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摘要：事业单位几经改革，卫生事业的发展已触及到财务管理的方方面面，管理会计的优势已经润物细无声地让财务人刮目相看，但还是有些单位对推行卫生事业单位管理会计还存在认知偏差，并且遇到这样那样的问题难以突破，带来不小的挑战。总结起来包括：组织架构形成部门孤岛，影响整个单位的管理水平；专业认知的局限性，影响向管理会计的转型；信息化程度底，制约数据的相关性分析挖掘能力；信息分析滞后，不能有效甄别并及时控制风险；专业核算能力尚待提高，手段落后，不能充分适应发展的需要；协调沟通能力待加强；业务管理能力缺失，缺乏创新能力；组织文化不清晰。面对这些问题，卫生事业单位解决起来也要方方面面都要下功夫：加强各部门、各层级的交流沟通；树立“大财务” 的管理理念，转变传统观念；整体分析，找到薄弱环节，设置切入点，这是操作中的重点如：集约经营，建立会计共享中心，建立精细化集成财务大数据平台，建立作业流程图，业务协同财务，决策支持财务，财业融合；运用多重经济工具，解决实际问题；推动管理会计转型中，建立跟外部沟通的方式和渠道；引导业务创新，明确新的会计职能；改善传统的组织文化制度和氛围。
关键词：事业单位；管理会计；财业融合；精细化
一、管理会计面临的机遇与挑战并存
随着卫生事业的改革和发展，让我们的财务工作者看到的也是更加多的机遇和发展，但伴随而来的挑战也更高：首先，需要财务团队敏锐地看到事业单位改革的趋势，体会到提高财务融合的主动性和紧迫性，要在当下技术发展日新月异的大背景下，清醒的看到会计职业发展的未来是财务会计越来越自动化-信息化-智能化，走进业务，推动价值目标实现，才会在未来有岗位和职业发展空间。其次，需要卫生财务部门提高站位放大格局，以“大财务”观念为引领打造卫生精细化财务管理新常态。第三，需要财务工作者实现职能的转变，由传统的核算型会计向管理会计转型。
二、实施管理会计要认识到现今存在的问题
（一）组织架构形成部门孤岛，影响整个单位的管理水平
大体上卫生单位的组织构架可以概括为三个层级：决策层、职能层和执行层。决策层级又分别管理下一层级的多个职能部门，如人力资源部、财务部、信息中心、还有若干专业业务部门等。可能出现各个职能部门各成体系，各管一段的现象，忽略横向管理，由于缺乏沟通，信息不能量化，习惯于审批而不是管理和彼此服务；有些职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，造成工作效率低下；职能部门之间权利不对等，有权利膨胀，会出现科学度不高的决策。如此形成若干的部门孤岛，缺乏整体的目标导向，工作效率低、协同性差，影响整个单位的绩效水平。
（二）专业认知的局限性，影响向管理会计的转型
首先，受传统财务制度的影响，卫生单位财务部门对财务范畴的理解还局限于记账算账出报表，财务人员也循规蹈矩，自身定位狭隘，没有管理思维和意识，不能积极地渗透到总体的管理中去。在实际操作中缺乏事前的预算和事中的控制，职能根据既往的数据，纸上谈兵般的分析，而这种分析的参考作用较低，对决策支持作用也是极其有限的。
其次，因为固有观念的意识中追求财务人员的相对稳定性，即浅显的认为岗位稳定+人员稳定，经常有的岗位一个人或几个人干上好几年，大多数财务人员从业期间一直都是在财务部门，直到退休。尽管终究炼成“资深”，但他們接触的业务始终是熟悉的，操作是机械的，这些岗位限制了个人的探索和认知，难于有接触科学的和新鲜理念的机会，难于成为真正意义的管理会计人员，而针对会计业务也难有创新和更高质量的成果。
（三）专业理解程度失衡，削弱了控制能力和决策能力
