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批判篇
观点导读：不再引进一线高手，不再相信“规范”和流程，那么，二线企业是不是只有靠模糊化，江湖化，靠老板亲力亲为、靠敢于冒险，靠家长制、靠艺术化，长期摸索前进了呢?
2010年第4期、5期本刊分别刊登《一线高手二线失足》的上、下篇，行文酣畅淋漓，观点标新立异，极具煽动力，大呼过瘾：原来一线高手们不过如此!
掩卷思考，又觉得有些不对劲：今后二线企业是不是就不用引进更高级别的人才了?它们是不是只有靠模糊化、江湖化，靠老板亲力亲为、靠敢于冒险，靠家长制、靠艺术化，长期摸索前进了呢?
在原文中，作者刘新华先生把一线经理人与二线企业合作的失败，全部归结为一线经理人的过错，在快意嘲讽一线经理人之时，也否定了“规范化”、“流程”，甚至否定了这些管理思想和管理工具在二线企业的价值。笔者认为尤其值得商榷!
而且，该文作者把一线经理人述成一个被“规范化、流程化”培养出来的“傻瓜、纨绔子弟、银样鑞枪头”，只会依赖外脑，对市场反应迟钝、不敢冒险。
真是这样的吗?
批判一：忽视了“规范化”背后的智慧
原文认为：一线企业充斥着众多的“化”，“决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、措施具体化、行为标准化……”，一线企业的员工只是“化”里的傻瓜。笔者觉得这里抹杀了众多一线企业经理人制定“规范”的智慧，弄反了人与“规范”之间主动与被动的关系。
“傻瓜照相机”是傻瓜发明的吗?从泰罗制到目标管理，到流程管理，到SOP等等管理工具都是自然生成的吗?
它是不断演变的，是众多管理者智慧的结晶。一线企业的众多“化”亦如此，他是众多一线企业经理制定下来的。大到可口可乐、苹果公司，他们的各种“规范化”也不是一成不变的，而是根据市场需要不断调整的。
每一个经理人，都是规范和流程的制定者，即使是一个基层业务员，只要用心，也会对规范有所贡献，而不会被“规范”弄成傻瓜。那些一线企业也不是一生下来就是一线企业，康师傅是吗?联想是吗?海尔是吗?他们的规范化都是傻瓜造出来的吗?是造就傻瓜的吗?那也是一代代经理人一点点总结出来的，你能说这些经理人都是只知适应、不知创新的人吗?
批判二：神话了中小企业的“草根文化”
反过来看，二线企业真的像原文描述的那样“轻灵飘逸、出神入化”吗?
由于奉行“模糊化、江湖化”导致的推诿扯皮不也比比皆是吗?
不可否认，二线企业机制很灵活，很多指战员、特别是老板，有着丰富的实战经验，对市场感觉很准，对下属琢磨很透，在小范围内能够做到快速高效，但这无法复制，而且变数极大，不是每次都灵。现在市场竞争激烈，决策要求精确，利润来得苛刻，还靠那种大而化之的管理，极难提高效率；那种粗犷的模式，极难赢利，一旦失足，就可能伤筋动骨。
二线企业崇尚精英文化、老板文化、家长管理，“科学性不强，艺术性极高”、“宽严相济、轻裘缓带”，但凭经验、拍脑袋、靠感觉，这种文化或管理模式在初级阶段值得称道，而在发展阶段和高级阶段就很难推行了。
老板说了都鼓掌，小兵说了没人听；高兴了喝酒，不高兴了骂娘，做对了都有功，做错了没人吱声；踢皮球、使绊子，扯皮、指责，不都是这些企业的现象吗?因为不规范，有多少工作在蠕动?有多少人在和稀泥?又有多少市场机会不断溜走?
二线企业员工最为得意也最不服输的是：我们的能力不比一线企业人员差!这也是原文观点获得支持的原因之一。那么请问，在市场上和你们作战的不是一线企业员工吗?你们业绩超过他了吗?
你也许会说：“他们是大企业，我们是小企业。”那么，小企业的单打独斗是能力，大企业的集团军作战不是能力吗?
你也许会说：“他们资源多，有钱。”那么，驾驭资源、驾驭资金不需要能力吗?
如果我们一直这样自命不凡，看不到差距，什么时候才能步入一线企业的行列呢?
也许一线高手来到二线企业，没有根据企业实际制定出合适的发展策略，没能在短期内提高效益。但其中原因是多方面的：授权充分吗?威信树立吗?配置达到吗?给予的时间充分吗?
