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一种重要产业组织形式的出现
彼得·德鲁克说："90年代是产业联盟的年代"。从1996年到1999年，全美年收入在20亿美元的大企业，平均每家构建了138个战略联盟关系。在美国最大的1000家企业收入中，16%是来自各种联盟。自1985年以来，产业联盟组织的年增长率高达25%。全美2000家顶尖企业的联盟伙伴中有50%就是其直接对手。近年来，产业联盟在我国也初见端倪，比如宝钢、首钢、武钢结成战略联盟；海尔集团与台湾声宝集团结成全面性战略联盟，双方合作将涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大零件采购及技术共享；TCL与爱立信结盟在2.5G手机技术许可生产上进行战略合作；紫光生物、浙江医药和百科药业成立"清华紫光医药联盟"，在研究开发、生产、销售等多个环节开展合作，共用品牌或联合宣传品牌以及共享市场信息等。
产业联盟已成为一种重要的产业组织形式，对我国企业发展特别是高新技术企业的快速成长深具意义。
根据新制度经济学的观点，产业联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，具有稳定交易关系，降低交易成本，便于监督的特点。这种治理结构实质是通过企业间合作博弈获取企业个体及集体发展能力的一种制度安排，它既不是企业，也不是市场，而是介于企业和市场之间、以承诺和信任为特征的非股权交易契约。
美国半导体产业联盟的实证分析
为鼓励改进美国的半导体生产技术，1987年，在美国政府年预算补贴10亿美元的资助下，14个在美国半导体制造业中居领先地位的企业组成R&D战略联盟，即Se*9鄄matech。其使命有二：其一，提高半导体技术的研究数量；其二，为联盟内的成员企业提供研发资源，使其能够分享成果、减少重复研究造成的浪费。
Sematech集中于一般的过程研发，而不是产品研发。其好处是会潜在地使其成员企业受益，并不会威胁它们的核心能力。Sematech负责购买、测试半导体制造设备，将技术知识传播给其成员企业，通过统一购买和测试可以减少企业重复开发、检验新的工具，从而降低设备开发及引进的成本。
由于成立Sematech的宗旨是提高美国国内半导体产业的技术，因此，其成员只限于美国国内的半导体企业，国外企业在美国的子公司不能加入(如1988年，日立公司在美国分公司的加入申请就被拒绝)，但是，对与国外企业进行合作经营的合资企业没有限制。
Sematech不能参与半导体产品的销售，不能设计半导体产品，不能限制其成员企业在战略联盟以外的R&D支出。Sematech的成员企业有义务为联盟提供资金资源和人力资源。如成员企业需将其半导体销售收益的1%上缴给联盟，也就是说，最低交纳100美元，最高交纳1500万美元；在人力资源方面，在Sematech内的400个技术人员中，大约有220个来自于其成员企业，来自战略技术联盟成员企业的技术人员将在Sematech在奥斯汀的总部工作6到30个月。
虽然Sematech也存在一些缺点，如其交纳成员费政策(成员企业需将半导体销售收益的1%上缴给联盟，最低交纳100美元，最高交纳1500万美元)就广受批判。这一费用对销售额低于1000万美元的企业是相当重的财政负担、而对销售额超过15亿美元的企业来说却又微不足道。据一些较小规模的企业称，他们负担不起如此昂贵的费用，也不能将其企业中最好的技术人员派到Sematech总部工作一年或更长的时间。而且，即使它们可以加入Sematech，它们对共同研究进程的影响也非常有限。但是，也应当看到，美国的半导体技术研究战略联盟逐渐使其成员企业降低用于R&D活动的支出，减少了重复研究，实现研究成果共享。这意味着，联盟内的R&D支出比单个企业的R&D支出更有效率，即R&D支出减少，而研究活动增加；或者说用更少的支出，做相同数量的研究。同时也意味着，如果没有政府的预算资助，联盟内的成员企业更倾向于自主地资助战略联盟的R&D活动。同时，Sematech对非成员的半导体企业的技术溢出也在提高。
Sematech是一种以通用技术的创新为纽带，横向联合与纵向联合相交叉的产业战略联盟。其成功的要素在于共同的研究开发信念、雄厚的人才资源、完善的R&D信息交流网。
联盟协作单位之间的合作关系
