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两家饮料业巨头康师傅和百事换股结盟的消息，引发了我国饮料行业的震动。“康百之合”真能帮助百事饮料在华扭亏为盈？老大可口可乐能否被康百联手拉下马来？
2011年11月4日，康师傅和百事签订商业协议，以换股形式建立战略联盟。百事将其中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益授予康师傅饮品控股，以换取康师傅饮品控股的5%权益。康师傅便成为百事在中国的特许经营装瓶商，在中国生产、分销及销售百事的碳酸饮料、佳得乐运动饮料。百事将继续拥有品牌并负责其市场推广活动。康师傅也将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营。市场调研公司欧睿（Euromonitor）的分析显示，2010年可口可乐在中国软性饮料市占有率为16.8%，康师傅以14.4%位居第二，第三则是杭州娃哈哈集团7.2%，第四是百事5.5%。如果将康师傅和百事的市场占有率相加，则超过排名第一的可口可乐公司。因此，两家饮料巨头牵手合作的消息震动了中国饮料行业。
意欲何为
企业战略联盟背后是利益的驱动，借助联盟的力量去达到单靠自身所无法完成的战略目的。那么，对于康百之合，双方期望从战略联盟中获得哪些利益，达到什么战略目的？
百事结盟的原因分析。人口基数庞大、经济蓬勃发展的中国有望成为世界最大的饮料市场，百事企业也十分重视中国市场。然而，百事旗下的全球知名饮料品牌在中国市场并不风光。长期以来，渠道下沉是国外饮料品牌的软肋，而康师傅在中国拥有广博的销售网络。百事通过结盟，是希望借助康师傅的分销能力帮助百事饮料在中国市场上扭亏为盈。百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，旗下拥有桂格麦片、纯果乐、佳得乐、乐事和百事可乐等诸多全球知名品牌。百事通过与康师傅的合作，将利润较低的瓶装业务外移，集中精力在产品研发和品牌推广上保持和发展品牌的核心竞争优势，以此来增强品牌在全球市场上的整体竞争力。所以，百事与康师傅建立战略联盟的战略目的是试图扭转百事饮料品牌在华的销售颓势，把握中国这一巨大的消费市场，强化品牌核心竞争优势，从而为品牌在全球范围内赢得成功。
康师傅结盟的原因分析。与百事的结盟使康师傅成为百事软饮料在华的代工、分销企业。康师傅生产、销售百事饮料品牌，可以使其经营品牌多元化，降低运作单一品牌康师傅的风险。康师傅集团旗下的饮料实施品牌延伸策略,而百事旗下的饮料品牌实施的是多品牌策略，例如百事可乐、七喜、激浪、美年达、佳得乐等。康师傅运营百事旗下这些成熟的饮料品牌，避免了一旦康师傅延伸新产品失利，使品牌元气大伤的风险。康师傅所推出的饮料品种包括茶饮料、包装水、稀释果汁，没有百事旗下的碳酸饮料和运动饮料产品。康师傅将百事的饮料品牌收纳麾下，节省了独自培育新品牌庞大的费用，丰富了饮料产品线，满足了消费者对饮料产品的各种需求。这在扩大康师傅饮品集团市场占有率、提升销售规模的同时，也提升了消费者对康师傅这个集团品牌的评价。所以，康师傅结盟的战略目的是通过品牌多元化、丰富产品线，进而扩大市场占有、促进产品销售量，提升康师傅品牌的市场地位。
能否如愿