老板请来了一线的高手，其实是代表企业与这位职业经理人台作。可能老板准备好了，但各级干部都准备好了吗?整个系统准备好了吗?最后无论老板炒了经理人，还是经理人炒了老板，只能说是合作失败，不能说经理人或老板不好，更不能否定一线企业培养人才的能力。而纵使合作失败，对双方的进步也是有推动作用的。
批判三：贬低一线高手借助外力，拾高小农做法
原文还说，一线高手只会借助外脑，长期以后自己退化成“没脑子”了，是只花钱不办事的败家子。
一线企业是因为业务量庞大，才寻找合作伙伴、把一些工作外包的，而不是因为有钱、有资源就找外脑；是追求精益求精的标准，是让“专业的人干专业的事”，这是一种资源整合，本身就是一种能力的体现。让更专业的人或机构来做，并不是说自己没创意或没能力，否则怎样审查，怎样发标呢?
文中由此还提出，二线企业的内部组织短小精悍，老板“通才”，往往亲力亲为，
“某老板拍摄广告片居然合不得请广告公司做策划，老板既当编剧、又当导演。”殊不知，这位老板制作的广告片效果如何呢?这个老板有没有想过：请一个专业公司设计广告带来的效益，与他自编自导广告省的钱哪个更划算呢?
其实，很多二线企业的老板，总有一个简单而美好的想法：请个一线高手来，业绩自然就上去了!他并没有去想业绩上升靠什么，不花钱行吗?不整顿行吗?要知道，职业经理人是人不是神，现代企业竞争是团队的竞争、资源的竞争、模式的竞争。不动用资源、不改变原来的小农做法，怎能成大事?
如果你高薪请来一个高手，还想让他沿袭你以前的做法，你干吗还请人呢?
口口声声授权，还没花钱就心疼，能行吗?
事实上，急功近利、不敢放手，是导致“花钱没办事”的主要原因。本来花10万元可以做成的事情，花3万元的时候就有人背后嘀咕、吹风，花5万元的时候老板就举手喊“停”!结果什么事都没办成，5万元打了水漂，职业经理人落得个“败家子”!
批判四：被误读的“风险厌恶”和“风险追求”
最后，文章说：一线高手“厌恶风险、反应迟缓、光说不炼”。“二线企业则不同，往往是逆风而动、迅速布局……”可最终效果如何呢?他反应这么快，为什么冲不到一线企业里去呢?——事实上二线企业耍点小聪明，占点小便宜，看上去反应快，但面对大的活动时，由于缺乏体系保障，无法真正做到快速反应。
长期来看，也很难积小胜为大 胜!有的二线企业老板可能敏锐地感觉到了机会，号召大家立即行动，但是却发现：广告不能按时制作、生产还没有采购原料、物流还没有找到车辆，最后往往是不了了之。
职业经理人所带来的是“机制的快”，而不是“某一个人的快”；职业经理人所冒的险是系统分析后的有的放矢，而不是犹豫不决。
某鞋类品牌选择了一位著名体育明星代言奥运期间的广告，赛前设计了N种方案：赢了怎样宣传?输了怎样宣传?出现意外怎样宣传……这种预案叫风险管理，而不是光说不练。
二线企业推崇的是“干了再说，错了再改”，可市场给你修改的机会吗?
该文最后给出结论说“一线高手要在二线企业修成正果，必须要把一线企业的一切一切都清零，从头开始!”那么如此一来，对二线企业来说，一线高手也就失去了价值。因为，二线企业请一线高手操盘的目的，就是借鉴先进的管理经验，带领企业向前跨越，努力冲进一线，而不是原地踏步。
一线高手的终极出路
金焕民
深化篇
观点导读：天下乌鸦一般“黑”，也许换个地方，那里的乌鸦更“黑”。众多高手折戟沉沙，真正的原因是自己还不够高。高手的终极出路，是从一线高手成为一线高人，甚至成为企业家式的高手。
本刊先期发表的《一线高手二线失足》上、下篇，文字犀利，直奔核心问题，
“一线高手”们读起来，肯定如坐针毡。矫枉必须过正，也许唯有如此，才能起到警世的效果。
但有个问题需要明确：如何从一线高手成为一线高人，甚至成为企业家式的高手。
既然你已经是一线高手，何必到二线去呢?难道二线更容易发挥“才能”，更适合建功立业?如果你非去二线，或者不得不去二线，那么，你就应该做好等而次之的心理准备。
天下乌鸦一般“黑”，也许换个地方，那里的乌鸦更“黑”。那么多优秀的高手折戟沉沙，真正的原因并不是因乌鸦黑，而是自己还不够高。
高手的三六九等
