，传统业务仍然是奈飞一个重要组成部分。例如，截至2015年，奈飞仍有500多万订户通过邮件收到了DVD。尽管这一数字较峰值下降了75%，但奈飞仍从邮递业务中获得了可观的利润。
反观百视达，直到奈飞成立的六年后，也就是2004年，百视达才意识到需要进入在线租赁DVD市场。那时候奈飞已经开始获利，Redbox也推出了（麦当劳控股子公司，DVD自助租赁是其业务之一）类似服务。事实上，百视达在当时已经难以跟上时代的步伐。在2000年，百视达曾有机会以5000万美元的价格收购奈飞，但百视达没有把握住机会。相反，它在与安然（Enron，已倒闭）的合作上投入了巨大力量。百视达试图提供使用户可以访问商店或在线观看电影的综合服务，但由于缺乏奈飞多年的在线数字经验，百视达难以创造出既能吸引顾客又成本经济的产品。
随着算法的日益成熟，Hastings和他的团队有了一个想法：“我们非常了解我们用户的想法，如果我们创建自己的电影呢？”创建影视节目需要足够的胆量，失败率很高，大多数制片商会避免在电视连续剧上进行大规模的前期投资。而奈飞反其道而行之。其委托制作的第一部剧集是《纸牌屋》。利用其目前强大的流媒体服务，奈飞通过一次发布《纸牌屋》（House of Cards）的全部剧集，而不是每周发布内容，为流媒体世界带来了另一个转折。消费者们疯狂追剧，并涌向社交媒体分享他们的观点。奈飞的热门剧集，吸引了一部分忠实观众，这些节目深受观众和评论家的欢迎，也为用户提供了另一个订阅的理由，巩固了奈飞的竞争地位。智能算法-内容创建-订阅模式成为相辅相成的战略协作。奈飞于2010年开始国际扩张，到2016年已经扩展到近200个国家，几乎一半的用户来自美国以外。对比之下，迪斯尼、HBO都已经认识到奈飞的威胁，将其作为自己最大的竞争对手。迪士尼将对21世纪福克斯的收购价格从去年的523亿涨到今年7月的713亿，终于说服福克斯的股东，力图建起内容的护城河。迪士尼也将推出内容流媒体，直接与奈飞竞争。 奈飞的崛起与百视达的破产向人们展示了数字化冲击统产业格局的“破坏”力量。传统的组织中有各种能力，这些能力有的与数字化兼容，有的则相克，各种能力组合成公司独特的商业模式。与数字化能力相克的能力组建的商业模式很容易被彻底颠覆。同时，这些能力的组合形成价值创造网络，也不断重构，使企业变革的方向变得更加不可预测。更重要的是，数字化与这些能力的组合是一个不断演进的动态过程。DVD邮寄业务曾经是奈飞的战略基石，但很快奈飞就开始策划一个没有DVD的世界。创始人哈斯廷斯（Hastings）认为，“从一开始，邮寄DVD就是刺激数字网络、建立网络基础设施和建立品牌的临时手段”。奈飞早期面临的挑战是，商业互联网无法提供能够提供良好用户体验的速度。但随着时间的推移，光纤、第四代移动网络和高速Wi-Fi等新技术变得越来越普遍，视频压缩技术不断改进，为数字化转型提供了契机，最终使数字化转型得以成功。
数字化时代“快”、“新”、“变”的特征导致企业在利用数字化赋能时常常陷入困境。许多企业家一方面期待数字化帮助企业成功转型，另一方面又对如何应对数字化带来的挑战感到迷茫。企业如何利用数字化投资提高企业绩效？我们认为关键是要找到数字化赋能与企业传统业务之间各种能力的相生相克部分，用阴阳相生转化的思路找到蓝军战略，继而实现数字化转型。
為了应对数字化的冲击，“赋能”成为了一些标杆企业家反复使用的高频词，如京东到家发布了零售赋能，阿里巴巴强调要赋能商家，腾讯以赋能型公司为目标，谷歌创始人拉里·佩奇认为，未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能。
赋能“顾名思义”，就是为某个主体赋予某种能力和能量，使之对客观环境拥有更强的控制能力。我们认为数字化赋能指的是数字驱动创新和企业各种能力的耦合关系，这种关系既有相生的部分，也有相克的部分。鼓吹数字化的学者、顾问或B2B企业的推手们往往在相生上过于兴奋，而对相克部分视而不见，让企业在转型中急于求成、绩效不彰。
我们从这些赋能中找到相生相克的两面。
法兰克福学派曾对技术的物化、“单向度”提出尖锐的批评，例如费恩伯格在技术批判理论就声明：“在一个近乎单向度的技术世界中找寻一种识别并解释内在张力的方式”。数字化技术在给人类赋能的同时， 也可能使人丧失自由。为此，“技术不是一种命运， 而是一个斗争的场所。它是一个社会的战场， 或者用一个更好的比喻， 是各种因素相互争论的产物（parliament of things）， 各种文明的替换物在它之上， 进行着论争并作出决定。”然而，现有的研究大部分是针对数字化赋能的正面相生作用，未能重视负面的相克部分，更没有后者的综合考虑，也就无法发现各种能力间多维度的整合与协作。
