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摘要：在市场竞争日益激烈的今天，人才竞争已成为众多企业竞争的核心，薪酬是人力资源管理体系当中的重中之重，薪酬直接影响到个人自身的利益，也更影响到公司的未来发展。本文从H公司的薪酬出发，基于薪酬相关理论对H公司的薪酬情况进行分析，深入研究其薪酬等级的计算方式，在薪酬分析基础上发现问题并提出了对策的建议。
关键词：薪酬分析;薪酬体系优化
1 绪论
在知识经济的时代，企业间的竞争从市场竞争转向更为核心的人才竞争，为了能在竞争中取得优势，企业必须吸引、保留并利用激励等手段充分利用企业的人才，人力资源的管理已经成为企业核心竞争力提升的重要手段。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对于公司绩效及人才保留具有重要意义[1]。
2 H公司薪酬管理现状
2.1公司概况
H公司于2018年10月16日注册成立，是承载某国营汽车集团“新品牌战略”转型新兴业务的高科技公司，自主开发拥有全部知识产权的高智能化出行平台。H公司员工总数约200人，实行直线职能制，各部门总监作为部门负责人向分管领导汇报。所有员工均为正式员工，员工年龄不高，平均年龄33岁，61%的员工集中在30-40岁之间。公司员工学历程度较高，硕士研究生占比15%。本科占比67%，专科及以下占比18%，均为客服及一线销售员工。员工分为专员、经理、高级经理、总监、执委会五个等级，占比分别为46%、28%、9%、14%、3%。
2.2H公司薪酬管理原则
薪酬管理是公司人力资源管理的重要内容，体现了公司的人才导向和业务导向。H公司的薪酬管理原则为：为价值付薪，员工薪酬取决于工作岗位所能创造的内部价值，即该岗位对公司业务的贡献程度，以及工作岗位所对应的外部价值，即岗位要求的教育经历、工作经验等所对应的外部市场价值。
2.3H公司岗位序列与职级
H公司所有岗位分为管理（M）和专业两大序列，专业序列又细分为产品技术（T）、市场营销（S）、运营管理（O）、职能支持（P）四个子序列，各类岗位由低到高分为11个职级。公司薪酬包括以货币支付的直接薪酬和以非货币形式兑现的间接薪酬两部分。公司直接薪酬分为基本工资（固定工资）和绩效工资（浮动工资）两部分，执行宽带薪酬体系，不同的岗位序列和职级对应不同的薪酬范围。在标准薪档基础上，根据市场薪酬规则，设定各序列薪酬系数。
3 H公司薪酬体系的制定规则
3.1岗位价值评估与职级确定
根据IPE国际职位评估系统，H公司选择影响、沟通、创新、知识四个因素对职位进行评估，根据公司实际情况，评估时未选择第五因素（危险性）。
根据评估结果，将公司岗位划分为11个等级。薪酬等级与岗位等级同步，划分为11个等级。
3.2薪酬调查
红旗通过内部各兄弟单位及外部行业标杆企业薪酬水平、薪酬结构、薪酬涨幅、薪酬政策等进行了调查，对公司制定宽带薪酬方案设计提供重要的数据支撑，同时也能初步测算出各兄弟单位及行业标杆企业的人力资源成本，在制定公司宽带薪酬方案时要充分考虑上述因素，在总的人力资源成本的可控的前提下，根据当年的经营效益适当调整[2]。
3.3确定薪酬中位数、起薪点与顶薪点
薪酬中位数即位于各薪级中位区域的数值;等级差为各中位数之间的差值。薪酬等级越高，其薪酬等极差越大，即随着薪级上升薪酬增长的幅度也越大;根据岗位评价的结果及内外部调研数据确定中位数和等级差，通过设计、调节中位数与等级差可以体现公司薪酬政策的导向。
4 员工薪酬结构分析
H公司员工工资计算公式为：应发工资=基本工资+绩效工资基数×绩效系数。绩效工资与基本工资存在一定比例关系，即固浮比。
销售人员的工作业绩直接决定着公司的GMV和市场占有率等重要指标，在薪酬设计中，给予销售人员较高的浮动比例，且除50%绩效工资外，还有上不封顶的超额奖金，用以激励销售业绩提升。
公司管理人员承担着各级业务决策的职能，对公司业务运营和实际业务结果有重要影响，故除销售人员外，管理序列员工浮动工资比例较高，且层级越高，浮动工资比例越高。销售员工实际薪酬结构与规划相差较大，在实际执行过程中，销售员工的薪酬浮动很小，未能达到规划的激励效果，应考虑绩效考核指标设置的合理性。
5 H公司薪酬体系优化设计
5.1建立合理的薪酬调整机制
薪酬保障是员工选择企业的一项重要内容，随着员工在企业内任职时间增长，员工对于薪酬增长有一定的需求和预期，而H公司成立近三年来，随着公司营业收入增加，员工收入不增反降，严重影响了员工忠诚度和积极性，同时不利于员工产生良好的绩效。
企业应建立合理良性的薪酬调整机制，使企业成长与员工收入增长同步，全体员工共享企业发展成果。
（1）整体薪酬调整
