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中国企业擅长商人文化,要嫁接美国创新文化和日本匠人文化
全球经济从2009年下半年开始复苏后,许多企业从亏损中走出来,第一件事就是加速向“轻模式”转变。在2008财年遭受了14年来的首次亏损后,索尼董事长兼CEO霍华德•斯金格向“垂直一体化”的全产业链模式开刀,试图通过各产品线外包的“轻资产”战略,降低沉重的运营成本,类似的举措也正在飞利浦、AMD等品牌上演。
比较国外的企业,中国企业如何以更低的成本与风险实现“轻模式”的转型?《经理人》率先提出了中国式轻型管理的9大创新模式(详见2009年第10期《经理人》杂志)。
“最早学苏联,苏联学没了!后来学东欧,东欧落后了!再后来学日本,日本经济泡沫了!最后学美国,美国又金融危机了!今后我们学谁?今后中国企业的路如何走?”,作为理论与实践兼具的著名管理专家,中国人民大学商学院教授、华为公司高级管理顾问杨杜先生更进一步提出轻模式的中国逻辑:由重变轻,就要发展虚拟经济,但要把握好节奏与平衡;注重中国式管理文化塑造,要从中式商业思维出发,把中国企业最擅长的商人文化,嫁接美国的创新文化和日本的匠人文化,形成世界级的、低成本高效率的轻型管理模式;转型须与国际市场竞争的步调协同,学习华为公司的国际化领先经验,逐步形成全球化的经营管理理念和决策的机制。
不能透支未来
经济结构一般分三个层面,一个层面是属于实体层面,第二个层面属于虚拟层面,第三个层面是信心层面。杨杜认为,中国经济已经具有相当的规模,如果继续采用靠大量耗费资源、加大投入的方式来支撑经济增长,将来肯定是靠不住的。
企业转型轻模式的大背景是国家经济的“虚拟化”,金融危机重创美国的根本原因是上述三个层面的经济结构失衡,也就是虚拟经济过于庞大,造成头重脚轻。杨杜分析,“过多的杠杆化的金融衍生产品把整个经济结构做得过轻也有问题,那会使人们的信心过于膨胀!我觉得中国经济结构未来的设计,包括微观企业层面的配合,应该是三个层面的统筹兼顾、全面协调。具体说比如一个企业的产品经营、资本运营和企业家精神的扩张和控制的节奏,可能是持续成功的关键。有的公司产品经营30年积累的净资产还不如3年的资本运营多,但你也不能头脑发热,扔掉产品。没有这个产品层面,你的资本运营则是无本之木!”
他一再强调,不能丢弃过去中国在全球制造业非常好的基础,应该做的是在巩固这个基础的前提下,稳步而有节奏的去发展中国的虚拟经济。“美国最大的问题是透支未来,消费了应该由孙子辈消费的商品,中国最大的问题是透支资源,挖出了应该由孙子辈挖出的资源。”下一步,中国企业的轻模式如何保持一个适度的节奏?杨杜认为,轻模式的发展导向和企业管理模式应该是面向未来,但不能透支未来,由关注速度转向关注节奏。
过去30年,中国和全球经济都聚焦在高增长方面,杨杜用“轮回”来诠释轻模式背后的经济趋势,“高增长走向低增长,重模式走向轻模式,复杂管理系统走向简单管理系统,这是一个回调的过程,带有一定的周期性。任何一种模式都不可能是一直走直线的。”他认为,中国的轻模式创新包含了简化的趋势,中国高增长、高投入、高耗能的发展模式前景不再,也不是没有其他出路,转向低碳经济、循环经济、绿色经济的未来之路应该会很宽。
正视商人文化
杨杜教授在日本生活学习过多年,对各国的商业思维模式较为了解,他倾向于从各国的文化特色和发展模式出发,思考中国企业的轻模式类型。
“我觉得日本人和德国人有点像,它是一种匠人文化,认认真真,踏踏实实,把一个事情,把一个产品做精做细,做小做好,所以他们在光学、精密仪器、测量工具等方面很厉害。美国积聚了世界上较多高精尖的人才,美国人擅长的是不断地创新,包括产品的、技术的、规则的以至观念的创新,然后通过这些创新在世界上普及占据竞争优势。创新文化是它最要紧的一点。从中国30年的发展看,我认为中国人擅长的不是匠人文化,不是创新文化,而是商人文化。中国人在理解客户,理解市场方面非常敏感、灵活,能够迅速去了解客户需求,适应客户微妙需求,再加上非常勤奋和努力,这是中国实行了社会主义市场经济后经济迅速发展的重要原因之一,我觉得这是我们的优势。”