实践中，许多企业的数字化转型并没有达到预期的水平，高昂的数字化开发成本反而成为了不少企业的沉重负担。正如上文分析，数字化赋能的过程是一个系统工程，涉及到企业的多个模块，如战略导向、组织结构、员工管理、流程等。数字化为企业不同的模块赋能，往往会陷入难以兼容的困境，出现对资金、智力资本等稀缺性资源的竞争与矛盾。如数字化建设在硬件软件上的投资成本巨大，但同时又要求企业必须拥有懂数字化的专业人才，面临资金分配的矛盾；运用先进的数字化技术建立新的管理流程，可能会与已存在的组织规范产生矛盾；企业不同部门对信息的需求存在矛盾，可能造成了数字化模块之间难以形成有效的集成；数字化系统的稳定实施与动态维护之间也存在矛盾。
如何在资源有限的前提下处理好这些组织中的矛盾，是现代企业实现数字化转型必须要考虑的一个关键问题。
数字化时代下，企业独特的竞争优势可能并不在于拥有特定的组织资源或技能，因为信息的高速流动使这些要素较容易被其他企业模仿或购买，竞争优势的核心在于协调企业要素的力量和互补程度。事实上，许多研究已指出企业可以被视为相互依赖的要素组成的系统，所有这些要素必须互相耦合、协调一致才能驱动企业成长。正是要素组合的微妙之处和相互作用的力量，使得一些企业具有独特的、难以复制的能力。
中国的道家哲学思想——阴阳思维，为理性认识企业要素组合过程中的矛盾提供了一个可行理念。许多学者建议，面对组织要素之间的冲突时，首先应该接受它们的同时存在，进而积极正视矛盾并与矛盾共同发展。但在面对矛盾时，人的第一反应通常是是抵制或否认，从而试图避开这些不一致。换言之，如果企业家没有建立阴阳思维，通常容易在面临多重悖论时感到迷茫，进而阻碍数字化赋能的实现。而建立阴阳思维的企业家，会将数字化进程中产生的组织矛盾看作是管理中相伴相生的正常现象，接受并积极应对这些管理中的悖论。
《易经·系辞》约：“一阴一阳之谓道”，世界上任何两种相互对立又相互依附的事物，都可称之为阴阳，如地与天、冷与热、水与火、昼与夜。阴阳思维也就是认识到：阴阳矛盾而互变，对立而统一，共同组成了整个宇宙系统。
我国道家思想的核心便是阴阳。将其应用到企业应对数字化进程的管理思维中，首先，应注意到阴阳相互对立又相互依存的关系特征，阴阳双方任何一方都不能独立存在，而必须以另一方为前提，“一损俱损，一荣俱荣”。阴阳相生的观点巧妙地反映了企业内部不同业务单元、不同职能部门之间相互协作，共同发展的道理。第二，在阴阳双方的互动中，“二者往往此消彼长”，但这种消长并不是没有限制的。特殊的情况下，阴阳之间能够相互转化，最终达到平衡，实质上是保持阴阳双方适度而达到的和谐。第三，万物皆有阴阳，一般来说，阳代表事物具有活跃而刚强的特征，阴代表事物具有冷静而柔顺的特征。由阴阳学说进一步衍化出五行学说，以木、火、土、金、水五种物质的特性及其“相生”和“相克”规律来认识世界。 接下来，我们运用阴阳思维探究数字化为企业赋能过程中的组织矛盾，即不同维度下的“阴”与“阳”。
结构赋能中的阴与阳。技术化使得企业的组织结构形式呈现出多元化。企业可以利用数字化系统优化已有的组织结构，通过自上而下的创新管理过程，实现低成本、高质量、高效率的目标；同时，数字化转型也为治理关系高度离散的新型组织结构提供了可能，企业可以没有正式的层次结构，而利用数字化技术与多家企业组成共同利益体，共享核心资源，寻求创新成果不断相互叠加的利好。
资源赋能中的阴与阳。数字技术作为连接性资源还是融合性资源，使数字技术在企业资源获取过程中扮演的角色存在差异。数字技术作为连接性资源，体现在多样化的资源获取途径，如利用数字技术实现虚拟团队、众筹、外包等业务模式，实现多个组织的资源协作与创新。数字技术作为融合性、开放式资源，企业需要升级对已有资源的开发利用方式，赋予已有资源内在的自我创新能力，在开放式创新环境中更环保地利用资源。
员工赋能中的阴与阳。为了使组织整体获得数字化技能，企业应当建立与数字化进程相适应的员工选拔、培训、考评和激励机制，为企业储备专业的数字技术人才。另一方面，员工在掌握更充分信息资源的同时，也会要求自主性更强、更灵活的工作方式，期待在工作中凸显自我价值。