所谓“高手”，无非是指那些有一定造诣、有一定专业度，或在知名企业关键位置上任职，或曾经做出过某些业绩、产生过某些影响的人。
他们要么是高手，要么疑似高手，不能说是鱼龙混杂，却肯定是良莠不齐。
1 看“作用”，高手分两类：
一类是平台的搭建者，一类是平台的使用者。
尽管都是高手，但前者是建设性人才，后者仅是关键人员——只要在团队中或体系中发挥作用的人员，都属于此类。
在一个企业里，前者寥寥无几，后者相对较多；前者到任何企业都基本上能够控制局面，后者尽管属于精英、有过成功经历，但多数难以独撑局面。
二者的本质区别不在于专业度，而在于对全局工作的思考力和把控能力，说到底，就是要能统一人们的观念，影响人们的行为，引导企业持续发展。
德鲁克说，对高管来说，经历十分重要。许多在高管位置上待过的人就会自负地认为，给我一个支点，我也能将地球撬起来，而事实却未必如此。眼高手低者甚众。
2 看“出身”，高手分两类：
一类是造就时势的高手，一类是时势造就的高手。
很明显，能造就时势者，适应性更强；而时势造就的高手，则很容易“时过境迁”。
别说高手个人命运了，就是高手所在的企业，也是相同道理——众多中国企业像螃蟹般一红就死、各领风骚三五年，此类情况随处可见。
3 看“判断依据”，高手又分两类：
一类处于高管位置上，所以是高手；一类是表现十分专业，所以是高手。这是人们识别高手最直接、最常用的判断依据，当然，这两类人也最容易被“误认”。
当一些企业决定花高薪聘请“高手”的时候，都存在一个暗藏的前提——它们需要的是一个能够开创局面的入。这个人要么必须是在思考力和把控力上高于企业老板，要么必须是具有建设性执行力的。说白了，这个人要么必须帮助企业完成首次创业，要么必须帮助企业完成二次创业。
这个人岂止是一般意义上的高手?
一个如此被期望中的高手，通常必须能完成下列任务：
第一，打造或者再造主导产品。
企业只要不缺主导产品，或者不急于推动升级产品，或者不急于打造新业务，它们一般不会花钱“请神”。
一个“高手”到一个新企业任职，如果没有打造出来一个贴自己标签的新产品，多数很难站得住脚。这个产品未必是你策划的，但必须是你打造出来的。实事求是地说，如果在产品上没有什么作为，也注定是出不了业绩的。
第二，打造或者再造企业渠道。
第三，打造或者再造营销团队、营销管理体系。
第四，打造或者再造企业市场体系。
能够做到这些的人，应该很“值钱”，也肯定是高手。否则，企业会在短暂的蜜月期之后，迅速由敬佩、充满期待转变为焦虑和失望。
通常，高手要价越高，表现得越高深莫测，蜜月期越短。
高手跳槽的成败定律
定律一：跳槽是职业生涯的失败。
我一直认为，只要是跳槽，从个人职业生涯上看，都是失败的。
如果高手还处在职业生涯的上升期，就不该轻易跳槽。职业生涯上升期是一个人成长最重要的阶段，一生能有几回?一旦跳槽，你就得重新寻找或者建立上升的基础，而这些通常是可遇而不可求的。跳槽之后更大的可能是发挥和挖掘自己的存量，除了现在任职的企业，谁还愿意掏腰包培养你?不对你进行竭泽而渔式的开发利用，就算便宜你了，
况且，跳槽本身就说明职业生涯出了问题——你对自己十分熟悉，做出了业绩的环境已经无法把握，何况处于一个全新的环境呢?
如果高手正处于职业生涯的全盛时期，那就更不应该跳槽。这个时期正是出业绩的关键时刻，也许一辈子的成就正出在这个时期、这个企业。
如果高手已经过了职业生涯的全盛时期，剩下的则只是余热。“夕阳”无限好，只是近“黄昏”。该规划自己的退休生活了，还瞎折腾个啥?
毛泽东的例子或许能说明问题。以毛泽东的脾气和雄才大略，在井冈山、瑞金所受到的不公正待遇，他完全可以另立山头。但是，他没有。如果他真的那样做了，他就无法成为后来的毛泽东——中国不可能出现两个中国共产党，谁另立中央谁完蛋。有本事就在自己熟悉的环境中施展，在绝大多数情况下，脱离那个环境，就完蛋。谁干事都需要环境，越想干大事，越需要适宜的环境。
跳槽的高手，通常缺乏什么呢?意志和胸怀。
而如果缺乏这些东西，他们真的能够再次创造一个曾经的环境吗?如果你不是段永平，那得需要有怎样的一个老板在等待你?