根据公司业绩、物价水平或社会通货膨胀率的变化，设置整体薪酬调整通道，实施方案可由人力资源部依据实际情况做具体设计。
（2）个体薪酬调整
员工在岗位上工作表现优异或工作技能有所提升时，应设计薪档调整通道。薪档调整可依据年度绩效考核、季度绩效考核或技能等级评定等，设计不同条件、不同比例的调整规则。
5.2改进岗位评价体系
企业薪酬体系必须满足公平要求。一般情况下，员工会将自己付出的劳动和薪酬同其他人员进行比较，并据此对自己薪酬的公平性做出判断。比较结果相同，员工的内心会产生一种公平感;反之，则会产生不公平感。企业要使自己的分配制度规范、合理和科学，必须以客观的劳动结构为基础设计一套切实可行的工资收入分配制度。而要做到这一点，最重要的是对工作职位做出合理的评价[3]。
H公司已对岗位序列和职级进行了划分，应在此基础上，就岗位对企业价值贡献度进行系统比较，确定该岗位与其他岗位相比的价值维度，形成全公司的岗位价值比较体系，从而客观地反应不同岗位对于企业的价值。并基于岗位价值制定不同的薪酬策略。
5.3设置合理的薪酬等级
在H公司原有薪酬等级的基础上，应结合公司人力资源的实际情况，适当调整薪酬极差和重叠度，使宽带薪酬的带宽、极差趋于合理，使基本工资能够更好地反应岗位工作的难易程度、复杂程度及对企业的贡献度，提高核心人员的工作积极性。
5.4设计合理的绩效考核机制
建立健全员工绩效管理体系，为适应H公司业务发展的需要，保障中长期战略目标、年度生产和经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，强化各部门对员工绩效的管理工作，科学、合理、客观地根据员工绩效合约内容综合进行评价，通过绩效为牵引，月度绩效面谈等方式帮助员工更好地进行工作改进。推动落实公司战略、各项管理制度和工作计划，推动实施绩效管理制度[3]。
参考文献
[l] 刘秋英.公司文化与人力资源管理的互动策略研究[J].集团经济研究报，2016（2）：96-97
[2] L.Aonto，F.Ferr.fire，White Audgeting，Performance Evalution and Compensation Performance Management Mode[J].Advances in Management Accounting 2006（15）：51-79
[3] 蔡馳荣.试论工作职位评价在薪酬制度设计中的应用[J].低碳世界，2013，5：345
作者信息：黄丽倩，女，出生：1994年1月，籍贯河北，单位：中国人民大学商学院（100000），学历本科，研究方向：人力资源管理
关键词：薪酬分析;薪酬体系优化
1 绪论
在知识经济的时代，企业间的竞争从市场竞争转向更为核心的人才竞争，为了能在竞争中取得优势，企业必须吸引、保留并利用激励等手段充分利用企业的人才，人力资源的管理已经成为企业核心竞争力提升的重要手段。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对于公司绩效及人才保留具有重要意义[1]。
2 H公司薪酬管理现状
2.1公司概况
H公司于2018年10月16日注册成立，是承载某国营汽车集团“新品牌战略”转型新兴业务的高科技公司，自主开发拥有全部知识产权的高智能化出行平台。H公司员工总数约200人，实行直线职能制，各部门总监作为部门负责人向分管领导汇报。所有员工均为正式员工，员工年龄不高，平均年龄33岁，61%的员工集中在30-40岁之间。公司员工学历程度较高，硕士研究生占比15%。本科占比67%，专科及以下占比18%，均为客服及一线销售员工。员工分为专员、经理、高级经理、总监、执委会五个等级，占比分别为46%、28%、9%、14%、3%。
2.2H公司薪酬管理原则
薪酬管理是公司人力资源管理的重要内容，体现了公司的人才导向和业务导向。H公司的薪酬管理原则为：为价值付薪，员工薪酬取决于工作岗位所能创造的内部价值，即该岗位对公司业务的贡献程度，以及工作岗位所对应的外部价值，即岗位要求的教育经历、工作经验等所对应的外部市场价值。
2.3H公司岗位序列与职级
H公司所有岗位分为管理（M）和专业两大序列，专业序列又细分为产品技术（T）、市场营销（S）、运营管理（O）、职能支持（P）四个子序列，各类岗位由低到高分为11个职级。公司薪酬包括以货币支付的直接薪酬和以非货币形式兑现的间接薪酬两部分。公司直接薪酬分为基本工资（固定工资）和绩效工资（浮动工资）两部分，执行宽带薪酬体系，不同的岗位序列和职级对应不同的薪酬范围。在标准薪档基础上，根据市场薪酬规则，设定各序列薪酬系数。
3 H公司薪酬体系的制定规则
3.1岗位价值评估与职级确定