产品（服务）策略赋能。将数字技术嵌入到实物产品或者生产系统，有利于提升产品功能使产品升级为智能产品，不断改善产品或服务品质，如定制技术、网上订餐系统、智能电视等。同时，企业也应注意负面的数字“物化”效应，根据费恩伯格的思路，在技术的设计和使用过程中， 处于不同社会地位的设计者和使用者应更多地相互交流对技术的需要和设想， 以使数字技术反映更广的人的利益， 从而使技术真正服务于人的自由与解放。
从图1看，每个维度都有阴阳，各种能力在企业中相互依存，同时不同维度产生的变化也必然是五行一样，相互关联的，即相互制约，又相互促进。如模块化、嵌入式的数字技术赋予产品内生的自我创新能力，但这一过程必须有过硬的技术人才、高效的决策系统、以及资源渠道支持；而更广泛的信息处理能力往往与更强大的结构整合能力相关联。总之，决策者需要有一种动态的全局观，用阴阳转化的思路实现企业各种能力的相辅相成。
福特汽车去年撤掉CEO马克？菲尔兹后，新任CEO哈克特（ Jim Hackett）将带领已有 115 年历史的福特推进商业模式和文化的重铸计划，他的战略就是建立蓝军，促使福特在数字化浪潮下，以新的方式思考和行动。哈克特提出，将提升福特业务的数字化程度，运用新的工具和技术来进行业务创新，缩短决策时间，提升工作效率。比如越来越多的将大数据、人工智能、高级机器人、3D打印等新技术和工具投入到工作中，提升公司应对未来挑战的能力，确保公司具有正确的文化、人才培养、决策程序和敏感性，以快速把握社会的需求和消费者行为的转变。我们画出图2的蓝军转化，从中可见，数字化赋能先是新生力量（图左的阴部分），通過蓝军战略，可以转型为图右的阳部分，而企业在实现转型后，又要孕育下次转型的未来力量（图右的小圈-新的阴的力量），从而像奈飞一样不断更新，实现生生不息。
在这个转型过程中，企业决策者需要注意：
第一，领导者思维模式的转变。应用蓝军圆形思维，开放地对待新事物，类似阴阳思想与五行转换，变化是永恒的，最好的方式就是与各种变革和谐共处。在各种新生事物不断涌现的数字化时代，最好的办法是无为。这里的无为不是不作为，而是在配置资源时，允许实验、试错和等待，在执行决策时，圆形决策可以改正并在一定范围内可控。在不断的试错和复盘中发现新的机会。如前文提到的奈飞，在2011年曾经计划将公司一分为二，但遭到消费者强烈反对，还试图将价格提高60%，导致订阅量大幅下降，在四个月内股价下跌了77%。但这些试错的过程都成为奈飞进一步发展的基石。
第二，促使“阴”、“阳”积极转化。企业家持有阴阳思维，会以整合性思维看待代表阴、阳的矛盾元素，重视这些元素的和谐与平衡，而不会只关注数字化赋能在某一方面的绩效而忽略其它。企业管理中的阴阳要素的对立特征为企业创新提供了可能，同时其相辅相成，互相转化的动态性决定了数字化转型的无限可能（见图2）。通过企业家巧妙的布局、配置、引导和平衡，以特定的能力将企业中稳定改善的“阴”要素与突破创造的“阳”要素融合起来，企业就有可能在资源有限的前提下实现突破。例如转向流媒体视频让奈飞得以加速增长，同时奈飞也保留了旧有的邮寄DVD业务，利用传统业务也带来了大量现金流，两者合力促进企业新的增长。
第三，勇于选择，抓住时机，当断则断。断，是有组织的放弃，就是要自己主动放弃一些熟悉的流程、惯例。当面临坏境变化时，这些“组织记忆”会对战略转型和组织变革形成阻碍。如果不能够自己做出放弃的选择，企业很难真正接受新的东西，更不可能真正实现转型。
第四，实现明确核心与保持好奇的平衡。正如前文提到的，数字化赋能企业的过程涉及到企业的方方面面，其驱动力可能是产品，独特的组织才能，或突破性技术。任何一家企业都不可能在每一个领域占据优势。企业需要找到数字化转型的核心支点，并协调其他要素提供支持，相互促进，最终实现转型。但同时，无论企业的核心关注点有多清晰，数字化转型都需要有探索多重路径的好奇心，即使任何一条路径的结果都可能失败。企业既需要通过行业分析找出成长差距、确定成长目标和界限，也需要对一些战略机会保持敏锐，这时，管理大师马奇推荐的守愚术与玩耍心可能是激发好奇，实现数字化阴阳转型的关键（参见本刊2016马奇专刊）。 第五，要尊重每个贡献者，打开边界。让更多人参与，分享财富和未来的成长机会。数字化转型不仅涉及到整个企业组织的数字化再造，还涉及到对顾客、员工、竞争对手的积极响应，甚至是跨越行业边界的价值网络再造。企业家需要以未来为导向，用全局目光重新评估企业价值增值的路径和可能性，这需要进行企业整体的结构、流程、资源与技能的跨界重塑。