从康师傅与百事战略联盟的设计层面来看，两者合作前景较为乐观，这是因为康百双方有着共同的目标。在提升百事饮料在华的销售、与竞争对手可口可乐进行有力抗衡、共享中国饮料市场快速增长的契机这些共同目标的指引下，他们走到了一起，成为利益同盟。康百结盟是独特优势互补资源的结合，康师傅为百事带来了遍布全国的销售网络，百事为康师傅带来了世界级的饮料品牌。康百双方还通过股权换购建立了紧密的利益关联，百事将其中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益授予康师傅饮品控股，以换取康师傅饮品控股的5%权益。利益纽带将康师傅和百事捆绑在了一起，这使双方都愿意贡献出自己的独特资源，将这些资源综合利用、形成合力，获得战略联盟的成功。然而战略联盟设计得再完美，也不能保证战略联盟实施的成功。康师傅与百事的战略联盟的实施过程仍存在着潜在的障碍，双方的合作是一场冒险。
文化差异。康百战略联盟要达到优势资源互补的目的，需要借助双方员工的通力合作。然而每个企业都有自身独特的企业文化，它是企业在长期经营过程中逐步形成的一种行为规范。康师傅是台资企业，百事是美国企业，它们具有不同的企业文化，也使它们的经营理念、行为准则具有差异。受不同企业文化熏陶的双方员工进行联盟合作时，可能产生一定程度的文化摩擦，在产品开发、品牌建设、人员协调等方面发生冲突。解决文化冲突需要花费很高的协调成本和妥协成本。而当这种文化冲突无法协调时，企业很有可能退出联盟，使得联盟破裂，导致联盟企业蒙受损失。
康百战略联盟运作会遭遇文化冲突已有先兆，在百事和康师傅“联姻”后不久，各地百事灌装厂就掀起了员工的“维权风波”，大部分员工维权的最终目的并不是得到经济补偿，而是不愿意一家跨国名企被一家台资企业接管。两家企业存在文化冲突是在所难免的。两家企业要积极建立沟通机制，在双方首席执行官或高级管理人员的战略制定层面和中层管理人员的战略执行层面搭建沟通的桥梁，当发生分歧和矛盾时，努力从对方的观点去分析，理解对方的组织机构和经营理念，而不是拿自己的标准去判断。在充分考虑文化差异的基础上，再综合考虑上述差异所产生的各种影响，找到解决文化冲突切实可行的办法。
竞争摩擦。战略联盟中的各方之间的关系既有合作，又有竞争。康师傅是我国饮料市场的领军力量，百事是世界饮料领导企业。尽管两家产品线互补，增加了消费者的选择，但各类饮料产品都具有解渴功能，具有可替代性。即便双方建立了战略联盟，携手合作，仍然避免不了相互间的竞争。现阶段，两者的竞争还主要集中在国内市场上，康师傅集团国际化程度较低，还不具备与百事在全球市场上展开竞争的能力。然而康师傅集团正向着“世界级的综合食品集团”的目标奋斗，未来康师傅可能成为百事在全球市场上的敌手。康师傅和百事间的竞争可能会导致双方关系紧张，合作不能顺利进行。
竞争摩擦对康师傅的合作意愿影响较大，这是因为这次战略结盟康师傅并没有获得百事饮料品牌的所有权，它尽心竭力地利用自身成本控制优势、营销网络帮助百事饮料装瓶业务扭亏为盈，帮助百事饮料扩大分销渠道，这势必会对康师傅饮料销售带来冲击，也亲手培育了日后一位强大的竞争对手。为了消除竞争摩擦给康师傅带来的合作芥蒂，百事一方面要增加在中国的品牌和市场推广投入，促进百事饮料的销售提升，使康师傅从百事软饮料装瓶业务上获得不菲的经济收益；另一方面百事旗下饮料的品牌主张和功能诉求要与康师傅的饮料品牌形成明晰的区隔，彼此不形成直接的竞争。这样使康师傅意识到双方不是势不两立的竞争对手，中国饮料市场还有很大增长空间，双方都有发展空间。
创新乏力。康师傅和百事的合作，是双方优势资源的结合，是康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力的结合，从而完成战略联盟的目标。创新是品牌的灵魂，是品牌活力的源头，只有不断创新才能使品牌具有强大的内在发展动力。对强势的国际品牌来说，创新意味着品牌在坚持全球化标准的前提下，使品牌适应当地消费者的消费偏好、文化背景，获得当地消费者的青睐，做好品牌的本土化工作。