定律二：只有成为行业精英，才可能跨越企业限制。
好不容易吃透了一个企业，却也算不得什么跳槽的本钱，真正的本钱是吃透所在的行业。
任何一个行业都处于持 续不断地演进之中，都永远存在三种状态下的机会。只有真正的行业精英，才能把握行业演进以及演进中的市场机会。
1 渐进式演进状态下的机会。
这种状态下，市场总会存在差异化的机会。虽然通过差异化未必能够创造奇迹，但一定能够找到市场渗透的途径。这种机会一般产生在一个新的行业周期的初期。
2 创新式演进状态下的机会。
这种机会一般产生在一个新的行业周期的成长期。在这种状态下，需求呈现多样化，在任何一个细分市场都可能创造奇迹。
3 替代式演进状态下的机会。
这种机会一般产生在行业周期的成熟期或衰退期。这时市场需求一般会发生革命性变化，原有的满足方式既无差异化机会，甚至没有了升级空间，必须用全新的满足方式进行替代。毫无疑问，这种状态下，所有企业都面临生死存亡的考验。但这种状态下，最容易出现行业黑马。
只有行业精英，才有可能把握行业机会。而只有把握行业机会，才有可能去成就其他企业。
没有机会，你即使很专业、很有能力，你到一个新企业，又能怎样?岂不闻“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”?
事实上，专业只有在与市场机会结合时，才能进发威力，否则，就是“银样鑞枪头”。管理出业绩，那是以拥有市场机会为前提的。否则，管理只会增加成本。
定律三：过去越辉煌，跳槽之后越平庸。
除极个别人之外，多数人都是“盛名之下，其实难副”。就别说其他人了，你让张瑞敏、柳传志换个企业、换个行业试试。我相信他们依然会很优秀，但怎么也不可能优秀到他们的“曾经”。
想一想，成就越卓著，那就意味着资源越丰富、体系越完善。离开这个体系、资源，受到的制约性因素必然增多。
我就有这样的经历，离开自己原先挂帅在行业内打出威风的企业后，我“成功”地再造了几个等而次之的企业，却是“黄鼠狼下耗子，一个不如一个”。其间我还自己创过业，结果更惨，赔成“负翁”。
即使是在走麦城的情况下，仍然有企业找我做咨询。我说我都赔成这样了，你还敢找我?那个老板说，做企业你不行，做营销你仍然是个“高手”。算他有见识。我们作为“高手”，有时只算是有点特长而已，却还没有“长”到能够驾驭一切的程度。
人贵有自知之明，可惜，我们一般“贵”不到那个程度。
定律四：不经历多个起落，难成真正高手。
只有那些能够推动企业持续增长的入，才是具有“跳槽资格”的高手。比如，你操作成功过黑马，你还得将它变成白马。否则，你的经历就不够完整，最大的可能是换个地方你也会失败。
一个企业的成功，一般要经历若干个发展周期，要经历若干个行业周期的考验。我并不真正看好目前中国各行各业的龙头企业，原因就是它们多数只是“露头青”，还没有经历过全面的考验。
一个人，只是在某个阶段做了某些工作，一方面时过境迁，自己积累的经验未必适合所有企业或所有环境，另一方面还有许多十分重要的阶段自己并没有经历过、见识过，怎么就能够太过高看自己呢?
看看曾经“十分知名”的营销专家吧，无论是那些来自跨国公司的，或者是咨询，策划公司的，或者是来自企业的，他们还有几个能够在今天仍然牛气哄哄?
或者就看看有点权威的营销杂志，他们有几个还能够发表文章，能够不断地提出新观点、新观念?
经历了改革开放过程中产生的营销精英尚且如此，更何况其他人呢?
高手所以失足，只是因为“手高脚不稳”。也许你在原先的企业本身还没有真正立住足，换企业本身就是“失足所致”。谁愿意干得好好的换地方?
我从来就不认同什么“怀才不遇”。人的才能应该首先体现为施展自己才华的能力。作为高管，如果不能很好地表现自己，如果连为自己营造一个良好的工作环境都做不到，怎么可能指望他为其他人创造一个良好的工作平台呢?
所以，如果你在企业是核心人员，并且你在主导了企业两轮以上的增长高峰之后，你也许才能练就不坏金刚之身，你才敢说自己是高手。否则，你仅仅是所在企业的“高手”，绝非真正意义上的高手。你只要敢动，那么，成功是例外，失足是常态。
从高手到高人
一个人的发展过程，可以简单地分为两个阶段：打造自己阶段，经营
观点导读：不再引进一线高手，不再相信“规范”和流程，那么，二线企业是不是只有靠模糊化，江湖化，靠老板亲力亲为、靠敢于冒险，靠家长制、靠艺术化，长期摸索前进了呢?