柯林斯和波拉斯在《基业长青》中指出，“那些高瞻远瞩的企业根据兼容并蓄的精神，不断地寻求阴阳之间的平衡”。数字化时代是企业家重塑创新的绝佳机会。成功的企业需要面向未来，以兼容并蓄的精神，不断地寻求保存核心和追求创新之间的平衡。面对数字化时代颠覆性的变革，曲折、摸索和失败是不可避免的。如阴阳八卦一样，数字化转型中也存在着无限转化和变革的可能。企业家需要有大局在胸，推动企业中的“阴”、“阳”和谐共生、相互促进，从而应对数字化挑战，实现更高层次上的平衡。
流媒体奈飞同时发展数字技术能力与媒体产品能力。一方面，数字技术深深植入奈飞的DNA中，技术团队挖掘大量有关其订户口味的数据，以根据算法确定哪些节目可以重金投入、如何推广它们。数字技术的投入一直比较稳定，历年都在10%。另一方面，奈飞这几年深入好莱坞的制作中，去年收入近117亿美元，在电影和电视节目上花费了89亿美元。今年将推出700部新的原创节目和电影，预计今年的支出将超过120亿美元，将占到总投入的80%（见下图）。随着两种能力的迅速发展，相互之间的矛盾冲突也越来越高。
例如奈飞在2016年发布喜剧片“Grace and Frankie”第二季后，其产品团队的算法测试发现，当照片不包括主演简方达时，更多的用户反倒点击了节目。位于洛杉矶的内容团队担心去掉简方达的图片，有可能疏远这位大明星，甚至可能违反与她的合同。而总部位于加利福尼亚州Los Gatos的算法团队则认为该公司不应忽视这些数据。这引发了一场高调的内部辩论。内容团队深受好莱坞明星文化影响，更信奉直觉与创意；而算法团队则钟情过去竞争中积累的经验，相信10秒钟原则， 在公司內部称为“真理的时刻”，如果观众在高度客户化的奈飞首页10秒钟后，还无法下决心去看什么节目，“那就是我们失去的那一刻”。随着奈飞开始重视内容自制，两种能力的冲突现在越来越严重。
如何解决冲突？在奈飞内部，两派所占据的高管数量相互平衡，公司鼓励“创造性的对话”，例如简方达事件的解决方案，是将她的肖像与其他图像重新组合在一起。另外一例是，算法团队认为应该在营销上少花钱，客户定制化就足够了；但内容团队则认为应该在传统户外广告牌上增加节目推广。最后两派达成妥协，户外广告还是赢得了一些广告预算。有高管总结两派的斗争：“你很少完全同意，但最终这种对话非常富有成效”。
麦肯锡全球研究所发布的《引领全球经济变革的颠覆性技术》报告中，预计到2025年机器人将每年为全球带来1.7～4.5万亿美元的经济规模。总之，新一代的数字化技术对企业的生存与增长方式带来了巨大冲击，已经渗透到企业与外部竞争环境博弈的各个层面，变得迅速且难以预测。中国很多企业也开始将数字化、智能化技术作为产品创新和制造技术创新的赋能技术（enabling technology），例如海尔的Cosmoplat平台直接将数字化技术从后台走上前台，面向客户；银行业的金融科技直接从边缘进入核心；在线供应链金融从间接支撑转变到直接创效。在这场数字化大潮中，基本有三类企业，第一类是全面拥抱数字化的；第二类是对数字化半推半就的；第三类是根本不理数字化的。研究发现第一类与第三类绩效最好，而半推半就型的绩效最差。可见在数字化赋能中，企业面临新旧各种能力的重新配置，数字化赋能与这些能力存在相生相克的关系。如何在这种相生相克的磨难中转型？让我们先从一个经典的競争案例说起。
巨头打盹 VS 异军突起
1998年，Reed Hastings创立了奈飞（Netflix），为顾客提供通过邮件租用DVD的业务。在当时，竞争对手百视达（BlockBuster）已经拥有数千家音像店，消费者可以很方便地访问临近的店面，在上万品种中找到自己喜欢的电影。也就是说，在巨头百视达的主场上，库存管理、店面选址是核心能力。
奈飞最初的经营模式与传统的音像租赁店类似，但为了避开百视达的能力优势，奈飞主要通过邮寄的方式，让顾客能不必访问门店，直接在邮件中寄送DVD，获得送货上门的便利。奈飞发现门店由于周转速度慢，一些顾客可能无法立即获得他们想要的热门DVD，同时门店也无法提供一些小众视频。为此，奈飞采用每月9.9美刀的租赁模式，让客户任租任选。
对比之下，百视达为了加快DVD周转，严格限制顾客保留租借电影的时间，如果错过一个月的租赁期，就要收取滞纳金。这一模式举措使百视达能够精细地管理其库存，并带来可观的回报。门店选址-库存管理-定价模式这三者相辅相成，使百视达成为华尔街的宠儿，盈利每年都能增长。