一个理想的模式是“美国人负责研发创新、日本人做质量管理生产管理、中国人负责市场营销和公关运作”—杨杜笑称,这是一个世界级公司的理想模式。
学习华为的逻辑
杨杜认为华为公司国际化的发展逻辑值得深思和借鉴:
“华为公司很早就有一个管理进步的说法,即先僵化,再优化,后固化。”当发现别人几十年甚至上百年积累的优秀模式的时候,那就要老老实实向人学习,绝对不能一上来就修改,就创新。多少年沉淀下来的东西,一定有它的合理性,我们学会了再根据企业的环境和文化做优化;优化的模式固定为流程和制度模板,则也不能以所谓创新的名义乱改,这是要固化。
其次,“华为公司的管理变革是国际化成功的基础。”适应国内市场的管理系统不一定也适应国际市场,管理不变革,走出去也会被别人打回来。“在国内可以摸着石头过河,在国际你不可能摸着石头过海,你必须建立流程化的组织体系。在国内你可以是狼,到海外可能需要变为狮子和大象,全球化需要具有现代大公司的组织架构,需要全球化的干部员工队伍,需要全球化的经营管理理念和决策机制。在这个方面,我认为华为是一个标杆性企业。”
对于很多走向国际化的企业来说,杨杜认为管理上普遍存在5个问题:目标不明、人才不足、团队不全、方法不当和韧劲不足。
金融危机后许多企业海外并购,杨杜建议企业一定要清醒,“有钱出去旅游给人送钱谁都欢迎你,没钱出去打工跟人争钱一般没人喜欢你,而出去做投资则比较复杂,有举旗欢迎的也有举标语反对的,这需要一个磨练和累积经验的过程,还需要借船出海、借梯上楼、隐名埋姓等运作技巧,这都需要时间和耐性。”
全球经济从2009年下半年开始复苏后,许多企业从亏损中走出来,第一件事就是加速向“轻模式”转变。在2008财年遭受了14年来的首次亏损后,索尼董事长兼CEO霍华德•斯金格向“垂直一体化”的全产业链模式开刀,试图通过各产品线外包的“轻资产”战略,降低沉重的运营成本,类似的举措也正在飞利浦、AMD等品牌上演。
比较国外的企业,中国企业如何以更低的成本与风险实现“轻模式”的转型?《经理人》率先提出了中国式轻型管理的9大创新模式(详见2009年第10期《经理人》杂志)。
“最早学苏联,苏联学没了!后来学东欧,东欧落后了!再后来学日本,日本经济泡沫了!最后学美国,美国又金融危机了!今后我们学谁?今后中国企业的路如何走?”,作为理论与实践兼具的著名管理专家,中国人民大学商学院教授、华为公司高级管理顾问杨杜先生更进一步提出轻模式的中国逻辑:由重变轻,就要发展虚拟经济,但要把握好节奏与平衡;注重中国式管理文化塑造,要从中式商业思维出发,把中国企业最擅长的商人文化,嫁接美国的创新文化和日本的匠人文化,形成世界级的、低成本高效率的轻型管理模式;转型须与国际市场竞争的步调协同,学习华为公司的国际化领先经验,逐步形成全球化的经营管理理念和决策的机制。
不能透支未来
经济结构一般分三个层面,一个层面是属于实体层面,第二个层面属于虚拟层面,第三个层面是信心层面。杨杜认为,中国经济已经具有相当的规模,如果继续采用靠大量耗费资源、加大投入的方式来支撑经济增长,将来肯定是靠不住的。
企业转型轻模式的大背景是国家经济的“虚拟化”,金融危机重创美国的根本原因是上述三个层面的经济结构失衡,也就是虚拟经济过于庞大,造成头重脚轻。杨杜分析,“过多的杠杆化的金融衍生产品把整个经济结构做得过轻也有问题,那会使人们的信心过于膨胀!我觉得中国经济结构未来的设计,包括微观企业层面的配合,应该是三个层面的统筹兼顾、全面协调。具体说比如一个企业的产品经营、资本运营和企业家精神的扩张和控制的节奏,可能是持续成功的关键。有的公司产品经营30年积累的净资产还不如3年的资本运营多,但你也不能头脑发热,扔掉产品。没有这个产品层面,你的资本运营则是无本之木!”
