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摘要：随着金融环境的深刻变革，银行业之间的竞争日趋激烈，传统商业银行面临着经济转型期新的机遇和挑战。商业银行需要转变经营思路，调整发展模式，加强绩效管理，进一步提升企业竞争力。本文以中国农业银行LP支行为研究对象，针对绩效管理中存在的问题，制定具体优化方案和措施，具备现实的可操作性。
关键词：商业银行;战略绩效管理;平衡计分卡;关键绩效指
一、LP支行慨况及绩效管理现状
（一）支行慨况
LP支行是隶属于中国农业银行江西省JD分行的一级支行，采用行长负责制的管理方式，内部设有3个前台部室、4个后台部室，下设10个网点（其中4个城区网点、6个农村网点），共有员工164人。
从经营情况来看，LP支行未充分发挥网点的资源优势，稳存增存压力不断加大，客户基础薄弱，VIP客户流失，客户粘性和客户贡献度下降。随着考核任务加重，薪酬收入较同业缺乏竞争力，员工积极性不高。因此，针对LP支行实际情况，设计一套科学合理的绩效管理体系势在必行。
（二）绩效管理现状
LP支行以“增资靠效益，收入凭贡献”为绩效分配理念，制定年度综合绩效考核办法、战略产品激励工资配置方案、员工工资分配方案。
（1）考核对象：辖属各部门、各网点。
（2）考核方法：采取定量和定性结合，对10个营业网点、公司部、个金部、三农部等3个前台部室实行定量考核方法，对运营部、财会部、综合部、风险部等4个后台部室实行定性考核方法。
（3）绩效工资：综合绩效工资具体落实到员工个人每人每月预发1500元（不在职、未落岗人员不发），实行百分制考核，按季兑现找补，年度总清算。 员工绩效兑现直接挂钩网点（部门）考核结果。
（4）绩效管理组织：成立考评领导小组，行长为组长，副行长为副组长，各部室负责人为成员。
（5）绩效实施：经营目标实现数由运营财会部提供，并经风险部核实，考评结果由综合部兑现。考评结果作为网点综合季度绩效工资分配、评优评先及负责人履职考核评价的依据。
二、LP支行绩效管理存在的問题
（一）绩效管理目标不明确
主要考核重点业务，过多的强调业务权重分的计算及占比，绩效管理目标不明确，没有针对性，未体现企业的长期战略目标。
（二）绩效考核指标设计不合理
网点及前台部门考核主要以存贷款、中间业务收入等定量指标为主，非财务指标考核较少，后台部门全部以定性指标考核为考核标准，忽视了定量财务指标。
（三）绩效管理沟通机制缺失
绩效管理考核主要是任务式考核，至于任务如何分解、分解的是否合理，上下级沟通很少，员工只有在拿到绩效工资时才大概知道自己的考评结果。
（四）绩效考核结果运用不足
绩效考核流于形式，没有形成绩效档案用于分析回顾绩效过程。领导层对考核结果重视程度不够，员工也只是关心绩效工资发了多少，对绩效考核方案并不在意，更不会考虑如何改进。
三、LP支行绩效管理优化
（一）战略导向绩效管理优化
（1）战略目标的分解
第一，扩大增收渠道，提高利润。开展精准营销活动，满足客户多样化需求，提高获客能力，拓展收入来源，提高银行利润率。
第二，以客户为中心，提高客户满意度。针对多样化客户需求提供差异化产品和服务，不断夯实客户基础，提高客户满意度。
第三，整合各阶段工作流程，有效提升经营效率。整合优化流程，淘汰落后的运营机制，建立灵活完善的流程机制，提高运营效率。
第四，加强人才培养，提高员工素质。重视员工培养，加大培训力度，加强对后备中层干部人才的选拔，提高员工满意度和忠诚度。
（2）战略地图的绘制
第一，财务层面。实现经济效益最大化，提高利润、提高资产管理效率、防范风险;第二，客户层面。提高客户满意度，积极营销新客户，实行差异化管理;第三，内部流程层面。业务流程优化，提高经营效率;第四，学习成长层面。提高员工满意度和忠诚度。
（二）运用科学的考核指标和考核工具
基于平衡计分卡的四个维度指标，从企业财务、客户、内部流程、学习成长四个方面设计LP支行绩效考核指标。具体设计如表3-1所示。
（三）优化绩效沟通机制
1.绩效计划沟通优化
为了促进有效沟通，针对网点（部门）员工设计了绩效目标沟通流程。具体如图。
2.绩效结果反馈优化
第一，将绩效考核结果反馈给员工，双方对绩效结果进行确认签字;第二，就绩效管理中存在的问题以及下一步要达成的目标，与员工共同沟通确认。支行部门应定期开展绩效面谈会议，通过例会方式形成常态化机制，充分讨论沟通，集思广益提出改进方案。
（四）加强对绩效考核结果的运用
1.绩效结果与员工培训挂钩
了解员工需要培训的项目，根据不同岗位对员工制定专门的培训计划，并通过绩效考核结果衡量培训的效果。LP支行日常培训以业务知识培训为主，忽视了对员工综合素质的培养，应丰富培训内容，例如增加阳光心态讲座、客户经理情商培养等培训课程。
2.绩效结果与员工职业发展挂钩