对比之下，奈飞则以数字化战略为主导，其他能力则围绕数字化展开，例如在海量DVD品种的基础上，消费者在邮寄DVD时可以无限制地租用一定数量之内的DVD，只是每月支付一笔订阅费，从没有滞纳金。该订阅模式的一个关键优势在于，奈飞在交付DVD前就从客户那里收取了费用，并创造了大量用户“粘性”，因为人们更有可能开始订阅而不是停止订阅。百视达则认为订阅模式仅是一个小众市场，并没有认真跟进。
2000年，奈飞开始着手建立复杂的库存管理系统，以确保顾客能即时获取他们想要的DVD。该公司还投入巨资开发了一种算法，根据用户租用的电影的评级来预测他们想要的内容。在2008年，奈飞以组织内部公开竞赛的形式推出“推荐引擎”。在这场竞赛中，最能提高引擎性能的团队将获得100万美元的奖金，经过角逐，两支团队跨过了业绩提升幅度超过10%的门槛，并在2009年获得了相应的奖励。
2008年，奈飞开始尝试通过提供流媒体服务来扩大其DVD邮寄业务。从客户的角度来看，流媒体的优势在于消除了奈飞模式的一个缺点——缺乏即时的满足——但也因为当时的带宽限制了用户体验的质量。流媒体和邮件寄送的模式有很大的不同：基于邮件租赁DVD的关键能力包括有效的库存管理、仓储和物流，而流媒体业务成功的关键在于开发和管理一系列复杂且不断变化的数字技术。奈飞成功实现了转型。
面对奈飞的数字化进击，百视达在实体零售店上投资太大，基本没有还手之力，到2010年不得不申请了破产，其资产最终被出售给了DISH Network。到2012年，流媒体占据了奈飞的大部分收入，仅仅两年后，流媒体收入就超过了以邮件业务收入的5倍。到2015年，该公司的业务重点已经从邮寄DVD转变为通过网络发送原创视频和第三方视频。在该数字化转型的过程中，尽管奈飞的核心工作并没有实质性的改变，但是完成任务的方式已发生颠覆性变革。然而，传统业务仍然是奈飞一个重要组成部分。例如，截至2015年，奈飞仍有500多万订户通过邮件收到了DVD。尽管这一数字较峰值下降了75%，但奈飞仍从邮递业务中获得了可观的利润。
反观百视达，直到奈飞成立的六年后，也就是2004年，百视达才意识到需要进入在线租赁DVD市场。那时候奈飞已经开始获利，Redbox也推出了（麦当劳控股子公司，DVD自助租赁是其业务之一）类似服务。事实上，百视达在当时已经难以跟上时代的步伐。在2000年，百视达曾有机会以5000万美元的价格收购奈飞，但百视达没有把握住机会。相反，它在与安然（Enron，已倒闭）的合作上投入了巨大力量。百视达试图提供使用户可以访问商店或在线观看电影的综合服务，但由于缺乏奈飞多年的在线数字经验，百视达难以创造出既能吸引顾客又成本经济的产品。
随着算法的日益成熟，Hastings和他的团队有了一个想法：“我们非常了解我们用户的想法，如果我们创建自己的电影呢？”创建影视节目需要足够的胆量，失败率很高，大多数制片商会避免在电视连续剧上进行大规模的前期投资。而奈飞反其道而行之。其委托制作的第一部剧集是《纸牌屋》。利用其目前强大的流媒体服务，奈飞通过一次发布《纸牌屋》（House of Cards）的全部剧集，而不是每周发布内容，为流媒体世界带来了另一个转折。消费者们疯狂追剧，并涌向社交媒体分享他们的观点。奈飞的热门剧集，吸引了一部分忠实观众，这些节目深受观众和评论家的欢迎，也为用户提供了另一个订阅的理由，巩固了奈飞的竞争地位。智能算法-内容创建-订阅模式成为相辅相成的战略协作。奈飞于2010年开始国际扩张，到2016年已经扩展到近200个国家，几乎一半的用户来自美国以外。对比之下，迪斯尼、HBO都已经认识到奈飞的威胁，将其作为自己最大的竞争对手。迪士尼将对21世纪福克斯的收购价格从去年的523亿涨到今年7月的713亿，终于说服福克斯的股东，力图建起内容的护城河。迪士尼也将推出内容流媒体，直接与奈飞竞争。 奈飞的崛起与百视达的破产向人们展示了数字化冲击统产业格局的“破坏”力量。传统的组织中有各种能力，这些能力有的与数字化兼容，有的则相克，各种能力组合成公司独特的商业模式。与数字化能力相克的能力组建的商业模式很容易被彻底颠覆。同时，这些能力的组合形成价值创造网络，也不断重构，使企业变革的方向变得更加不可预测。更重要的是，数字化与这些能力的组合是一个不断演进的动态过程。DVD邮寄业务曾经是奈飞的战略基石，但很快奈飞就开始策划一个没有DVD的世界。创始人哈斯廷斯（Hastings）认为，“从一开始，邮寄DVD就是刺激数字网络、建立网络基础设施和建立品牌的临时手段”。奈飞早期面临的挑战是，商业互联网无法提供能够提供良好用户体验的速度。但随着时间的推移，光纤、第四代移动网络和高速Wi-Fi等新技术变得越来越普遍，视频压缩技术不断改进，为数字化转型提供了契机，最终使数字化转型得以成功。
