孙定: 微软的产品线很长，从操作系统、数据库、开发工具、企业应用软件、MSN到手机上的软件，甚至还有硬件。几百号人如何能够服务这么宽的领域呢？
　　柯文达: 产品线越长，越需要经济规模，整合有助于形成规模和提升整体效率。刚开始的时候，每一个国家、每一个城市都有一点技术支持的力量，但效果并不好，因为并非每个人能支持所有的问题。当我们把这些分散的技术支持力量集中到一块时，任何问题都可以得到解决，从而形成了经济规模。
　　另外，我们并非所有的事情都自己做，我们做了很多外包。我们自己主要做的是针对企业方面的，而针对一般的中小企业和消费者的支持，我们大部分都是外包出去，因为技术的难度相对比较低。
　　最近几年，我们也意识到，帮助客户减少问题的发生有助于降低工作强度。一方面，我们将全球成千上百万的案例整理成知识库，里面涵盖了大部分平常遇到的问题，将其共享给客户，以提高他们的自助能力; 另一方面，我们通过全球技术支持中心大学，将客户经常发生的五六千个案例分析整合成5天的课程，请客户和合作伙伴过来培训，分享设置和排错知识，以帮助客户提升系统稳定性，达到提前预防的目的。
　　孙定:微软每年会推出100多个新产品或新版本。新品出来后，你们怎样以最快速度培养技术支持人员掌握新产品？这些专业能力是怎样形成的？
　　柯文达: 这是一个比较复杂的过程，但多年来技术支持中心与其他各个部门保持了良好的沟通与协调，使得整个流程一直顺畅。从产品的开发到产品的销售、产品的支持，再回到产品的开发是一个循环，技术支持就贯穿在整个循环之中。
　　在产品开发阶段，我们将遇到的问题汇总起来，把客户的需求反馈给产品开发组; 在产品测试阶段，当一些参与测试的客户碰到复杂的问题时，我们有很多同事可以看到源代码，在必要的情况下写一些补丁程序，把产品的问题解决在襁褓中……
　　此外,在产品开发和测试阶段，我们还会做一些培训资料。通常在新产品出来的前半年到一年当中，我们就已经开始展开内部员工系统培训了，其中就包括对合作伙伴项目的培训，让他们有能力提供这方面的支持。
　　 孙定: 听上去很完善，把客户的问题和反馈及时地传递给产品开发部门，等于在客户和产品开发中间架起了一个桥梁。你们怎样确保这个桥梁的高效畅通？通常情况下，你们怎样考核技术支持部门的业绩表现？
　　柯文达: 我们是客户在微软内部的发言人。我们通过直接接触客户和合作伙伴，分析整合他们反馈的信息，并将其提供给产品开发部门以提升产品的性能; 我们还将客户的意见反馈给微软其他部门，改善我们的运作或市场活动的设计推广。为此，我们特设了一个客户反馈管理渠道，确保客户的意见可以及时、畅通、准确地传递给跨部门跨区域的相关部门。
　　我们这个部门服务存在的目的是要帮助客户、合作伙伴和企业更好地使用我们的产品，最终建设一个健康的“信息技术生态系统”。因此，我们所做的大部分服务并不以盈利为目的，对于整个团队，我们的考核标准是“客户和合作伙伴满意”。
　　在这方面，微软依然是一个实施“数字化”管理的公司。我们有一些商业智能系统，可以从项目开始一直到项目的结束，实时跟踪它的完成情况，之后再由第三方看看是否满意。这些报告有三个重点，分别为运营效率、客户及合作伙伴满意程度和成本。对一些数据的统计，我们有一个团队每个月专门会整理出来一个报告。我们会定期审查这些报告，在管理层会议进行审阅，并找出其中的问题或可以精益求精的方面，分别制定措施，使员工培训、员工业绩和运营效率等方面不断加强。
　　
　　营运“融合”有术
　　
　　对于微软亚太区全球技术支持中心来说，国际化的团队加上国际化的客户，使得组织内部成员的语言、种族、民族、年龄等都变得更加丰富; 同样，多样性文化的团队融合也变得十分重要。
　　
　　孙定: 以中国为总部，运营一个以本地客户为辅、以全球客户为主的全球性服务组织，你觉得最困难的地方在哪？
　　柯文达: 营运方面的基本招数和管理方式在书本中都可以找到，但需要你严格地、持续地去做，很多时候做事情不成功是因为没有坚持住原则，做得不够彻底。