LP支行需要根据员工各自特点制定专门的职业生涯规划，并适时修改，确保员工有成长空间和晋升通道。比如：根据绩效考核评价的最终结果做岗位调换，将综合素质高营销能力强的柜员岗位轮换到客户经理、大堂经理岗位，充分调动工作积极性，激发员工的潜能。
作者简介：张莉，女，1985年1月，江西景德镇，中级经济师，经济金融。
关键词：商业银行;战略绩效管理;平衡计分卡;关键绩效指
一、LP支行慨况及绩效管理现状
（一）支行慨况
LP支行是隶属于中国农业银行江西省JD分行的一级支行，采用行长负责制的管理方式，内部设有3个前台部室、4个后台部室，下设10个网点（其中4个城区网点、6个农村网点），共有员工164人。
从经营情况来看，LP支行未充分发挥网点的资源优势，稳存增存压力不断加大，客户基础薄弱，VIP客户流失，客户粘性和客户贡献度下降。随着考核任务加重，薪酬收入较同业缺乏竞争力，员工积极性不高。因此，针对LP支行实际情况，设计一套科学合理的绩效管理体系势在必行。
（二）绩效管理现状
LP支行以“增资靠效益，收入凭贡献”为绩效分配理念，制定年度综合绩效考核办法、战略产品激励工资配置方案、员工工资分配方案。
（1）考核对象：辖属各部门、各网点。
（2）考核方法：采取定量和定性结合，对10个营业网点、公司部、个金部、三农部等3个前台部室实行定量考核方法，对运营部、财会部、综合部、风险部等4个后台部室实行定性考核方法。
（3）绩效工资：综合绩效工资具体落实到员工个人每人每月预发1500元（不在职、未落岗人员不发），实行百分制考核，按季兑现找补，年度总清算。 员工绩效兑现直接挂钩网点（部门）考核结果。
（4）绩效管理组织：成立考评领导小组，行长为组长，副行长为副组长，各部室负责人为成员。
（5）绩效实施：经营目标实现数由运营财会部提供，并经风险部核实，考评结果由综合部兑现。考评结果作为网点综合季度绩效工资分配、评优评先及负责人履职考核评价的依据。
二、LP支行绩效管理存在的問题
（一）绩效管理目标不明确
主要考核重点业务，过多的强调业务权重分的计算及占比，绩效管理目标不明确，没有针对性，未体现企业的长期战略目标。
（二）绩效考核指标设计不合理
网点及前台部门考核主要以存贷款、中间业务收入等定量指标为主，非财务指标考核较少，后台部门全部以定性指标考核为考核标准，忽视了定量财务指标。
（三）绩效管理沟通机制缺失
绩效管理考核主要是任务式考核，至于任务如何分解、分解的是否合理，上下级沟通很少，员工只有在拿到绩效工资时才大概知道自己的考评结果。
（四）绩效考核结果运用不足
绩效考核流于形式，没有形成绩效档案用于分析回顾绩效过程。领导层对考核结果重视程度不够，员工也只是关心绩效工资发了多少，对绩效考核方案并不在意，更不会考虑如何改进。
三、LP支行绩效管理优化
（一）战略导向绩效管理优化
（1）战略目标的分解
第一，扩大增收渠道，提高利润。开展精准营销活动，满足客户多样化需求，提高获客能力，拓展收入来源，提高银行利润率。
第二，以客户为中心，提高客户满意度。针对多样化客户需求提供差异化产品和服务，不断夯实客户基础，提高客户满意度。
第三，整合各阶段工作流程，有效提升经营效率。整合优化流程，淘汰落后的运营机制，建立灵活完善的流程机制，提高运营效率。
第四，加强人才培养，提高员工素质。重视员工培养，加大培训力度，加强对后备中层干部人才的选拔，提高员工满意度和忠诚度。
（2）战略地图的绘制
第一，财务层面。实现经济效益最大化，提高利润、提高资产管理效率、防范风险;第二，客户层面。提高客户满意度，积极营销新客户，实行差异化管理;第三，内部流程层面。业务流程优化，提高经营效率;第四，学习成长层面。提高员工满意度和忠诚度。
（二）运用科学的考核指标和考核工具
基于平衡计分卡的四个维度指标，从企业财务、客户、内部流程、学习成长四个方面设计LP支行绩效考核指标。具体设计如表3-1所示。
（三）优化绩效沟通机制
1.绩效计划沟通优化
为了促进有效沟通，针对网点（部门）员工设计了绩效目标沟通流程。具体如图。
2.绩效结果反馈优化
第一，将绩效考核结果反馈给员工，双方对绩效结果进行确认签字;第二，就绩效管理中存在的问题以及下一步要达成的目标，与员工共同沟通确认。支行部门应定期开展绩效面谈会议，通过例会方式形成常态化机制，充分讨论沟通，集思广益提出改进方案。
（四）加强对绩效考核结果的运用
1.绩效结果与员工培训挂钩
了解员工需要培训的项目，根据不同岗位对员工制定专门的培训计划，并通过绩效考核结果衡量培训的效果。LP支行日常培训以业务知识培训为主，忽视了对员工综合素质的培养，应丰富培训内容，例如增加阳光心态讲座、客户经理情商培养等培训课程。
2.绩效结果与员工职业发展挂钩
LP支行需要根据员工各自特点制定专门的职业生涯规划，并适时修改，确保员工有成长空间和晋升通道。比如：根据绩效考核评价的最终结果做岗位调换，将综合素质高营销能力强的柜员岗位轮换到客户经理、大堂经理岗位，充分调动工作积极性，激发员工的潜能。
作者简介：张莉，女，1985年1月，江西景德镇，中级经济师，经济金融。