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对于乐视而言，要做的不是简单的领先竞争对手，而是要进行破坏式创新，打破过去已有的市场格局，成为一个颠覆者，才能创造新的模式和空间。
过去的两个月时间里，乐视连续举行了多场发布会，内容涵盖了乐视体育、超级电视、乐视云、乐视手机以及乐视汽车等多个方面。毫无意外，乐视的一系列活动在赢得眼球的同时也受到众多质疑。事实上，从乐视诞生之日起，这种质疑就从来没有停止过。乐视网上市的时候如此，乐视盒子被叫停的时候如此，超级电视发布、超级手机诞生的时候如此更不要提乐视体育收购版权、乐视汽车战略发布了。
没错，就是“2”！
乐视之所以受到如此多的质疑，归根到底就是很多人觉得乐视的做法“不靠谱”、不合规矩、不按常理出牌，也就是我们通常所说的“很2”。面对这些背后的议论和当面的质疑，乐视在最近的一次发布会上进行了回应：“对于外界的嘲笑，我已经习惯了。”贾跃亭说：“因为乐视的每一次颠覆，在最初的时候都会被人看做‘2’。这次，我们就把‘2’当作整场发布会的关键词吧，‘2’到底！”
为什么要“2”到底？因为对于乐视来说不“2”就没有出路。在电视行业，有传统的六大厂商；在手机行业，有中华酷联小米魅族，在视频网站领域也有背靠百度的爱奇艺、傍着阿里的优酷土豆以及企鹅家的腾讯视频。如果乐视还是按照传统的套路出牌，可能永远都没有出头之日。贾跃亭说“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆。”所以乐视选择了“2”，选择了一条不一样的路：建设自己的生态。
生态：走不一样的路
“生态”是乐视最近三年里提得最多的词汇，贾跃亭主导下的乐视也一直在谋求建设一种“开放闭环”的生态战略。无论是乐视体育的生态链整合，向顶层发展；还是超级电视的生态型电视战略，对整个电视价值链进行渗透。目的，都是为了建立一个更具协作性的生态圈。乐视控股的建立为乐视培育新业务模式提供了平台和融资渠道，而乐视网则通过内容服务连接起众多的乐视系产品线。在乐视开放闭环生态战略中，“平台、内容、终端、应用”是四大核心支柱，内容在其中扮演着价值流动媒介的角色。环绕着这个生态价值链，乐视又构建出一整套的终端屏幕生态。除了传统的PC，还要有手机、有电视、有汽车，这些终端反过来有能够支撑乐视内容价值链的扩张。事实上，乐视并不是国内唯一一家采用这种模式的互联网企业，阿里也同样准备构建从客厅、到手机再到汽车的生态链。
终端的破坏式创新
以乐视云为技术平台、以乐视网为内容核心，乐视构建起了潜力巨大的生态圈。凭借这个生态圈，乐视逐渐将触角伸到了各种终端领域，超级电视、超级手机是最典型的代表。2013年5月7日，乐视才发布了第1代乐视TV超级电视X60/S40，而第二代产品发布的2014年，超级电视全年销量就超过150万台。今年，乐视超级电视的目标是300万台。而在手机方面，超级手机发布半年就获得了百万台销量，同时还通过乐视移动成功入股酷派，以18.5%的股份成为这家国内一线手机厂商的第二大股东。
能做到这一点，乐视极具破坏性的定价策略是最关键的。3699元的超3 X55电视、1099元的乐1s手机，用低于量产成本的定价重塑行业标准，就是乐视“极限科技、完整生态、颠覆价格”的玩法。尽管乐视目前的生态盈利模式在国内还因为众多盗版行为的存在而显得并不牢固，尽管其低于量产成本的定价可能并不那么准确，尽管其利用自有电商平台、自建Lepar线下渠道的方式还有待市场的检验，但是这种极具侵略性的市场策略对于打破市场坚冰的作用却非常明显。
写在最后
作为成长自国内市场的全内资互联网企业，乐视的成长环境其实并不算肥沃，虽然背靠着规模第一的国内互联网市场，但是依靠提供互联网内容特别是视频内容起家的乐视始终面临着盗版侵权、免费习惯乃至监管规范的制约。或许正是在这种压抑的成长环境，才促使乐视变得特立独行，开始生态化的发展模式。从内容体系的建设，到终端屏幕的扩展，再到硬件产品的渗透以及全球市场的布局，乐视正用一种极为“野蛮”的模式成长着。
但是在高速发展的背后，也存在着诸多隐患，其中乐视绷紧的资金链就是挥之不去的阴影。为了解决这个问题，贾跃亭多次质押股权融资来为不同的业务投资，甚至不惜抛售股份免息借给上市公司来维持现金流。而乐视的众多分支业务，比如乐视体育、Lepar、乐视超级手机、乐视汽车等，也采用了更开放的态度对待各方的融资。除此之外，乐视不断进入新的领域，也就意味着需要不断挑战传统的强者和规则，在电视领域如此、手机领域如此，内容领域更是如此，能否真正将自身的业务整合起来提高竞争力，决定着乐视未来的成败。正如乐视在接受本刊采访时所说的：“我们最大的竞争压力，其实还是自己。对乐视来讲，我们更多的是破坏式的创新，我们更希望成为一个颠覆者，我们必须打破过去我们所看到的市场，甚至打破乐视自己创造出来的模式，才能创造出新的模式。”