数字化时代“快”、“新”、“变”的特征导致企业在利用数字化赋能时常常陷入困境。许多企业家一方面期待数字化帮助企业成功转型，另一方面又对如何应对数字化带来的挑战感到迷茫。企业如何利用数字化投资提高企业绩效？我们认为关键是要找到数字化赋能与企业传统业务之间各种能力的相生相克部分，用阴阳相生转化的思路找到蓝军战略，继而实现数字化转型。
数字化赋能与其他企业能力的五行关系
為了应对数字化的冲击，“赋能”成为了一些标杆企业家反复使用的高频词，如京东到家发布了零售赋能，阿里巴巴强调要赋能商家，腾讯以赋能型公司为目标，谷歌创始人拉里·佩奇认为，未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能。
赋能“顾名思义”，就是为某个主体赋予某种能力和能量，使之对客观环境拥有更强的控制能力。我们认为数字化赋能指的是数字驱动创新和企业各种能力的耦合关系，这种关系既有相生的部分，也有相克的部分。鼓吹数字化的学者、顾问或B2B企业的推手们往往在相生上过于兴奋，而对相克部分视而不见，让企业在转型中急于求成、绩效不彰。
我们从这些赋能中找到相生相克的两面。
法兰克福学派曾对技术的物化、“单向度”提出尖锐的批评，例如费恩伯格在技术批判理论就声明：“在一个近乎单向度的技术世界中找寻一种识别并解释内在张力的方式”。数字化技术在给人类赋能的同时， 也可能使人丧失自由。为此，“技术不是一种命运， 而是一个斗争的场所。它是一个社会的战场， 或者用一个更好的比喻， 是各种因素相互争论的产物（parliament of things）， 各种文明的替换物在它之上， 进行着论争并作出决定。”然而，现有的研究大部分是针对数字化赋能的正面相生作用，未能重视负面的相克部分，更没有后者的综合考虑，也就无法发现各种能力间多维度的整合与协作。
数字化赋能过程中的“阴”与“阳”
实践中，许多企业的数字化转型并没有达到预期的水平，高昂的数字化开发成本反而成为了不少企业的沉重负担。正如上文分析，数字化赋能的过程是一个系统工程，涉及到企业的多个模块，如战略导向、组织结构、员工管理、流程等。数字化为企业不同的模块赋能，往往会陷入难以兼容的困境，出现对资金、智力资本等稀缺性资源的竞争与矛盾。如数字化建设在硬件软件上的投资成本巨大，但同时又要求企业必须拥有懂数字化的专业人才，面临资金分配的矛盾；运用先进的数字化技术建立新的管理流程，可能会与已存在的组织规范产生矛盾；企业不同部门对信息的需求存在矛盾，可能造成了数字化模块之间难以形成有效的集成；数字化系统的稳定实施与动态维护之间也存在矛盾。
如何在资源有限的前提下处理好这些组织中的矛盾，是现代企业实现数字化转型必须要考虑的一个关键问题。
数字化时代下，企业独特的竞争优势可能并不在于拥有特定的组织资源或技能，因为信息的高速流动使这些要素较容易被其他企业模仿或购买，竞争优势的核心在于协调企业要素的力量和互补程度。事实上，许多研究已指出企业可以被视为相互依赖的要素组成的系统，所有这些要素必须互相耦合、协调一致才能驱动企业成长。正是要素组合的微妙之处和相互作用的力量，使得一些企业具有独特的、难以复制的能力。
中国的道家哲学思想——阴阳思维，为理性认识企业要素组合过程中的矛盾提供了一个可行理念。许多学者建议，面对组织要素之间的冲突时，首先应该接受它们的同时存在，进而积极正视矛盾并与矛盾共同发展。但在面对矛盾时，人的第一反应通常是是抵制或否认，从而试图避开这些不一致。换言之，如果企业家没有建立阴阳思维，通常容易在面临多重悖论时感到迷茫，进而阻碍数字化赋能的实现。而建立阴阳思维的企业家，会将数字化进程中产生的组织矛盾看作是管理中相伴相生的正常现象，接受并积极应对这些管理中的悖论。
《易经·系辞》约：“一阴一阳之谓道”，世界上任何两种相互对立又相互依附的事物，都可称之为阴阳，如地与天、冷与热、水与火、昼与夜。阴阳思维也就是认识到：阴阳矛盾而互变，对立而统一，共同组成了整个宇宙系统。