2010年第4期、5期本刊分别刊登《一线高手二线失足》的上、下篇，行文酣畅淋漓，观点标新立异，极具煽动力，大呼过瘾：原来一线高手们不过如此!
掩卷思考，又觉得有些不对劲：今后二线企业是不是就不用引进更高级别的人才了?它们是不是只有靠模糊化、江湖化，靠老板亲力亲为、靠敢于冒险，靠家长制、靠艺术化，长期摸索前进了呢?
在原文中，作者刘新华先生把一线经理人与二线企业合作的失败，全部归结为一线经理人的过错，在快意嘲讽一线经理人之时，也否定了“规范化”、“流程”，甚至否定了这些管理思想和管理工具在二线企业的价值。笔者认为尤其值得商榷!
而且，该文作者把一线经理人述成一个被“规范化、流程化”培养出来的“傻瓜、纨绔子弟、银样鑞枪头”，只会依赖外脑，对市场反应迟钝、不敢冒险。
真是这样的吗?
批判一：忽视了“规范化”背后的智慧
原文认为：一线企业充斥着众多的“化”，“决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、措施具体化、行为标准化……”，一线企业的员工只是“化”里的傻瓜。笔者觉得这里抹杀了众多一线企业经理人制定“规范”的智慧，弄反了人与“规范”之间主动与被动的关系。
“傻瓜照相机”是傻瓜发明的吗?从泰罗制到目标管理，到流程管理，到SOP等等管理工具都是自然生成的吗?
它是不断演变的，是众多管理者智慧的结晶。一线企业的众多“化”亦如此，他是众多一线企业经理制定下来的。大到可口可乐、苹果公司，他们的各种“规范化”也不是一成不变的，而是根据市场需要不断调整的。
每一个经理人，都是规范和流程的制定者，即使是一个基层业务员，只要用心，也会对规范有所贡献，而不会被“规范”弄成傻瓜。那些一线企业也不是一生下来就是一线企业，康师傅是吗?联想是吗?海尔是吗?他们的规范化都是傻瓜造出来的吗?是造就傻瓜的吗?那也是一代代经理人一点点总结出来的，你能说这些经理人都是只知适应、不知创新的人吗?
批判二：神话了中小企业的“草根文化”
反过来看，二线企业真的像原文描述的那样“轻灵飘逸、出神入化”吗?
由于奉行“模糊化、江湖化”导致的推诿扯皮不也比比皆是吗?
不可否认，二线企业机制很灵活，很多指战员、特别是老板，有着丰富的实战经验，对市场感觉很准，对下属琢磨很透，在小范围内能够做到快速高效，但这无法复制，而且变数极大，不是每次都灵。现在市场竞争激烈，决策要求精确，利润来得苛刻，还靠那种大而化之的管理，极难提高效率；那种粗犷的模式，极难赢利，一旦失足，就可能伤筋动骨。
二线企业崇尚精英文化、老板文化、家长管理，“科学性不强，艺术性极高”、“宽严相济、轻裘缓带”，但凭经验、拍脑袋、靠感觉，这种文化或管理模式在初级阶段值得称道，而在发展阶段和高级阶段就很难推行了。
老板说了都鼓掌，小兵说了没人听；高兴了喝酒，不高兴了骂娘，做对了都有功，做错了没人吱声；踢皮球、使绊子，扯皮、指责，不都是这些企业的现象吗?因为不规范，有多少工作在蠕动?有多少人在和稀泥?又有多少市场机会不断溜走?
二线企业员工最为得意也最不服输的是：我们的能力不比一线企业人员差!这也是原文观点获得支持的原因之一。那么请问，在市场上和你们作战的不是一线企业员工吗?你们业绩超过他了吗?
你也许会说：“他们是大企业，我们是小企业。”那么，小企业的单打独斗是能力，大企业的集团军作战不是能力吗?
你也许会说：“他们资源多，有钱。”那么，驾驭资源、驾驭资金不需要能力吗?
如果我们一直这样自命不凡，看不到差距，什么时候才能步入一线企业的行列呢?
也许一线高手来到二线企业，没有根据企业实际制定出合适的发展策略，没能在短期内提高效益。但其中原因是多方面的：授权充分吗?威信树立吗?配置达到吗?给予的时间充分吗?