可口可乐企业能够称霸中国软饮料市场，关键的一点就是其品牌经营积极实施了本土化战略。在新产品研发方面，2005年，可口可乐旗下的果汁饮料品牌美汁源依据中国果汁市场竞争状况和中国消费者的口味推出了果粒橙，含有真正果肉是其最大特色，在中国市场获得极大成功。而百事在华2008年推出的草本植物饮料草本乐与可口可乐退出市场的茶饮料茶研工坊类似，其后推出混合果汁果缤纷与农夫果园混合果汁类似，含果肉的果汁饮料鲜果粒与可口可乐的果粒橙类似，产品创新乏力。在品牌市场推广方面，受制于产品新意不足，百事饮料品牌卖点缺乏新意，没能和竞争对手形成差异。即使百事在中国市场推广的声势浩大，依然难以打动消费者，带来亮眼的销售成绩。
品牌提升
康师傅自1992年诞生起，逐渐发展壮大，成为中国食品和饮料市场上表现出色的本土企业，培育出了康师傅这个强势的民族品牌，拥有在本土市场上与跨国企业势均力敌的实力。康师傅在中国市场上的杰出表现和优势资源，赢得了跨国公司百事的主动合作。双方通过股权换购、相互渗透、互利共赢，建立平等合作的伙伴关系。作为民族品牌，康师傅应当头脑冷静，认识到合作背后的隐患，不仅要从这次合作中获取短期的经济收益，更要积极修补自身的短板，消除隐患，保持品牌在中国市场的上佳表现。
丢失品牌竞争优势的隐患。康师傅在与百事进行战略合作的过程中，要将自身的优势资源和合作伙伴分享。康师傅除了发挥控制成本的特长外，还要敞开遍布全国的营销网络迎接百事的饮料产品，而这些营销网络正是康师傅在联盟前的竞争优势所在。中国特殊的市场环境决定了渠道是极为重要的资源，渠道下沉已经成为食品饮料企业的战略必选。进入康师傅的营销网络，百事的饮料能够迅速在全国二、三线城市登陆，对康师傅品牌的饮料形成极大的冲击。而且在与康师傅结束合作关系后，百事的饮料品牌也能在这些流通过的市场中轻松建立起庞大的销售网络，这会使康师傅丧失品牌竞争优势。
提升品牌推广能力。对于未来这一严峻形势的分析表明，康师傅必须通过此次战略合作，获得更为有利的品牌竞争优势。康师傅在生产成本控制、新产品研发、渠道下沉等方面都表现不俗，而品牌推广方面不如百事出色。强势品牌的成就需要企业在品牌推广上具有非凡功力，选取消费者日常接触的媒体、喜闻乐见的传播形式与之进行双向沟通。而在这方面，百事的能力较为出色。1981年初，百事刚进入中国市场，通过明星代言以及“渴望百事”的口号树立了百事可乐更年轻化的品牌形象，推助百事在销量上与可口可乐几近平手。现今，百事紧跟网络营销的步伐，深谙Web2.0时代与年轻消费者进行软性娱乐、互动的品牌沟通方式。2011年，纯果乐推出互动电影《爱缤纷》，开创国内互联网视频营销新形式；七喜在网络上发布的“穿越”剧情的系列病毒式广告，娱乐而不流于低俗，搞笑而不失趣味，引发了广大网友的转发；2012年春节前夕，百事集团集合旗下百事可乐、纯果乐和乐事三大“乐”品牌的代言人演绎了新春贺岁短片《把乐带回家》，契合了中国老百姓回家过年、一家团圆的心理，该短片在网络疯转。康师傅在与百事联合经营果汁品牌时，在并肩作战的品牌建设实践中，应向百事学习品牌推广的能力与技巧，提升自身品牌推广能力。
强化康师傅品牌实力。康师傅在学习品牌推广技巧的同时，还要将其运用于实践，积极强化康师傅的品牌实力。尽管康师傅只是百事公司在华特许经营装瓶商，并不拥有百事饮料品牌，但是康师傅可以借助这次结盟合作，大力强化康师傅的品牌实力。按照康百签订的商业协议，康师傅获权在中国制造、包装和分销，以及宣传、推广百事软饮料。康师傅不能让消费者经过长时间新闻媒体报道、口碑传播才了解到康师傅和百事的合作关系，而要积极利用所参与的百事饮料品牌的各种营销活动，有意将百事饮料品牌和康师傅品牌联系在一起，借助世界知名饮料品牌的影响力提升康师傅品牌在消费者心目中的地位与形象，帮助康师傅向中国饮料市场领导品牌迈进。
（编辑：周春燕 [email protected]）
百事通过结盟，是希望借助康师傅的分销能力帮助百事饮料在中国市场上扭亏为盈。康师傅通过结盟，是希望通过丰富产品线、扩大市场占有率来提升康师傅品牌的市场地位。