过去的两个月时间里，乐视连续举行了多场发布会，内容涵盖了乐视体育、超级电视、乐视云、乐视手机以及乐视汽车等多个方面。毫无意外，乐视的一系列活动在赢得眼球的同时也受到众多质疑。事实上，从乐视诞生之日起，这种质疑就从来没有停止过。乐视网上市的时候如此，乐视盒子被叫停的时候如此，超级电视发布、超级手机诞生的时候如此更不要提乐视体育收购版权、乐视汽车战略发布了。
没错，就是“2”！
乐视之所以受到如此多的质疑，归根到底就是很多人觉得乐视的做法“不靠谱”、不合规矩、不按常理出牌，也就是我们通常所说的“很2”。面对这些背后的议论和当面的质疑，乐视在最近的一次发布会上进行了回应：“对于外界的嘲笑，我已经习惯了。”贾跃亭说：“因为乐视的每一次颠覆，在最初的时候都会被人看做‘2’。这次，我们就把‘2’当作整场发布会的关键词吧，‘2’到底！”
为什么要“2”到底？因为对于乐视来说不“2”就没有出路。在电视行业，有传统的六大厂商；在手机行业，有中华酷联小米魅族，在视频网站领域也有背靠百度的爱奇艺、傍着阿里的优酷土豆以及企鹅家的腾讯视频。如果乐视还是按照传统的套路出牌，可能永远都没有出头之日。贾跃亭说“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆。”所以乐视选择了“2”，选择了一条不一样的路：建设自己的生态。
生态：走不一样的路
“生态”是乐视最近三年里提得最多的词汇，贾跃亭主导下的乐视也一直在谋求建设一种“开放闭环”的生态战略。无论是乐视体育的生态链整合，向顶层发展；还是超级电视的生态型电视战略，对整个电视价值链进行渗透。目的，都是为了建立一个更具协作性的生态圈。乐视控股的建立为乐视培育新业务模式提供了平台和融资渠道，而乐视网则通过内容服务连接起众多的乐视系产品线。在乐视开放闭环生态战略中，“平台、内容、终端、应用”是四大核心支柱，内容在其中扮演着价值流动媒介的角色。环绕着这个生态价值链，乐视又构建出一整套的终端屏幕生态。除了传统的PC，还要有手机、有电视、有汽车，这些终端反过来有能够支撑乐视内容价值链的扩张。事实上，乐视并不是国内唯一一家采用这种模式的互联网企业，阿里也同样准备构建从客厅、到手机再到汽车的生态链。
终端的破坏式创新
以乐视云为技术平台、以乐视网为内容核心，乐视构建起了潜力巨大的生态圈。凭借这个生态圈，乐视逐渐将触角伸到了各种终端领域，超级电视、超级手机是最典型的代表。2013年5月7日，乐视才发布了第1代乐视TV超级电视X60/S40，而第二代产品发布的2014年，超级电视全年销量就超过150万台。今年，乐视超级电视的目标是300万台。而在手机方面，超级手机发布半年就获得了百万台销量，同时还通过乐视移动成功入股酷派，以18.5%的股份成为这家国内一线手机厂商的第二大股东。
能做到这一点，乐视极具破坏性的定价策略是最关键的。3699元的超3 X55电视、1099元的乐1s手机，用低于量产成本的定价重塑行业标准，就是乐视“极限科技、完整生态、颠覆价格”的玩法。尽管乐视目前的生态盈利模式在国内还因为众多盗版行为的存在而显得并不牢固，尽管其低于量产成本的定价可能并不那么准确，尽管其利用自有电商平台、自建Lepar线下渠道的方式还有待市场的检验，但是这种极具侵略性的市场策略对于打破市场坚冰的作用却非常明显。
写在最后
作为成长自国内市场的全内资互联网企业，乐视的成长环境其实并不算肥沃，虽然背靠着规模第一的国内互联网市场，但是依靠提供互联网内容特别是视频内容起家的乐视始终面临着盗版侵权、免费习惯乃至监管规范的制约。或许正是在这种压抑的成长环境，才促使乐视变得特立独行，开始生态化的发展模式。从内容体系的建设，到终端屏幕的扩展，再到硬件产品的渗透以及全球市场的布局，乐视正用一种极为“野蛮”的模式成长着。
但是在高速发展的背后，也存在着诸多隐患，其中乐视绷紧的资金链就是挥之不去的阴影。为了解决这个问题，贾跃亭多次质押股权融资来为不同的业务投资，甚至不惜抛售股份免息借给上市公司来维持现金流。而乐视的众多分支业务，比如乐视体育、Lepar、乐视超级手机、乐视汽车等，也采用了更开放的态度对待各方的融资。除此之外，乐视不断进入新的领域，也就意味着需要不断挑战传统的强者和规则，在电视领域如此、手机领域如此，内容领域更是如此，能否真正将自身的业务整合起来提高竞争力，决定着乐视未来的成败。正如乐视在接受本刊采访时所说的：“我们最大的竞争压力，其实还是自己。对乐视来讲，我们更多的是破坏式的创新，我们更希望成为一个颠覆者，我们必须打破过去我们所看到的市场，甚至打破乐视自己创造出来的模式，才能创造出新的模式。”