老板请来了一线的高手，其实是代表企业与这位职业经理人台作。可能老板准备好了，但各级干部都准备好了吗?整个系统准备好了吗?最后无论老板炒了经理人，还是经理人炒了老板，只能说是合作失败，不能说经理人或老板不好，更不能否定一线企业培养人才的能力。而纵使合作失败，对双方的进步也是有推动作用的。
批判三：贬低一线高手借助外力，拾高小农做法
原文还说，一线高手只会借助外脑，长期以后自己退化成“没脑子”了，是只花钱不办事的败家子。
一线企业是因为业务量庞大，才寻找合作伙伴、把一些工作外包的，而不是因为有钱、有资源就找外脑；是追求精益求精的标准，是让“专业的人干专业的事”，这是一种资源整合，本身就是一种能力的体现。让更专业的人或机构来做，并不是说自己没创意或没能力，否则怎样审查，怎样发标呢?
文中由此还提出，二线企业的内部组织短小精悍，老板“通才”，往往亲力亲为，
“某老板拍摄广告片居然合不得请广告公司做策划，老板既当编剧、又当导演。”殊不知，这位老板制作的广告片效果如何呢?这个老板有没有想过：请一个专业公司设计广告带来的效益，与他自编自导广告省的钱哪个更划算呢?
其实，很多二线企业的老板，总有一个简单而美好的想法：请个一线高手来，业绩自然就上去了!他并没有去想业绩上升靠什么，不花钱行吗?不整顿行吗?要知道，职业经理人是人不是神，现代企业竞争是团队的竞争、资源的竞争、模式的竞争。不动用资源、不改变原来的小农做法，怎能成大事?
如果你高薪请来一个高手，还想让他沿袭你以前的做法，你干吗还请人呢?
口口声声授权，还没花钱就心疼，能行吗?
事实上，急功近利、不敢放手，是导致“花钱没办事”的主要原因。本来花10万元可以做成的事情，花3万元的时候就有人背后嘀咕、吹风，花5万元的时候老板就举手喊“停”!结果什么事都没办成，5万元打了水漂，职业经理人落得个“败家子”!
批判四：被误读的“风险厌恶”和“风险追求”
最后，文章说：一线高手“厌恶风险、反应迟缓、光说不炼”。“二线企业则不同，往往是逆风而动、迅速布局……”可最终效果如何呢?他反应这么快，为什么冲不到一线企业里去呢?——事实上二线企业耍点小聪明，占点小便宜，看上去反应快，但面对大的活动时，由于缺乏体系保障，无法真正做到快速反应。
长期来看，也很难积小胜为大 胜!有的二线企业老板可能敏锐地感觉到了机会，号召大家立即行动，但是却发现：广告不能按时制作、生产还没有采购原料、物流还没有找到车辆，最后往往是不了了之。
职业经理人所带来的是“机制的快”，而不是“某一个人的快”；职业经理人所冒的险是系统分析后的有的放矢，而不是犹豫不决。
某鞋类品牌选择了一位著名体育明星代言奥运期间的广告，赛前设计了N种方案：赢了怎样宣传?输了怎样宣传?出现意外怎样宣传……这种预案叫风险管理，而不是光说不练。
二线企业推崇的是“干了再说，错了再改”，可市场给你修改的机会吗?
该文最后给出结论说“一线高手要在二线企业修成正果，必须要把一线企业的一切一切都清零，从头开始!”那么如此一来，对二线企业来说，一线高手也就失去了价值。因为，二线企业请一线高手操盘的目的，就是借鉴先进的管理经验，带领企业向前跨越，努力冲进一线，而不是原地踏步。
一线高手的终极出路
金焕民
深化篇
观点导读：天下乌鸦一般“黑”，也许换个地方，那里的乌鸦更“黑”。众多高手折戟沉沙，真正的原因是自己还不够高。高手的终极出路，是从一线高手成为一线高人，甚至成为企业家式的高手。
本刊先期发表的《一线高手二线失足》上、下篇，文字犀利，直奔核心问题，
“一线高手”们读起来，肯定如坐针毡。矫枉必须过正，也许唯有如此，才能起到警世的效果。
但有个问题需要明确：如何从一线高手成为一线高人，甚至成为企业家式的高手。
既然你已经是一线高手，何必到二线去呢?难道二线更容易发挥“才能”，更适合建功立业?如果你非去二线，或者不得不去二线，那么，你就应该做好等而次之的心理准备。
天下乌鸦一般“黑”，也许换个地方，那里的乌鸦更“黑”。那么多优秀的高手折戟沉沙，真正的原因并不是因乌鸦黑，而是自己还不够高。
高手的三六九等