1. 信息化程度底，信息化推进缓慢，制约数据的相关性分析挖掘能力。在当前的卫生系统，这几年来财务信息化系统建设没有大的改进，仅限于记账是重点工作，还有简单的报表系统，甚至不能在一套报表中提取往年的数据用于分析，还要会计手工制表，人工分析比对，不能达到规范化、集约化、标准化的程度。这些过程可能会出现人为失误，并且工作量繁重，影响会计人员对相关数据究其根源，找出问题背后的针对性原因，所以如此的分析只能限于数据层面的完成工作，不能给管理层和业务部门提供有精准的决策支持。
2. 信息分析滞后，不能有效甄别，不能及时控制风险。在前面已提到的情况下，由于获取的数据是事后的，所以风险的管控就没有建立在及时识别风险的基础上。可以甄别到的风险也是既往的风险，不能及时准确地预判未知风险，限制了发展的前瞻能力。
（四）专业核算能力尚待提高，手段落后，不能充分适应发展的需要
如今，很多卫生单位的财务工作状况仍然是一定意义上的传统工作方式方法。传统的工作占据了2/3或更大的比重，从收费、日常报销到财务核算到财务报表，都是很大的工作量，中间还要和其他部门的各种核对，也是较为头疼的工程。都是手（手工）和脑（人脑），脑和表（报表），手和表的纠结过程。
（五）缺乏创新能力，业务管理能力缺失
在卫生事业单位的财务人员是主流专业以外的专业人员，所以发声无力，一直都是默默地算账记账，“领导的参谋和助手”只是虚职。从管理到操作都是固化的、被各种条框限制画地为牢，只求不出大错，没有想变革的思维创新的意识，自然也丧失创新的能力。
（六）组织文化的不清晰
具体表现为：
1. 忽略团队建设，学习浮于表面。
2. 人事渗透，信息不透明。
3. 卫生单位较多都是资深的事业单位，历史形成的诸多习惯使工作运行起来是惯性使然，缺乏科学的联动。
三、卫生事业单位管理会计推行的策略
（一）加强各层级、各部门的交流沟通
部门孤岛的形成有些也是现行体制造成的。在不打破既有的组织构架的情况下，需强化职能层的战略导向，全局思维，动态思维。让每一名职工都认识到自己是单位经济活动的执行人，鼓励他们增收节支的习惯，奖勤罚懒，并且将高效运营的观念植入每个职工的思想里。 （二）提高认知水平，转变传统观念，树立“大财务” 的管理理念
2014年财政部颁布了《关于全国推进管理会计体系建设的指导意见》，在政府的高度上提出了会计体系建设的总目标，给我们会计人提供了政策的依据，也对财务组织提出了新的要求。早在2016年阳光保险发布“阳光财务众包平台”，号称“从此企业再无会计。” 2017年徳勒开发最新机器人，可以顶替十五个会计的工作，而且可以七天*24小时连续工作。如此种种都要求我们更新理念，提高认知，具有会计思维的管理者和具有管理思维的会计人，才是管理会计的终极理念。
可以通过建立轮岗制度，丰富从业者的岗位经历，引导卫生事业单位的会计团队树立“大财务” 的管理理念。建立财务内部轮岗：出纳、成本、工资管理、资产、绩效、预算、审核等岗位之间轮转。部门之间轮岗：财务部门、总务部门、科研教育部门、资产部门、管理办公室、审计部门等。 将目光扩散到相关的其他部门和其它岗位。
树立由核算到管理，由事后到事前，由后端到前端，由信息到决策的管理观，拒绝静止和孤立的分析定式，争取由组织的配角转型为主角，由简单的记录计量确认报告，拓展战略规划、经营决策、过程控制、业绩评价的新职能。将触角（手段）延伸到经济业务的最前端和最末端。
（三）完善专业理解程度，整体分析，找到薄弱环节和矛盾突出环节，设置切入点
1. 集约经营，建立会计共享中心，建立精细化集成“大财务”数据平台。集约就是指聚合集中，聚集人力、物力、财力、管理等各种要素，进行统一配置，在这统一过程中，通过降低成本、提高效率和管理，增加核心力，获得各种优势。而财务集约更是核心环节，使财务作业与其他作业横向融合，纵向集约，重点集中。降低数据的颗粒度，消除业务和财务模块之间的屏蔽，科学梳理数据产生的路径。通过大层面的信息共享，实现多部门的协作，财务部门也可以随时抓取到汇总的信息，加工成精准的财务报告。