共同的研究开发信念是建立联盟的主观条件。以前，单个企业搞研究开发时，考虑得较多的是企业的赢利问题。进入20世纪80年代后，这种研究信念在国际社会上受到越来越多的抵制。拿日本来说，日本以往的企业研发活动就是在这种信念指导下进行的，这样，日本企业在走向国际市场的同时，也将更激烈的贸易技术摩擦带到了国际市场。其结果是，一方面由于日本商品的竞争力强，同时，又由于只考虑到企业自身的利润，不考虑对当地社会的贡献，受到国际社会的强烈指责。现代企业的研究开发，还应充分考虑诸如环境保护等问题，因为只有如此，才能真正开发出打动人心的独创技术和产品，才能为企业的发展带来真正长远的利益。通过在研发工作中对世界的真诚奉献来获取利益，这便是产业联盟成员企业所应有的共同信念。另外，制定联盟成员企业认可的技术平台、基础技术标准和研究进程等，也是构筑共同研究开发理念的基础。共同的研究开发信念，是真诚合作的保证。
产业联盟仰赖于雄厚的人才资源，联盟的优势正在于让多个成员单位的人员能够围绕高精尖项目协同作战。这样就可为联盟培养一支具有一定数量和研发水平的人才队伍。这种人才队伍的结构应当具有基础应用研究、应用研究、开发研究、产品转型变型研究等多个层次。基础研究和大部分应用研究的任务应由联盟的核心企业或政府研究机构、大学的科研人员来承担，这应当是一些水平高、能力强的专家，而开发研究和产品转型变型研究则可由参加联盟的企业科研人员共同完成，开发出与市场需求相一致的产品。只有有了这么一支多层次、多特长的科研队伍，才能保证联盟的研究成果从理论到产品顺利转化。鼓励高校及大院大所与企业建立产业战略联盟，可加快科研成果向应用技术及产品的转化，为产业发展服务。
完善的R&D信息交流网使联盟成为一个学习、整合、创造知识的机构，从整体上综合利用各个成员单位内的研发资源优势，既发挥各项研究的特色与功能，又将各研发机构统一在相互紧密联系与合作的研发整体中，企业的研究开发潜力才能充分发挥出来。联盟成立后，参加联盟的成员单位之间完全是一种联盟协作的关系。研究机构之间的关系比同一企业内各研究机构之间的关系要松散得多。这种关系，为联盟创造了一个宽松自由的创造气氛，这对联盟内的研发工作是十分有利的，但同时，对联盟内科研机构间的信息交流却增加了困难。因此，在联盟内是否能建立完善的信息交流网，是能否将联盟科研力量、科研成果协同放大是关键因素。信息交流网是将联盟内研究开发的软硬件联结为一个整体的纽带。建立了完善的R&D信息交流网，联盟通过交汇各个企业的各类研究开发信息，便可以充分发挥联盟内的整体研究开发力量。
可以预计，产业战略联盟通过共同的研究开发信念、完善的R&D信息交流网，将联盟内各类研究开发人员紧密地联结为一个有机的整体，通过他们的协作、协同攻关，不断地开发出一些具有世界水平的、代表科技发展趋势的新技术、新产品。因此，联盟应成为官产学研联合进行新技术、新产品研究开发，以增强其创新能力的最新形式。
彼得·德鲁克说："90年代是产业联盟的年代"。从1996年到1999年，全美年收入在20亿美元的大企业，平均每家构建了138个战略联盟关系。在美国最大的1000家企业收入中，16%是来自各种联盟。自1985年以来，产业联盟组织的年增长率高达25%。全美2000家顶尖企业的联盟伙伴中有50%就是其直接对手。近年来，产业联盟在我国也初见端倪，比如宝钢、首钢、武钢结成战略联盟；海尔集团与台湾声宝集团结成全面性战略联盟，双方合作将涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大零件采购及技术共享；TCL与爱立信结盟在2.5G手机技术许可生产上进行战略合作；紫光生物、浙江医药和百科药业成立"清华紫光医药联盟"，在研究开发、生产、销售等多个环节开展合作，共用品牌或联合宣传品牌以及共享市场信息等。
产业联盟已成为一种重要的产业组织形式，对我国企业发展特别是高新技术企业的快速成长深具意义。
根据新制度经济学的观点，产业联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，具有稳定交易关系，降低交易成本，便于监督的特点。这种治理结构实质是通过企业间合作博弈获取企业个体及集体发展能力的一种制度安排，它既不是企业，也不是市场，而是介于企业和市场之间、以承诺和信任为特征的非股权交易契约。
美国半导体产业联盟的实证分析
为鼓励改进美国的半导体生产技术，1987年，在美国政府年预算补贴10亿美元的资助下，14个在美国半导体制造业中居领先地位的企业组成R&D战略联盟，即Se*9鄄matech。其使命有二：其一，提高半导体技术的研究数量；其二，为联盟内的成员企业提供研发资源，使其能够分享成果、减少重复研究造成的浪费。
Sematech集中于一般的过程研发，而不是产品研发。其好处是会潜在地使其成员企业受益，并不会威胁它们的核心能力。Sematech负责购买、测试半导体制造设备，将技术知识传播给其成员企业，通过统一购买和测试可以减少企业重复开发、检验新的工具，从而降低设备开发及引进的成本。
由于成立Sematech的宗旨是提高美国国内半导体产业的技术，因此，其成员只限于美国国内的半导体企业，国外企业在美国的子公司不能加入(如1988年，日立公司在美国分公司的加入申请就被拒绝)，但是，对与国外企业进行合作经营的合资企业没有限制。