所谓“高手”，无非是指那些有一定造诣、有一定专业度，或在知名企业关键位置上任职，或曾经做出过某些业绩、产生过某些影响的人。
他们要么是高手，要么疑似高手，不能说是鱼龙混杂，却肯定是良莠不齐。
1 看“作用”，高手分两类：
一类是平台的搭建者，一类是平台的使用者。
尽管都是高手，但前者是建设性人才，后者仅是关键人员——只要在团队中或体系中发挥作用的人员，都属于此类。
在一个企业里，前者寥寥无几，后者相对较多；前者到任何企业都基本上能够控制局面，后者尽管属于精英、有过成功经历，但多数难以独撑局面。
二者的本质区别不在于专业度，而在于对全局工作的思考力和把控能力，说到底，就是要能统一人们的观念，影响人们的行为，引导企业持续发展。
德鲁克说，对高管来说，经历十分重要。许多在高管位置上待过的人就会自负地认为，给我一个支点，我也能将地球撬起来，而事实却未必如此。眼高手低者甚众。
2 看“出身”，高手分两类：
一类是造就时势的高手，一类是时势造就的高手。
很明显，能造就时势者，适应性更强；而时势造就的高手，则很容易“时过境迁”。
别说高手个人命运了，就是高手所在的企业，也是相同道理——众多中国企业像螃蟹般一红就死、各领风骚三五年，此类情况随处可见。
3 看“判断依据”，高手又分两类：
一类处于高管位置上，所以是高手；一类是表现十分专业，所以是高手。这是人们识别高手最直接、最常用的判断依据，当然，这两类人也最容易被“误认”。
当一些企业决定花高薪聘请“高手”的时候，都存在一个暗藏的前提——它们需要的是一个能够开创局面的入。这个人要么必须是在思考力和把控力上高于企业老板，要么必须是具有建设性执行力的。说白了，这个人要么必须帮助企业完成首次创业，要么必须帮助企业完成二次创业。
这个人岂止是一般意义上的高手?
一个如此被期望中的高手，通常必须能完成下列任务：
第一，打造或者再造主导产品。
企业只要不缺主导产品，或者不急于推动升级产品，或者不急于打造新业务，它们一般不会花钱“请神”。
一个“高手”到一个新企业任职，如果没有打造出来一个贴自己标签的新产品，多数很难站得住脚。这个产品未必是你策划的，但必须是你打造出来的。实事求是地说，如果在产品上没有什么作为，也注定是出不了业绩的。
第二，打造或者再造企业渠道。
第三，打造或者再造营销团队、营销管理体系。
第四，打造或者再造企业市场体系。
能够做到这些的人，应该很“值钱”，也肯定是高手。否则，企业会在短暂的蜜月期之后，迅速由敬佩、充满期待转变为焦虑和失望。
通常，高手要价越高，表现得越高深莫测，蜜月期越短。
高手跳槽的成败定律
定律一：跳槽是职业生涯的失败。
我一直认为，只要是跳槽，从个人职业生涯上看，都是失败的。
如果高手还处在职业生涯的上升期，就不该轻易跳槽。职业生涯上升期是一个人成长最重要的阶段，一生能有几回?一旦跳槽，你就得重新寻找或者建立上升的基础，而这些通常是可遇而不可求的。跳槽之后更大的可能是发挥和挖掘自己的存量，除了现在任职的企业，谁还愿意掏腰包培养你?不对你进行竭泽而渔式的开发利用，就算便宜你了，
况且，跳槽本身就说明职业生涯出了问题——你对自己十分熟悉，做出了业绩的环境已经无法把握，何况处于一个全新的环境呢?
如果高手正处于职业生涯的全盛时期，那就更不应该跳槽。这个时期正是出业绩的关键时刻，也许一辈子的成就正出在这个时期、这个企业。
如果高手已经过了职业生涯的全盛时期，剩下的则只是余热。“夕阳”无限好，只是近“黄昏”。该规划自己的退休生活了，还瞎折腾个啥?
毛泽东的例子或许能说明问题。以毛泽东的脾气和雄才大略，在井冈山、瑞金所受到的不公正待遇，他完全可以另立山头。但是，他没有。如果他真的那样做了，他就无法成为后来的毛泽东——中国不可能出现两个中国共产党，谁另立中央谁完蛋。有本事就在自己熟悉的环境中施展，在绝大多数情况下，脱离那个环境，就完蛋。谁干事都需要环境，越想干大事，越需要适宜的环境。
跳槽的高手，通常缺乏什么呢?意志和胸怀。
而如果缺乏这些东西，他们真的能够再次创造一个曾经的环境吗?如果你不是段永平，那得需要有怎样的一个老板在等待你?