2. 建立作业流程图，从开始检查和跟进，发现问题，分析原因，进而完善制度和操作规程，纳入信息化管理，并随时纠偏不断改进，进而各种资源整合。财务信息化不仅仅是财务电算化，而应是建立一个整体的信息系统，从资金配置，到项目立項，到物资采购，到业务的推进，到任务目标的完成，资产处置等都必须及时录入系统，随时跟进、分析，这个系统联通财务、物资、科研、业务、审计、管理、等各个职能部门，每个部门每个作业点或每个人员都是一个可控的节点，可以随时从系统中获得感兴趣的信息，并作出本部门的管理决策。也可以随时发现问题，预防隐患，找到源头通过大数据分析，进行改进，为终端服务。
3. 财务协同业务，决策支持财务，财业融合是完善控制的关键。（1）会计人员应嵌入卫生单位的各个相关领域范围，以业务流程为基础在多个层次或环节有机地融合，具体可以通过信息化技术和手段基于同一个目标作出规划决策控制和评价等管理活动，以保证卫生单位为保障人民健康作出最大贡献这个目标的实现。（2）单位的领导层给财务团队和财务人员一个宽松的环境和更大的话语权，不是仅把他们放在“账房先生”的位置，而赋予他们新的“军师、参谋”的角色。让他们有影响力、有创新力、有执行力。这样，这个团队会发挥他们专业能力，凭借先进的专业理念和科学的工具方法进行各个环节的管理控制，参与事业单位的管理层面的决策或提供有价值的支持。如此的财业融合不仅是推进管理会计的手段，也是管理会计推行成功的标志。
4. 强化对传统核算信息的高效利用，精细化预测，为中长期发展规划提供详实的信息。精细化预测不同于传统意义上的预测，是通过日常精细化的核算，利用信息化系统，在大量数据运用中分练出可用的信息，然后科学分析各种影响因素、趋势变化，风险的系数等，才能得到精准有价值的结果。为卫生单位更好地利用现有资源和长足发展进行规划。
（四）运用多重经济工具，解决实际问题，动态地适应发展的需要
1. 全预算管理，做到全面预算和全员预算。尤其支出预算的控制，宗旨是无预算不支出。超预算的话，调整预算后支出，这样做的好处是有过程，有依据，并且要在数据平台上操作。细分为资金控制和资产控制。资金控制最终可以生成凭证，资产控制最终达到验收入库环节完成，但都要经过预算管理岗位的审核把控。全预算有助于业务部门按计划开展工作，也有助于卫生事业单位运行机构结构的调整，有助于来年预算的编制，有助于分析机构运行现状对各方面的影响。
2. 利用多种信息手段，规范操作行为，实现会计核算的标准化等，建立各个信息系统之间的关联和整合。如条码扫，这一基础性工具解决了诸如资产管理、资金管理等多环节上传统的弊端，可以减轻操作人员的工作量，保证准确性和连贯性。并可以在很多的环节推广，形成基本的信息代入操作，财务方面也可以看到诸如供应商、被服务单位和人员的信息、内部某一点等成本管理信息等，否则都要等待业务部门被动提供。也可以通过建立资源规划系统（ERP），实现四流一体，以运行大数据为基础的价值管理。
3. 加强成本管理和绩效管理，促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证事业单位战略目标的实现。进行成本管理，通过计算成本数据提高资源配置效率；建立考核机制，运用绩效方案，对绩效进行合理分配，确定风险与利益、控制与决策、管理与监督，进行合理预测，形成事前控制。积极构建以财务管理为核心，成本管理（加物流管理）为基础，预算管理为主线，绩效管理为导向的管理体系。
（五）引导业务创新，明确新的会计职能，加强业务管理能力