利益纽带将康师傅和百事捆绑在了一起，这使双方都愿意贡献出自己的独特资源，将这些资源综合利用、形成合力，获得战略联盟的成功。
2011年11月4日，康师傅和百事签订商业协议，以换股形式建立战略联盟。百事将其中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益授予康师傅饮品控股，以换取康师傅饮品控股的5%权益。康师傅便成为百事在中国的特许经营装瓶商，在中国生产、分销及销售百事的碳酸饮料、佳得乐运动饮料。百事将继续拥有品牌并负责其市场推广活动。康师傅也将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营。市场调研公司欧睿（Euromonitor）的分析显示，2010年可口可乐在中国软性饮料市占有率为16.8%，康师傅以14.4%位居第二，第三则是杭州娃哈哈集团7.2%，第四是百事5.5%。如果将康师傅和百事的市场占有率相加，则超过排名第一的可口可乐公司。因此，两家饮料巨头牵手合作的消息震动了中国饮料行业。
意欲何为
企业战略联盟背后是利益的驱动，借助联盟的力量去达到单靠自身所无法完成的战略目的。那么，对于康百之合，双方期望从战略联盟中获得哪些利益，达到什么战略目的？
百事结盟的原因分析。人口基数庞大、经济蓬勃发展的中国有望成为世界最大的饮料市场，百事企业也十分重视中国市场。然而，百事旗下的全球知名饮料品牌在中国市场并不风光。长期以来，渠道下沉是国外饮料品牌的软肋，而康师傅在中国拥有广博的销售网络。百事通过结盟，是希望借助康师傅的分销能力帮助百事饮料在中国市场上扭亏为盈。百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，旗下拥有桂格麦片、纯果乐、佳得乐、乐事和百事可乐等诸多全球知名品牌。百事通过与康师傅的合作，将利润较低的瓶装业务外移，集中精力在产品研发和品牌推广上保持和发展品牌的核心竞争优势，以此来增强品牌在全球市场上的整体竞争力。所以，百事与康师傅建立战略联盟的战略目的是试图扭转百事饮料品牌在华的销售颓势，把握中国这一巨大的消费市场，强化品牌核心竞争优势，从而为品牌在全球范围内赢得成功。
康师傅结盟的原因分析。与百事的结盟使康师傅成为百事软饮料在华的代工、分销企业。康师傅生产、销售百事饮料品牌，可以使其经营品牌多元化，降低运作单一品牌康师傅的风险。康师傅集团旗下的饮料实施品牌延伸策略,而百事旗下的饮料品牌实施的是多品牌策略，例如百事可乐、七喜、激浪、美年达、佳得乐等。康师傅运营百事旗下这些成熟的饮料品牌，避免了一旦康师傅延伸新产品失利，使品牌元气大伤的风险。康师傅所推出的饮料品种包括茶饮料、包装水、稀释果汁，没有百事旗下的碳酸饮料和运动饮料产品。康师傅将百事的饮料品牌收纳麾下，节省了独自培育新品牌庞大的费用，丰富了饮料产品线，满足了消费者对饮料产品的各种需求。这在扩大康师傅饮品集团市场占有率、提升销售规模的同时，也提升了消费者对康师傅这个集团品牌的评价。所以，康师傅结盟的战略目的是通过品牌多元化、丰富产品线，进而扩大市场占有、促进产品销售量，提升康师傅品牌的市场地位。
能否如愿
从康师傅与百事战略联盟的设计层面来看，两者合作前景较为乐观，这是因为康百双方有着共同的目标。在提升百事饮料在华的销售、与竞争对手可口可乐进行有力抗衡、共享中国饮料市场快速增长的契机这些共同目标的指引下，他们走到了一起，成为利益同盟。康百结盟是独特优势互补资源的结合，康师傅为百事带来了遍布全国的销售网络，百事为康师傅带来了世界级的饮料品牌。康百双方还通过股权换购建立了紧密的利益关联，百事将其中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益授予康师傅饮品控股，以换取康师傅饮品控股的5%权益。利益纽带将康师傅和百事捆绑在了一起，这使双方都愿意贡献出自己的独特资源，将这些资源综合利用、形成合力，获得战略联盟的成功。然而战略联盟设计得再完美，也不能保证战略联盟实施的成功。康师傅与百事的战略联盟的实施过程仍存在着潜在的障碍，双方的合作是一场冒险。