定律二：只有成为行业精英，才可能跨越企业限制。
好不容易吃透了一个企业，却也算不得什么跳槽的本钱，真正的本钱是吃透所在的行业。
任何一个行业都处于持 续不断地演进之中，都永远存在三种状态下的机会。只有真正的行业精英，才能把握行业演进以及演进中的市场机会。
1 渐进式演进状态下的机会。
这种状态下，市场总会存在差异化的机会。虽然通过差异化未必能够创造奇迹，但一定能够找到市场渗透的途径。这种机会一般产生在一个新的行业周期的初期。
2 创新式演进状态下的机会。
这种机会一般产生在一个新的行业周期的成长期。在这种状态下，需求呈现多样化，在任何一个细分市场都可能创造奇迹。
3 替代式演进状态下的机会。
这种机会一般产生在行业周期的成熟期或衰退期。这时市场需求一般会发生革命性变化，原有的满足方式既无差异化机会，甚至没有了升级空间，必须用全新的满足方式进行替代。毫无疑问，这种状态下，所有企业都面临生死存亡的考验。但这种状态下，最容易出现行业黑马。
只有行业精英，才有可能把握行业机会。而只有把握行业机会，才有可能去成就其他企业。
没有机会，你即使很专业、很有能力，你到一个新企业，又能怎样?岂不闻“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”?
事实上，专业只有在与市场机会结合时，才能进发威力，否则，就是“银样鑞枪头”。管理出业绩，那是以拥有市场机会为前提的。否则，管理只会增加成本。
定律三：过去越辉煌，跳槽之后越平庸。
除极个别人之外，多数人都是“盛名之下，其实难副”。就别说其他人了，你让张瑞敏、柳传志换个企业、换个行业试试。我相信他们依然会很优秀，但怎么也不可能优秀到他们的“曾经”。
想一想，成就越卓著，那就意味着资源越丰富、体系越完善。离开这个体系、资源，受到的制约性因素必然增多。
我就有这样的经历，离开自己原先挂帅在行业内打出威风的企业后，我“成功”地再造了几个等而次之的企业，却是“黄鼠狼下耗子，一个不如一个”。其间我还自己创过业，结果更惨，赔成“负翁”。
即使是在走麦城的情况下，仍然有企业找我做咨询。我说我都赔成这样了，你还敢找我?那个老板说，做企业你不行，做营销你仍然是个“高手”。算他有见识。我们作为“高手”，有时只算是有点特长而已，却还没有“长”到能够驾驭一切的程度。
人贵有自知之明，可惜，我们一般“贵”不到那个程度。
定律四：不经历多个起落，难成真正高手。
只有那些能够推动企业持续增长的入，才是具有“跳槽资格”的高手。比如，你操作成功过黑马，你还得将它变成白马。否则，你的经历就不够完整，最大的可能是换个地方你也会失败。
一个企业的成功，一般要经历若干个发展周期，要经历若干个行业周期的考验。我并不真正看好目前中国各行各业的龙头企业，原因就是它们多数只是“露头青”，还没有经历过全面的考验。
一个人，只是在某个阶段做了某些工作，一方面时过境迁，自己积累的经验未必适合所有企业或所有环境，另一方面还有许多十分重要的阶段自己并没有经历过、见识过，怎么就能够太过高看自己呢?
看看曾经“十分知名”的营销专家吧，无论是那些来自跨国公司的，或者是咨询，策划公司的，或者是来自企业的，他们还有几个能够在今天仍然牛气哄哄?
或者就看看有点权威的营销杂志，他们有几个还能够发表文章，能够不断地提出新观点、新观念?
经历了改革开放过程中产生的营销精英尚且如此，更何况其他人呢?
高手所以失足，只是因为“手高脚不稳”。也许你在原先的企业本身还没有真正立住足，换企业本身就是“失足所致”。谁愿意干得好好的换地方?
我从来就不认同什么“怀才不遇”。人的才能应该首先体现为施展自己才华的能力。作为高管，如果不能很好地表现自己，如果连为自己营造一个良好的工作环境都做不到，怎么可能指望他为其他人创造一个良好的工作平台呢?
所以，如果你在企业是核心人员，并且你在主导了企业两轮以上的增长高峰之后，你也许才能练就不坏金刚之身，你才敢说自己是高手。否则，你仅仅是所在企业的“高手”，绝非真正意义上的高手。你只要敢动，那么，成功是例外，失足是常态。
从高手到高人
一个人的发展过程，可以简单地分为两个阶段：打造自己阶段，经营