　　举个例子，我们在上海支持全球客户，常常碰到的问题就是找不到英语口语能力达到我们标准的人。当我们需要大量的人时，常常有同事讲，对于支持中国客户的技术工程师，能不能降低一下标准，按照同一标准，没法招到那么多人。我的意思是不行，不要看他现在支持中国的客户，以后他一定要支持全球的客户，所以语言能力这一关我们一定会坚持。
　　在组织的发展和运营上，我宁可放慢脚步。有些饭我们可以吃、有些却不能。我们的服务品质比印度好很多，微软美国总部希望我们像印度一样，长期支持北美的客户。如果做北美业务的话，我们可以成长很快，但这碗饭我不吃。为什么呢？我们的员工可以用瑞士的万能刀来形容: 既有很强技术能力，又有很高的语言能力，还具有服务客户的心态和处理问题的技巧，这样的一个人才，你叫他晚上12点上班，他会愿意吗？这口饭很难吃，我们根本就不去尝试它。
　　孙定: 显然，微软亚太区全球技术支持中心走的是一条高质稳步发展的路。运营这样一个全球化的服务组织，是否会因文化的冲突造成员工价值的冲突呢？
　　柯文达: 我们的组织成员来自全球各地。其实，多样性的文化和种族能使不同的理念和文化得到扩展，多样化的组织反而有助于组织的管理和发展。
　　多样性不仅仅是指性别、国籍、种族、民族，更深层的是如何兼容并蓄不同的观念。我们有很多关于多样性建设的活动。譬如，我们在“多样文化周（Diversity Week）”活动期间，每天中午会请来自不同背景的员工一起分享各自的沟通经验，分享他们在跟不同人打交道时的心得体会; 我们还通过一些讲座来告诉员工要尊重不同国家文化间的差异。
　　
　　采访手记
　　猛人柯文达
　　之所以用“猛人”一词来形容柯文达，是基于两个重要原因。
　　一是因为他的团队很生猛，以区区850人的规模，为遍布全球的无数个客户提供100多种微软产品的全方位服务和技术支持，而且服务质量领先于全球。
　　二是因为他的职业经验实在太丰富。从1993年进入微软起，柯文达掌管过财务、人力资源、运营、信息技术、总务、销售、客户管理等多项业务。
　　从2004年起，柯文达开始担任微软全球技术支持中心大中华区负责人，在2007年完成与亚太团队的合并后，他成为微软亚太区全球技术支持中心的负责人。
　　“在过去的4年中，柯文达不仅把微软亚太区全球技术支持中心发展成为微软最优秀的团队，还对中国整个IT服务业产生了正面的积极影响。”一些业内人士如此评价他。通常的看法认为，柯文达为业界树了两个标杆：第一是充分发掘和培养造就了中国众多的人才资源；第二是从这群人中“挤”出智慧，发展出微软服务的信息技术生态系统。
　　的确是个猛人，面对记者有些发散的采访，柯文达恰如其分地表现了这一点。无论是谈业务、谈运营，还是谈产业、谈管理，柯文达都是信手拈来，滔滔不绝，他总是能迅速地抓住话题，往自己的思路上引。
　　在这次采访中，柯文达有一句话令我印象深刻：“很多时候我们做事情不成功是因为没有坚持住原则，做得不够彻底。”说这句话时，他目光炯炯，表情坚定。（文/毛江华）
　　
　　管理
　　感悟
　　创新从小处开始
　　同微软的众多高层一样，创新是柯文达喜欢谈的话题之一。不过，柯文达认为创新要从小处开始，这和一般人的想法不太一样。
　　在柯文达看来，很多时候，创新和资源的有限无限未必有直接的关系。如果花太多的资源去做，反而容易造成许多浪费，不见得是一种有效的创新。“并不是说今天资金十分充足，投入一大笔钱，就可以诞生出创新成果。”
　　事实上，全世界很多的创新，都是从很小的地方开始，甚至是由一两个人创造出来的，例如苹果、微软、MySpace的创意都是由两个年轻人发起的。因此，创新的规律还是要回归到从小到大，创新之花往往是从最隐秘的地方生长出来的，这一点切不可忘记。
　　微软是一个很有钱的公司，可是，就是这样有钱的公司，在创新投入的时候，特别强调应用最小的资源获得最大的效益。所以，每个部门、每个员工都把创新的理念融入于工作中，每个肌体都活跃起来，接纳和拥抱创新，这种创新无形中就可以把所有资源都调动起来，而不是等有了投入才去创新。