他一再强调,不能丢弃过去中国在全球制造业非常好的基础,应该做的是在巩固这个基础的前提下,稳步而有节奏的去发展中国的虚拟经济。“美国最大的问题是透支未来,消费了应该由孙子辈消费的商品,中国最大的问题是透支资源,挖出了应该由孙子辈挖出的资源。”下一步,中国企业的轻模式如何保持一个适度的节奏?杨杜认为,轻模式的发展导向和企业管理模式应该是面向未来,但不能透支未来,由关注速度转向关注节奏。
过去30年,中国和全球经济都聚焦在高增长方面,杨杜用“轮回”来诠释轻模式背后的经济趋势,“高增长走向低增长,重模式走向轻模式,复杂管理系统走向简单管理系统,这是一个回调的过程,带有一定的周期性。任何一种模式都不可能是一直走直线的。”他认为,中国的轻模式创新包含了简化的趋势,中国高增长、高投入、高耗能的发展模式前景不再,也不是没有其他出路,转向低碳经济、循环经济、绿色经济的未来之路应该会很宽。
正视商人文化
杨杜教授在日本生活学习过多年,对各国的商业思维模式较为了解,他倾向于从各国的文化特色和发展模式出发,思考中国企业的轻模式类型。
“我觉得日本人和德国人有点像,它是一种匠人文化,认认真真,踏踏实实,把一个事情,把一个产品做精做细,做小做好,所以他们在光学、精密仪器、测量工具等方面很厉害。美国积聚了世界上较多高精尖的人才,美国人擅长的是不断地创新,包括产品的、技术的、规则的以至观念的创新,然后通过这些创新在世界上普及占据竞争优势。创新文化是它最要紧的一点。从中国30年的发展看,我认为中国人擅长的不是匠人文化,不是创新文化,而是商人文化。中国人在理解客户,理解市场方面非常敏感、灵活,能够迅速去了解客户需求,适应客户微妙需求,再加上非常勤奋和努力,这是中国实行了社会主义市场经济后经济迅速发展的重要原因之一,我觉得这是我们的优势。”
一个理想的模式是“美国人负责研发创新、日本人做质量管理生产管理、中国人负责市场营销和公关运作”—杨杜笑称,这是一个世界级公司的理想模式。
学习华为的逻辑
杨杜认为华为公司国际化的发展逻辑值得深思和借鉴:
“华为公司很早就有一个管理进步的说法,即先僵化,再优化,后固化。”当发现别人几十年甚至上百年积累的优秀模式的时候,那就要老老实实向人学习,绝对不能一上来就修改,就创新。多少年沉淀下来的东西,一定有它的合理性,我们学会了再根据企业的环境和文化做优化;优化的模式固定为流程和制度模板,则也不能以所谓创新的名义乱改,这是要固化。
其次,“华为公司的管理变革是国际化成功的基础。”适应国内市场的管理系统不一定也适应国际市场,管理不变革,走出去也会被别人打回来。“在国内可以摸着石头过河,在国际你不可能摸着石头过海,你必须建立流程化的组织体系。在国内你可以是狼,到海外可能需要变为狮子和大象,全球化需要具有现代大公司的组织架构,需要全球化的干部员工队伍,需要全球化的经营管理理念和决策机制。在这个方面,我认为华为是一个标杆性企业。”
对于很多走向国际化的企业来说,杨杜认为管理上普遍存在5个问题:目标不明、人才不足、团队不全、方法不当和韧劲不足。
金融危机后许多企业海外并购,杨杜建议企业一定要清醒,“有钱出去旅游给人送钱谁都欢迎你,没钱出去打工跟人争钱一般没人喜欢你,而出去做投资则比较复杂,有举旗欢迎的也有举标语反对的,这需要一个磨练和累积经验的过程,还需要借船出海、借梯上楼、隐名埋姓等运作技巧,这都需要时间和耐性。”