1. 创新不仅是意识，也是一种拓展的能力。有些创新在现阶段只是愿景，但总归会使我们接近目标。管理会计重心是应对“未来”，所以工作的程序也可尝试多样灵活，从被动到主动，以便对业务活动进行积极主动的有效的支持和渗透。
2. 新的会计职能主要是预测职能（预测发展前景）、控制职能（控制风险能力）和决策（支持或参与重大决策）的职能。信息爆炸的时代，财务人员要面对的数据量越来越大，类型也越来越复杂，建议吸纳会计师事务所和咨询公司等加入进来，借助专业的力量使财务数据和碎片化的信息的搜集加工整理的时间和范围，在“互联网+”的背景下延伸，并且能得到全面的报告。财务人员在结合这些专业的报告和本单位的实际情况的基础上预测单位的发展和可能存在的风险，同时制定进行风险防范和控制的措施。综合评估和分析后做出实现战略目标的策略。当然这些相关机构的资质和实力要在事前经过专业的遴选，并建立优胜略汰的动态的合作机制。这个新的引进业务方式过程中及工作的配合也是管理会计的新的职能之一。如此可以让会计相关人员腾出些许精力加强业务管理。
3. 提升对突发事件的应对。在卫生单位的机构运行中出现预算外的事项（比如卫生应急），没有相应的资金支持，管理会计要对预算进行调整或组织其他资金进行应对，并合理解决。写出相关的可行性报告；对业务推进过程中的出现的预算偏离情况及时制止，有效干预。
（六）改善传统的组织文化制度和氛围
首先，团队建设，学习型的团队建设是首当其冲的，一方面不松懈对核算型会计的培养，另一方面也要重视对管理会计的引进和培养（最直接的转型）。应相互融合和转化，加强对会计管理职能的完成。
其次，制定能上能下、能进能出的用人制度的文化，形成平等、公开、竞争、择优的岗位氛围。
第三，重新创建组织文化制度，让各职能部门的责、权清单透明化，各项工作流程透明化，制度执行情况透明化，业务运行结果透明化。最终形成各种信息透明共享。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.关于全民推进管理会计体系建设的指导意见[A].2014.
[2]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.
[3] 王琴.“互联网+”时代的医院财务管理创新[J].内蒙古科技与经济，2016（02）.
[4] 郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（07）.
[5] 胡仁昱，孔令曼.管理会计信息化的理论与框架[J].财务与会计，2016（03）.
（作者单位：北京市疾病预防控制中心）
关键词：事业单位；管理会计；财业融合；精细化
一、管理会计面临的机遇与挑战并存
随着卫生事业的改革和发展，让我们的财务工作者看到的也是更加多的机遇和发展，但伴随而来的挑战也更高：首先，需要财务团队敏锐地看到事业单位改革的趋势，体会到提高财务融合的主动性和紧迫性，要在当下技术发展日新月异的大背景下，清醒的看到会计职业发展的未来是财务会计越来越自动化-信息化-智能化，走进业务，推动价值目标实现，才会在未来有岗位和职业发展空间。其次，需要卫生财务部门提高站位放大格局，以“大财务”观念为引领打造卫生精细化财务管理新常态。第三，需要财务工作者实现职能的转变，由传统的核算型会计向管理会计转型。
二、实施管理会计要认识到现今存在的问题
（一）组织架构形成部门孤岛，影响整个单位的管理水平
大体上卫生单位的组织构架可以概括为三个层级：决策层、职能层和执行层。决策层级又分别管理下一层级的多个职能部门，如人力资源部、财务部、信息中心、还有若干专业业务部门等。可能出现各个职能部门各成体系，各管一段的现象，忽略横向管理，由于缺乏沟通，信息不能量化，习惯于审批而不是管理和彼此服务；有些职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，造成工作效率低下；职能部门之间权利不对等，有权利膨胀，会出现科学度不高的决策。如此形成若干的部门孤岛，缺乏整体的目标导向，工作效率低、协同性差，影响整个单位的绩效水平。