我国道家思想的核心便是阴阳。将其应用到企业应对数字化进程的管理思维中，首先，应注意到阴阳相互对立又相互依存的关系特征，阴阳双方任何一方都不能独立存在，而必须以另一方为前提，“一损俱损，一荣俱荣”。阴阳相生的观点巧妙地反映了企业内部不同业务单元、不同职能部门之间相互协作，共同发展的道理。第二，在阴阳双方的互动中，“二者往往此消彼长”，但这种消长并不是没有限制的。特殊的情况下，阴阳之间能够相互转化，最终达到平衡，实质上是保持阴阳双方适度而达到的和谐。第三，万物皆有阴阳，一般来说，阳代表事物具有活跃而刚强的特征，阴代表事物具有冷静而柔顺的特征。由阴阳学说进一步衍化出五行学说，以木、火、土、金、水五种物质的特性及其“相生”和“相克”规律来认识世界。 接下来，我们运用阴阳思维探究数字化为企业赋能过程中的组织矛盾，即不同维度下的“阴”与“阳”。
结构赋能中的阴与阳。技术化使得企业的组织结构形式呈现出多元化。企业可以利用数字化系统优化已有的组织结构，通过自上而下的创新管理过程，实现低成本、高质量、高效率的目标；同时，数字化转型也为治理关系高度离散的新型组织结构提供了可能，企业可以没有正式的层次结构，而利用数字化技术与多家企业组成共同利益体，共享核心资源，寻求创新成果不断相互叠加的利好。
资源赋能中的阴与阳。数字技术作为连接性资源还是融合性资源，使数字技术在企业资源获取过程中扮演的角色存在差异。数字技术作为连接性资源，体现在多样化的资源获取途径，如利用数字技术实现虚拟团队、众筹、外包等业务模式，实现多个组织的资源协作与创新。数字技术作为融合性、开放式资源，企业需要升级对已有资源的开发利用方式，赋予已有资源内在的自我创新能力，在开放式创新环境中更环保地利用资源。
员工赋能中的阴与阳。为了使组织整体获得数字化技能，企业应当建立与数字化进程相适应的员工选拔、培训、考评和激励机制，为企业储备专业的数字技术人才。另一方面，员工在掌握更充分信息资源的同时，也会要求自主性更强、更灵活的工作方式，期待在工作中凸显自我价值。
产品（服务）策略赋能。将数字技术嵌入到实物产品或者生产系统，有利于提升产品功能使产品升级为智能产品，不断改善产品或服务品质，如定制技术、网上订餐系统、智能电视等。同时，企业也应注意负面的数字“物化”效应，根据费恩伯格的思路，在技术的设计和使用过程中， 处于不同社会地位的设计者和使用者应更多地相互交流对技术的需要和设想， 以使数字技术反映更广的人的利益， 从而使技术真正服务于人的自由与解放。
面对数字化时代颠覆性的变革，曲折、摸索和失败是不可避免的。如阴阳八卦一样，数字化转型中也存在着无限转化和变革的可能。企业家需要有大局在胸，推动企业中的“阴”、“阳”和谐共生、相互促进，从而应对数字化挑战，实现更高层次上的平衡。
从图1看，每个维度都有阴阳，各种能力在企业中相互依存，同时不同维度产生的变化也必然是五行一样，相互关联的，即相互制约，又相互促进。如模块化、嵌入式的数字技术赋予产品内生的自我创新能力，但这一过程必须有过硬的技术人才、高效的决策系统、以及资源渠道支持；而更广泛的信息处理能力往往与更强大的结构整合能力相关联。总之，决策者需要有一种动态的全局观，用阴阳转化的思路实现企业各种能力的相辅相成。
蓝军引领数字化转型
福特汽车去年撤掉CEO马克？菲尔兹后，新任CEO哈克特（ Jim Hackett）将带领已有 115 年历史的福特推进商业模式和文化的重铸计划，他的战略就是建立蓝军，促使福特在数字化浪潮下，以新的方式思考和行动。哈克特提出，将提升福特业务的数字化程度，运用新的工具和技术来进行业务创新，缩短决策时间，提升工作效率。比如越来越多的将大数据、人工智能、高级机器人、3D打印等新技术和工具投入到工作中，提升公司应对未来挑战的能力，确保公司具有正确的文化、人才培养、决策程序和敏感性，以快速把握社会的需求和消费者行为的转变。我们画出图2的蓝军转化，从中可见，数字化赋能先是新生力量（图左的阴部分），通過蓝军战略，可以转型为图右的阳部分，而企业在实现转型后，又要孕育下次转型的未来力量（图右的小圈-新的阴的力量），从而像奈飞一样不断更新，实现生生不息。
在这个转型过程中，企业决策者需要注意：
第一，领导者思维模式的转变。应用蓝军圆形思维，开放地对待新事物，类似阴阳思想与五行转换，变化是永恒的，最好的方式就是与各种变革和谐共处。在各种新生事物不断涌现的数字化时代，最好的办法是无为。这里的无为不是不作为，而是在配置资源时，允许实验、试错和等待，在执行决策时，圆形决策可以改正并在一定范围内可控。在不断的试错和复盘中发现新的机会。如前文提到的奈飞，在2011年曾经计划将公司一分为二，但遭到消费者强烈反对，还试图将价格提高60%，导致订阅量大幅下降，在四个月内股价下跌了77%。但这些试错的过程都成为奈飞进一步发展的基石。