Sematech不能参与半导体产品的销售，不能设计半导体产品，不能限制其成员企业在战略联盟以外的R&D支出。Sematech的成员企业有义务为联盟提供资金资源和人力资源。如成员企业需将其半导体销售收益的1%上缴给联盟，也就是说，最低交纳100美元，最高交纳1500万美元；在人力资源方面，在Sematech内的400个技术人员中，大约有220个来自于其成员企业，来自战略技术联盟成员企业的技术人员将在Sematech在奥斯汀的总部工作6到30个月。
虽然Sematech也存在一些缺点，如其交纳成员费政策(成员企业需将半导体销售收益的1%上缴给联盟，最低交纳100美元，最高交纳1500万美元)就广受批判。这一费用对销售额低于1000万美元的企业是相当重的财政负担、而对销售额超过15亿美元的企业来说却又微不足道。据一些较小规模的企业称，他们负担不起如此昂贵的费用，也不能将其企业中最好的技术人员派到Sematech总部工作一年或更长的时间。而且，即使它们可以加入Sematech，它们对共同研究进程的影响也非常有限。但是，也应当看到，美国的半导体技术研究战略联盟逐渐使其成员企业降低用于R&D活动的支出，减少了重复研究，实现研究成果共享。这意味着，联盟内的R&D支出比单个企业的R&D支出更有效率，即R&D支出减少，而研究活动增加；或者说用更少的支出，做相同数量的研究。同时也意味着，如果没有政府的预算资助，联盟内的成员企业更倾向于自主地资助战略联盟的R&D活动。同时，Sematech对非成员的半导体企业的技术溢出也在提高。
Sematech是一种以通用技术的创新为纽带，横向联合与纵向联合相交叉的产业战略联盟。其成功的要素在于共同的研究开发信念、雄厚的人才资源、完善的R&D信息交流网。
联盟协作单位之间的合作关系
共同的研究开发信念是建立联盟的主观条件。以前，单个企业搞研究开发时，考虑得较多的是企业的赢利问题。进入20世纪80年代后，这种研究信念在国际社会上受到越来越多的抵制。拿日本来说，日本以往的企业研发活动就是在这种信念指导下进行的，这样，日本企业在走向国际市场的同时，也将更激烈的贸易技术摩擦带到了国际市场。其结果是，一方面由于日本商品的竞争力强，同时，又由于只考虑到企业自身的利润，不考虑对当地社会的贡献，受到国际社会的强烈指责。现代企业的研究开发，还应充分考虑诸如环境保护等问题，因为只有如此，才能真正开发出打动人心的独创技术和产品，才能为企业的发展带来真正长远的利益。通过在研发工作中对世界的真诚奉献来获取利益，这便是产业联盟成员企业所应有的共同信念。另外，制定联盟成员企业认可的技术平台、基础技术标准和研究进程等，也是构筑共同研究开发理念的基础。共同的研究开发信念，是真诚合作的保证。
产业联盟仰赖于雄厚的人才资源，联盟的优势正在于让多个成员单位的人员能够围绕高精尖项目协同作战。这样就可为联盟培养一支具有一定数量和研发水平的人才队伍。这种人才队伍的结构应当具有基础应用研究、应用研究、开发研究、产品转型变型研究等多个层次。基础研究和大部分应用研究的任务应由联盟的核心企业或政府研究机构、大学的科研人员来承担，这应当是一些水平高、能力强的专家，而开发研究和产品转型变型研究则可由参加联盟的企业科研人员共同完成，开发出与市场需求相一致的产品。只有有了这么一支多层次、多特长的科研队伍，才能保证联盟的研究成果从理论到产品顺利转化。鼓励高校及大院大所与企业建立产业战略联盟，可加快科研成果向应用技术及产品的转化，为产业发展服务。
完善的R&D信息交流网使联盟成为一个学习、整合、创造知识的机构，从整体上综合利用各个成员单位内的研发资源优势，既发挥各项研究的特色与功能，又将各研发机构统一在相互紧密联系与合作的研发整体中，企业的研究开发潜力才能充分发挥出来。联盟成立后，参加联盟的成员单位之间完全是一种联盟协作的关系。研究机构之间的关系比同一企业内各研究机构之间的关系要松散得多。这种关系，为联盟创造了一个宽松自由的创造气氛，这对联盟内的研发工作是十分有利的，但同时，对联盟内科研机构间的信息交流却增加了困难。因此，在联盟内是否能建立完善的信息交流网，是能否将联盟科研力量、科研成果协同放大是关键因素。信息交流网是将联盟内研究开发的软硬件联结为一个整体的纽带。建立了完善的R&D信息交流网，联盟通过交汇各个企业的各类研究开发信息，便可以充分发挥联盟内的整体研究开发力量。
可以预计，产业战略联盟通过共同的研究开发信念、完善的R&D信息交流网，将联盟内各类研究开发人员紧密地联结为一个有机的整体，通过他们的协作、协同攻关，不断地开发出一些具有世界水平的、代表科技发展趋势的新技术、新产品。因此，联盟应成为官产学研联合进行新技术、新产品研究开发，以增强其创新能力的最新形式。