（二）专业认知的局限性，影响向管理会计的转型
首先，受传统财务制度的影响，卫生单位财务部门对财务范畴的理解还局限于记账算账出报表，财务人员也循规蹈矩，自身定位狭隘，没有管理思维和意识，不能积极地渗透到总体的管理中去。在实际操作中缺乏事前的预算和事中的控制，职能根据既往的数据，纸上谈兵般的分析，而这种分析的参考作用较低，对决策支持作用也是极其有限的。
其次，因为固有观念的意识中追求财务人员的相对稳定性，即浅显的认为岗位稳定+人员稳定，经常有的岗位一个人或几个人干上好几年，大多数财务人员从业期间一直都是在财务部门，直到退休。尽管终究炼成“资深”，但他們接触的业务始终是熟悉的，操作是机械的，这些岗位限制了个人的探索和认知，难于有接触科学的和新鲜理念的机会，难于成为真正意义的管理会计人员，而针对会计业务也难有创新和更高质量的成果。
（三）专业理解程度失衡，削弱了控制能力和决策能力
1. 信息化程度底，信息化推进缓慢，制约数据的相关性分析挖掘能力。在当前的卫生系统，这几年来财务信息化系统建设没有大的改进，仅限于记账是重点工作，还有简单的报表系统，甚至不能在一套报表中提取往年的数据用于分析，还要会计手工制表，人工分析比对，不能达到规范化、集约化、标准化的程度。这些过程可能会出现人为失误，并且工作量繁重，影响会计人员对相关数据究其根源，找出问题背后的针对性原因，所以如此的分析只能限于数据层面的完成工作，不能给管理层和业务部门提供有精准的决策支持。
2. 信息分析滞后，不能有效甄别，不能及时控制风险。在前面已提到的情况下，由于获取的数据是事后的，所以风险的管控就没有建立在及时识别风险的基础上。可以甄别到的风险也是既往的风险，不能及时准确地预判未知风险，限制了发展的前瞻能力。
（四）专业核算能力尚待提高，手段落后，不能充分适应发展的需要
如今，很多卫生单位的财务工作状况仍然是一定意义上的传统工作方式方法。传统的工作占据了2/3或更大的比重，从收费、日常报销到财务核算到财务报表，都是很大的工作量，中间还要和其他部门的各种核对，也是较为头疼的工程。都是手（手工）和脑（人脑），脑和表（报表），手和表的纠结过程。
（五）缺乏创新能力，业务管理能力缺失
在卫生事业单位的财务人员是主流专业以外的专业人员，所以发声无力，一直都是默默地算账记账，“领导的参谋和助手”只是虚职。从管理到操作都是固化的、被各种条框限制画地为牢，只求不出大错，没有想变革的思维创新的意识，自然也丧失创新的能力。
（六）组织文化的不清晰
具体表现为：
1. 忽略团队建设，学习浮于表面。
2. 人事渗透，信息不透明。
3. 卫生单位较多都是资深的事业单位，历史形成的诸多习惯使工作运行起来是惯性使然，缺乏科学的联动。
三、卫生事业单位管理会计推行的策略
（一）加强各层级、各部门的交流沟通
部门孤岛的形成有些也是现行体制造成的。在不打破既有的组织构架的情况下，需强化职能层的战略导向，全局思维，动态思维。让每一名职工都认识到自己是单位经济活动的执行人，鼓励他们增收节支的习惯，奖勤罚懒，并且将高效运营的观念植入每个职工的思想里。 （二）提高认知水平，转变传统观念，树立“大财务” 的管理理念
2014年财政部颁布了《关于全国推进管理会计体系建设的指导意见》，在政府的高度上提出了会计体系建设的总目标，给我们会计人提供了政策的依据，也对财务组织提出了新的要求。早在2016年阳光保险发布“阳光财务众包平台”，号称“从此企业再无会计。” 2017年徳勒开发最新机器人，可以顶替十五个会计的工作，而且可以七天*24小时连续工作。如此种种都要求我们更新理念，提高认知，具有会计思维的管理者和具有管理思维的会计人，才是管理会计的终极理念。