文化差异。康百战略联盟要达到优势资源互补的目的，需要借助双方员工的通力合作。然而每个企业都有自身独特的企业文化，它是企业在长期经营过程中逐步形成的一种行为规范。康师傅是台资企业，百事是美国企业，它们具有不同的企业文化，也使它们的经营理念、行为准则具有差异。受不同企业文化熏陶的双方员工进行联盟合作时，可能产生一定程度的文化摩擦，在产品开发、品牌建设、人员协调等方面发生冲突。解决文化冲突需要花费很高的协调成本和妥协成本。而当这种文化冲突无法协调时，企业很有可能退出联盟，使得联盟破裂，导致联盟企业蒙受损失。
康百战略联盟运作会遭遇文化冲突已有先兆，在百事和康师傅“联姻”后不久，各地百事灌装厂就掀起了员工的“维权风波”，大部分员工维权的最终目的并不是得到经济补偿，而是不愿意一家跨国名企被一家台资企业接管。两家企业存在文化冲突是在所难免的。两家企业要积极建立沟通机制，在双方首席执行官或高级管理人员的战略制定层面和中层管理人员的战略执行层面搭建沟通的桥梁，当发生分歧和矛盾时，努力从对方的观点去分析，理解对方的组织机构和经营理念，而不是拿自己的标准去判断。在充分考虑文化差异的基础上，再综合考虑上述差异所产生的各种影响，找到解决文化冲突切实可行的办法。
竞争摩擦。战略联盟中的各方之间的关系既有合作，又有竞争。康师傅是我国饮料市场的领军力量，百事是世界饮料领导企业。尽管两家产品线互补，增加了消费者的选择，但各类饮料产品都具有解渴功能，具有可替代性。即便双方建立了战略联盟，携手合作，仍然避免不了相互间的竞争。现阶段，两者的竞争还主要集中在国内市场上，康师傅集团国际化程度较低，还不具备与百事在全球市场上展开竞争的能力。然而康师傅集团正向着“世界级的综合食品集团”的目标奋斗，未来康师傅可能成为百事在全球市场上的敌手。康师傅和百事间的竞争可能会导致双方关系紧张，合作不能顺利进行。
竞争摩擦对康师傅的合作意愿影响较大，这是因为这次战略结盟康师傅并没有获得百事饮料品牌的所有权，它尽心竭力地利用自身成本控制优势、营销网络帮助百事饮料装瓶业务扭亏为盈，帮助百事饮料扩大分销渠道，这势必会对康师傅饮料销售带来冲击，也亲手培育了日后一位强大的竞争对手。为了消除竞争摩擦给康师傅带来的合作芥蒂，百事一方面要增加在中国的品牌和市场推广投入，促进百事饮料的销售提升，使康师傅从百事软饮料装瓶业务上获得不菲的经济收益；另一方面百事旗下饮料的品牌主张和功能诉求要与康师傅的饮料品牌形成明晰的区隔，彼此不形成直接的竞争。这样使康师傅意识到双方不是势不两立的竞争对手，中国饮料市场还有很大增长空间，双方都有发展空间。
创新乏力。康师傅和百事的合作，是双方优势资源的结合，是康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力的结合，从而完成战略联盟的目标。创新是品牌的灵魂，是品牌活力的源头，只有不断创新才能使品牌具有强大的内在发展动力。对强势的国际品牌来说，创新意味着品牌在坚持全球化标准的前提下，使品牌适应当地消费者的消费偏好、文化背景，获得当地消费者的青睐，做好品牌的本土化工作。
可口可乐企业能够称霸中国软饮料市场，关键的一点就是其品牌经营积极实施了本土化战略。在新产品研发方面，2005年，可口可乐旗下的果汁饮料品牌美汁源依据中国果汁市场竞争状况和中国消费者的口味推出了果粒橙，含有真正果肉是其最大特色，在中国市场获得极大成功。而百事在华2008年推出的草本植物饮料草本乐与可口可乐退出市场的茶饮料茶研工坊类似，其后推出混合果汁果缤纷与农夫果园混合果汁类似，含果肉的果汁饮料鲜果粒与可口可乐的果粒橙类似，产品创新乏力。在品牌市场推广方面，受制于产品新意不足，百事饮料品牌卖点缺乏新意，没能和竞争对手形成差异。即使百事在中国市场推广的声势浩大，依然难以打动消费者，带来亮眼的销售成绩。