第二，促使“阴”、“阳”积极转化。企业家持有阴阳思维，会以整合性思维看待代表阴、阳的矛盾元素，重视这些元素的和谐与平衡，而不会只关注数字化赋能在某一方面的绩效而忽略其它。企业管理中的阴阳要素的对立特征为企业创新提供了可能，同时其相辅相成，互相转化的动态性决定了数字化转型的无限可能（见图2）。通过企业家巧妙的布局、配置、引导和平衡，以特定的能力将企业中稳定改善的“阴”要素与突破创造的“阳”要素融合起来，企业就有可能在资源有限的前提下实现突破。例如转向流媒体视频让奈飞得以加速增长，同时奈飞也保留了旧有的邮寄DVD业务，利用传统业务也带来了大量现金流，两者合力促进企业新的增长。
第三，勇于选择，抓住时机，当断则断。断，是有组织的放弃，就是要自己主动放弃一些熟悉的流程、惯例。当面临坏境变化时，这些“组织记忆”会对战略转型和组织变革形成阻碍。如果不能够自己做出放弃的选择，企业很难真正接受新的东西，更不可能真正实现转型。
第四，实现明确核心与保持好奇的平衡。正如前文提到的，数字化赋能企业的过程涉及到企业的方方面面，其驱动力可能是产品，独特的组织才能，或突破性技术。任何一家企业都不可能在每一个领域占据优势。企业需要找到数字化转型的核心支点，并协调其他要素提供支持，相互促进，最终实现转型。但同时，无论企业的核心关注点有多清晰，数字化转型都需要有探索多重路径的好奇心，即使任何一条路径的结果都可能失败。企业既需要通过行业分析找出成长差距、确定成长目标和界限，也需要对一些战略机会保持敏锐，这时，管理大师马奇推荐的守愚术与玩耍心可能是激发好奇，实现数字化阴阳转型的关键（参见本刊2016马奇专刊）。 第五，要尊重每个贡献者，打开边界。让更多人参与，分享财富和未来的成长机会。数字化转型不仅涉及到整个企业组织的数字化再造，还涉及到对顾客、员工、竞争对手的积极响应，甚至是跨越行业边界的价值网络再造。企业家需要以未来为导向，用全局目光重新评估企业价值增值的路径和可能性，这需要进行企业整体的结构、流程、资源与技能的跨界重塑。
柯林斯和波拉斯在《基业长青》中指出，“那些高瞻远瞩的企业根据兼容并蓄的精神，不断地寻求阴阳之间的平衡”。数字化时代是企业家重塑创新的绝佳机会。成功的企业需要面向未来，以兼容并蓄的精神，不断地寻求保存核心和追求创新之间的平衡。面对数字化时代颠覆性的变革，曲折、摸索和失败是不可避免的。如阴阳八卦一样，数字化转型中也存在着无限转化和变革的可能。企业家需要有大局在胸，推动企业中的“阴”、“阳”和谐共生、相互促进，从而应对数字化挑战，实现更高层次上的平衡。
奈飞两种能力的冲突与阴阳转化
流媒体奈飞同时发展数字技术能力与媒体产品能力。一方面，数字技术深深植入奈飞的DNA中，技术团队挖掘大量有关其订户口味的数据，以根据算法确定哪些节目可以重金投入、如何推广它们。数字技术的投入一直比较稳定，历年都在10%。另一方面，奈飞这几年深入好莱坞的制作中，去年收入近117亿美元，在电影和电视节目上花费了89亿美元。今年将推出700部新的原创节目和电影，预计今年的支出将超过120亿美元，将占到总投入的80%（见下图）。随着两种能力的迅速发展，相互之间的矛盾冲突也越来越高。
例如奈飞在2016年发布喜剧片“Grace and Frankie”第二季后，其产品团队的算法测试发现，当照片不包括主演简方达时，更多的用户反倒点击了节目。位于洛杉矶的内容团队担心去掉简方达的图片，有可能疏远这位大明星，甚至可能违反与她的合同。而总部位于加利福尼亚州Los Gatos的算法团队则认为该公司不应忽视这些数据。这引发了一场高调的内部辩论。内容团队深受好莱坞明星文化影响，更信奉直觉与创意；而算法团队则钟情过去竞争中积累的经验，相信10秒钟原则， 在公司內部称为“真理的时刻”，如果观众在高度客户化的奈飞首页10秒钟后，还无法下决心去看什么节目，“那就是我们失去的那一刻”。随着奈飞开始重视内容自制，两种能力的冲突现在越来越严重。
如何解决冲突？在奈飞内部，两派所占据的高管数量相互平衡，公司鼓励“创造性的对话”，例如简方达事件的解决方案，是将她的肖像与其他图像重新组合在一起。另外一例是，算法团队认为应该在营销上少花钱，客户定制化就足够了；但内容团队则认为应该在传统户外广告牌上增加节目推广。最后两派达成妥协，户外广告还是赢得了一些广告预算。有高管总结两派的斗争：“你很少完全同意，但最终这种对话非常富有成效”。