可以通过建立轮岗制度，丰富从业者的岗位经历，引导卫生事业单位的会计团队树立“大财务” 的管理理念。建立财务内部轮岗：出纳、成本、工资管理、资产、绩效、预算、审核等岗位之间轮转。部门之间轮岗：财务部门、总务部门、科研教育部门、资产部门、管理办公室、审计部门等。 将目光扩散到相关的其他部门和其它岗位。
树立由核算到管理，由事后到事前，由后端到前端，由信息到决策的管理观，拒绝静止和孤立的分析定式，争取由组织的配角转型为主角，由简单的记录计量确认报告，拓展战略规划、经营决策、过程控制、业绩评价的新职能。将触角（手段）延伸到经济业务的最前端和最末端。
（三）完善专业理解程度，整体分析，找到薄弱环节和矛盾突出环节，设置切入点
1. 集约经营，建立会计共享中心，建立精细化集成“大财务”数据平台。集约就是指聚合集中，聚集人力、物力、财力、管理等各种要素，进行统一配置，在这统一过程中，通过降低成本、提高效率和管理，增加核心力，获得各种优势。而财务集约更是核心环节，使财务作业与其他作业横向融合，纵向集约，重点集中。降低数据的颗粒度，消除业务和财务模块之间的屏蔽，科学梳理数据产生的路径。通过大层面的信息共享，实现多部门的协作，财务部门也可以随时抓取到汇总的信息，加工成精准的财务报告。
2. 建立作业流程图，从开始检查和跟进，发现问题，分析原因，进而完善制度和操作规程，纳入信息化管理，并随时纠偏不断改进，进而各种资源整合。财务信息化不仅仅是财务电算化，而应是建立一个整体的信息系统，从资金配置，到项目立項，到物资采购，到业务的推进，到任务目标的完成，资产处置等都必须及时录入系统，随时跟进、分析，这个系统联通财务、物资、科研、业务、审计、管理、等各个职能部门，每个部门每个作业点或每个人员都是一个可控的节点，可以随时从系统中获得感兴趣的信息，并作出本部门的管理决策。也可以随时发现问题，预防隐患，找到源头通过大数据分析，进行改进，为终端服务。
3. 财务协同业务，决策支持财务，财业融合是完善控制的关键。（1）会计人员应嵌入卫生单位的各个相关领域范围，以业务流程为基础在多个层次或环节有机地融合，具体可以通过信息化技术和手段基于同一个目标作出规划决策控制和评价等管理活动，以保证卫生单位为保障人民健康作出最大贡献这个目标的实现。（2）单位的领导层给财务团队和财务人员一个宽松的环境和更大的话语权，不是仅把他们放在“账房先生”的位置，而赋予他们新的“军师、参谋”的角色。让他们有影响力、有创新力、有执行力。这样，这个团队会发挥他们专业能力，凭借先进的专业理念和科学的工具方法进行各个环节的管理控制，参与事业单位的管理层面的决策或提供有价值的支持。如此的财业融合不仅是推进管理会计的手段，也是管理会计推行成功的标志。
4. 强化对传统核算信息的高效利用，精细化预测，为中长期发展规划提供详实的信息。精细化预测不同于传统意义上的预测，是通过日常精细化的核算，利用信息化系统，在大量数据运用中分练出可用的信息，然后科学分析各种影响因素、趋势变化，风险的系数等，才能得到精准有价值的结果。为卫生单位更好地利用现有资源和长足发展进行规划。
（四）运用多重经济工具，解决实际问题，动态地适应发展的需要
1. 全预算管理，做到全面预算和全员预算。尤其支出预算的控制，宗旨是无预算不支出。超预算的话，调整预算后支出，这样做的好处是有过程，有依据，并且要在数据平台上操作。细分为资金控制和资产控制。资金控制最终可以生成凭证，资产控制最终达到验收入库环节完成，但都要经过预算管理岗位的审核把控。全预算有助于业务部门按计划开展工作，也有助于卫生事业单位运行机构结构的调整，有助于来年预算的编制，有助于分析机构运行现状对各方面的影响。