根据IPE国际职位评估系统，H公司选择影响、沟通、创新、知识四个因素对职位进行评估，根据公司实际情况，评估时未选择第五因素（危险性）。
根据评估结果，将公司岗位划分为11个等级。薪酬等级与岗位等级同步，划分为11个等级。
3.2薪酬调查
红旗通过内部各兄弟单位及外部行业标杆企业薪酬水平、薪酬结构、薪酬涨幅、薪酬政策等进行了调查，对公司制定宽带薪酬方案设计提供重要的数据支撑，同时也能初步测算出各兄弟单位及行业标杆企业的人力资源成本，在制定公司宽带薪酬方案时要充分考虑上述因素，在总的人力资源成本的可控的前提下，根据当年的经营效益适当调整[2]。
3.3确定薪酬中位数、起薪点与顶薪点
薪酬中位数即位于各薪级中位区域的数值;等级差为各中位数之间的差值。薪酬等级越高，其薪酬等极差越大，即随着薪级上升薪酬增长的幅度也越大;根据岗位评价的结果及内外部调研数据确定中位数和等级差，通过设计、调节中位数与等级差可以体现公司薪酬政策的导向。
4 员工薪酬结构分析
H公司员工工资计算公式为：应发工资=基本工资+绩效工资基数×绩效系数。绩效工资与基本工资存在一定比例关系，即固浮比。
销售人员的工作业绩直接决定着公司的GMV和市场占有率等重要指标，在薪酬设计中，给予销售人员较高的浮动比例，且除50%绩效工资外，还有上不封顶的超额奖金，用以激励销售业绩提升。
公司管理人员承担着各级业务决策的职能，对公司业务运营和实际业务结果有重要影响，故除销售人员外，管理序列员工浮动工资比例较高，且层级越高，浮动工资比例越高。销售员工实际薪酬结构与规划相差较大，在实际执行过程中，销售员工的薪酬浮动很小，未能达到规划的激励效果，应考虑绩效考核指标设置的合理性。
5 H公司薪酬体系优化设计
5.1建立合理的薪酬调整机制
薪酬保障是员工选择企业的一项重要内容，随着员工在企业内任职时间增长，员工对于薪酬增长有一定的需求和预期，而H公司成立近三年来，随着公司营业收入增加，员工收入不增反降，严重影响了员工忠诚度和积极性，同时不利于员工产生良好的绩效。
企业应建立合理良性的薪酬调整机制，使企业成长与员工收入增长同步，全体员工共享企业发展成果。
（1）整体薪酬调整
根据公司业绩、物价水平或社会通货膨胀率的变化，设置整体薪酬调整通道，实施方案可由人力资源部依据实际情况做具体设计。
（2）个体薪酬调整
员工在岗位上工作表现优异或工作技能有所提升时，应设计薪档调整通道。薪档调整可依据年度绩效考核、季度绩效考核或技能等级评定等，设计不同条件、不同比例的调整规则。
5.2改进岗位评价体系
企业薪酬体系必须满足公平要求。一般情况下，员工会将自己付出的劳动和薪酬同其他人员进行比较，并据此对自己薪酬的公平性做出判断。比较结果相同，员工的内心会产生一种公平感;反之，则会产生不公平感。企业要使自己的分配制度规范、合理和科学，必须以客观的劳动结构为基础设计一套切实可行的工资收入分配制度。而要做到这一点，最重要的是对工作职位做出合理的评价[3]。
H公司已对岗位序列和职级进行了划分，应在此基础上，就岗位对企业价值贡献度进行系统比较，确定该岗位与其他岗位相比的价值维度，形成全公司的岗位价值比较体系，从而客观地反应不同岗位对于企业的价值。并基于岗位价值制定不同的薪酬策略。
5.3设置合理的薪酬等级
在H公司原有薪酬等级的基础上，应结合公司人力资源的实际情况，适当调整薪酬极差和重叠度，使宽带薪酬的带宽、极差趋于合理，使基本工资能够更好地反应岗位工作的难易程度、复杂程度及对企业的贡献度，提高核心人员的工作积极性。
5.4设计合理的绩效考核机制
建立健全员工绩效管理体系，为适应H公司业务发展的需要，保障中长期战略目标、年度生产和经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，强化各部门对员工绩效的管理工作，科学、合理、客观地根据员工绩效合约内容综合进行评价，通过绩效为牵引，月度绩效面谈等方式帮助员工更好地进行工作改进。推动落实公司战略、各项管理制度和工作计划，推动实施绩效管理制度[3]。
参考文献
[l] 刘秋英.公司文化与人力资源管理的互动策略研究[J].集团经济研究报，2016（2）：96-97
[2] L.Aonto，F.Ferr.fire，White Audgeting，Performance Evalution and Compensation Performance Management Mode[J].Advances in Management Accounting 2006（15）：51-79
[3] 蔡馳荣.试论工作职位评价在薪酬制度设计中的应用[J].低碳世界，2013，5：345
作者信息：黄丽倩，女，出生：1994年1月，籍贯河北，单位：中国人民大学商学院（100000），学历本科，研究方向：人力资源管理