品牌提升
康师傅自1992年诞生起，逐渐发展壮大，成为中国食品和饮料市场上表现出色的本土企业，培育出了康师傅这个强势的民族品牌，拥有在本土市场上与跨国企业势均力敌的实力。康师傅在中国市场上的杰出表现和优势资源，赢得了跨国公司百事的主动合作。双方通过股权换购、相互渗透、互利共赢，建立平等合作的伙伴关系。作为民族品牌，康师傅应当头脑冷静，认识到合作背后的隐患，不仅要从这次合作中获取短期的经济收益，更要积极修补自身的短板，消除隐患，保持品牌在中国市场的上佳表现。
丢失品牌竞争优势的隐患。康师傅在与百事进行战略合作的过程中，要将自身的优势资源和合作伙伴分享。康师傅除了发挥控制成本的特长外，还要敞开遍布全国的营销网络迎接百事的饮料产品，而这些营销网络正是康师傅在联盟前的竞争优势所在。中国特殊的市场环境决定了渠道是极为重要的资源，渠道下沉已经成为食品饮料企业的战略必选。进入康师傅的营销网络，百事的饮料能够迅速在全国二、三线城市登陆，对康师傅品牌的饮料形成极大的冲击。而且在与康师傅结束合作关系后，百事的饮料品牌也能在这些流通过的市场中轻松建立起庞大的销售网络，这会使康师傅丧失品牌竞争优势。
提升品牌推广能力。对于未来这一严峻形势的分析表明，康师傅必须通过此次战略合作，获得更为有利的品牌竞争优势。康师傅在生产成本控制、新产品研发、渠道下沉等方面都表现不俗，而品牌推广方面不如百事出色。强势品牌的成就需要企业在品牌推广上具有非凡功力，选取消费者日常接触的媒体、喜闻乐见的传播形式与之进行双向沟通。而在这方面，百事的能力较为出色。1981年初，百事刚进入中国市场，通过明星代言以及“渴望百事”的口号树立了百事可乐更年轻化的品牌形象，推助百事在销量上与可口可乐几近平手。现今，百事紧跟网络营销的步伐，深谙Web2.0时代与年轻消费者进行软性娱乐、互动的品牌沟通方式。2011年，纯果乐推出互动电影《爱缤纷》，开创国内互联网视频营销新形式；七喜在网络上发布的“穿越”剧情的系列病毒式广告，娱乐而不流于低俗，搞笑而不失趣味，引发了广大网友的转发；2012年春节前夕，百事集团集合旗下百事可乐、纯果乐和乐事三大“乐”品牌的代言人演绎了新春贺岁短片《把乐带回家》，契合了中国老百姓回家过年、一家团圆的心理，该短片在网络疯转。康师傅在与百事联合经营果汁品牌时，在并肩作战的品牌建设实践中，应向百事学习品牌推广的能力与技巧，提升自身品牌推广能力。
强化康师傅品牌实力。康师傅在学习品牌推广技巧的同时，还要将其运用于实践，积极强化康师傅的品牌实力。尽管康师傅只是百事公司在华特许经营装瓶商，并不拥有百事饮料品牌，但是康师傅可以借助这次结盟合作，大力强化康师傅的品牌实力。按照康百签订的商业协议，康师傅获权在中国制造、包装和分销，以及宣传、推广百事软饮料。康师傅不能让消费者经过长时间新闻媒体报道、口碑传播才了解到康师傅和百事的合作关系，而要积极利用所参与的百事饮料品牌的各种营销活动，有意将百事饮料品牌和康师傅品牌联系在一起，借助世界知名饮料品牌的影响力提升康师傅品牌在消费者心目中的地位与形象，帮助康师傅向中国饮料市场领导品牌迈进。
（编辑：周春燕 [email protected]）
百事通过结盟，是希望借助康师傅的分销能力帮助百事饮料在中国市场上扭亏为盈。康师傅通过结盟，是希望通过丰富产品线、扩大市场占有率来提升康师傅品牌的市场地位。
利益纽带将康师傅和百事捆绑在了一起，这使双方都愿意贡献出自己的独特资源，将这些资源综合利用、形成合力，获得战略联盟的成功。