2. 利用多种信息手段，规范操作行为，实现会计核算的标准化等，建立各个信息系统之间的关联和整合。如条码扫，这一基础性工具解决了诸如资产管理、资金管理等多环节上传统的弊端，可以减轻操作人员的工作量，保证准确性和连贯性。并可以在很多的环节推广，形成基本的信息代入操作，财务方面也可以看到诸如供应商、被服务单位和人员的信息、内部某一点等成本管理信息等，否则都要等待业务部门被动提供。也可以通过建立资源规划系统（ERP），实现四流一体，以运行大数据为基础的价值管理。
3. 加强成本管理和绩效管理，促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证事业单位战略目标的实现。进行成本管理，通过计算成本数据提高资源配置效率；建立考核机制，运用绩效方案，对绩效进行合理分配，确定风险与利益、控制与决策、管理与监督，进行合理预测，形成事前控制。积极构建以财务管理为核心，成本管理（加物流管理）为基础，预算管理为主线，绩效管理为导向的管理体系。
（五）引导业务创新，明确新的会计职能，加强业务管理能力
1. 创新不仅是意识，也是一种拓展的能力。有些创新在现阶段只是愿景，但总归会使我们接近目标。管理会计重心是应对“未来”，所以工作的程序也可尝试多样灵活，从被动到主动，以便对业务活动进行积极主动的有效的支持和渗透。
2. 新的会计职能主要是预测职能（预测发展前景）、控制职能（控制风险能力）和决策（支持或参与重大决策）的职能。信息爆炸的时代，财务人员要面对的数据量越来越大，类型也越来越复杂，建议吸纳会计师事务所和咨询公司等加入进来，借助专业的力量使财务数据和碎片化的信息的搜集加工整理的时间和范围，在“互联网+”的背景下延伸，并且能得到全面的报告。财务人员在结合这些专业的报告和本单位的实际情况的基础上预测单位的发展和可能存在的风险，同时制定进行风险防范和控制的措施。综合评估和分析后做出实现战略目标的策略。当然这些相关机构的资质和实力要在事前经过专业的遴选，并建立优胜略汰的动态的合作机制。这个新的引进业务方式过程中及工作的配合也是管理会计的新的职能之一。如此可以让会计相关人员腾出些许精力加强业务管理。
3. 提升对突发事件的应对。在卫生单位的机构运行中出现预算外的事项（比如卫生应急），没有相应的资金支持，管理会计要对预算进行调整或组织其他资金进行应对，并合理解决。写出相关的可行性报告；对业务推进过程中的出现的预算偏离情况及时制止，有效干预。
（六）改善传统的组织文化制度和氛围
首先，团队建设，学习型的团队建设是首当其冲的，一方面不松懈对核算型会计的培养，另一方面也要重视对管理会计的引进和培养（最直接的转型）。应相互融合和转化，加强对会计管理职能的完成。
其次，制定能上能下、能进能出的用人制度的文化，形成平等、公开、竞争、择优的岗位氛围。
第三，重新创建组织文化制度，让各职能部门的责、权清单透明化，各项工作流程透明化，制度执行情况透明化，业务运行结果透明化。最终形成各种信息透明共享。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.关于全民推进管理会计体系建设的指导意见[A].2014.
[2]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.
[3] 王琴.“互联网+”时代的医院财务管理创新[J].内蒙古科技与经济，2016（02）.
[4] 郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（07）.
[5] 胡仁昱，孔令曼.管理会计信息化的理论与框架[J].财务与会计，2016（03）.
（作者单位：北京市疾病预防控制中心）