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在当时Nancy的心中，金碧辉煌的百货大楼并不是她的大客户，而在违章建筑里面的小卖部却是当之无愧的大客户。
说起销售策略，大家往往首先想到是在一个具体的项目中如何谋篇布局。但是，在哪里、与谁开战，却常常被忽视。
销售人员经常像猎人设陷阱打猎一样，逮到什么是什么，这就造成销售漏斗的质量不高，销售人员也很疲惫。
因此，要提高商机和漏斗质量，必须首先甄别和筛选出谁才是你真正的大客户。这是销售策略中一个非常重要却常常被忽视的问题。
谁是大客户？
大客户？！一个让很多销售人员听起来觉得高端又优雅的词汇。
当然，有些销售人员会说，“我们的行业没有大客户”，“我们企业面向的是低端市场”；还有人会说，“我不是大客户部的，大客户都归那个部门来管”，或者说“大客户经营那是企业战略，个人只能瞎咋呼”。
OK，那让我们首先来看看什么叫“大客户”？
大客户（Key Account），也被称为重点客户。米勒·黑曼公司对此有一个简明且很实际的定义：大客户就是那些意义重大的客户。这个定义至少说明了两个问题——
1．每个行业、每个企业甚至每个阶段，都有独特的对于自己“重大意义”的定义：可能是现金流，可能是长期合作预期，可能是品牌影响力，可能是行业示范效应等等。所以，每个企业都要定义什么是自己的大客户；
2．因为对大客户的具体定义不同，所以每个企业都需要建立自己独特的大客户经营战略，并根据对大客户定义的变化而更新战略。也是说，任何一种关于大客户经营的方法论都有它独特的适应性，我们在学习和应用前，都需要甄别它对大客户的定义是否与我们自身情况相吻合。
定义和识别大客户，永远是制定战略和规划的第一步。
因此，我们每个行业、每个销售人员都应该定义自己的大客户，然后根据这个定义，总结这类顾客群的采购习惯和独特价值，区别对待这些客户。这将给销售人员带来非常可观的回报。
王牌销售是怎么经营客户的？
下面讲的是一个王牌销售Nancy的真实故事。
以贡献而不是以规模定义大客户
Nancy十七八岁时，在父亲的小食品工厂做推销员。她父亲是个喜欢搞发明的人，但是不喜欢销售，所以工厂经营惨淡。
于是，Nancy跑遍了全市的大型商场、副食店和小卖部，推销产品。当时还没有超市，人们还是主要从这些地方采购商品。她们的产品美味可口，大多数零售商都愿意代销。
但很快，她就决定不再将百货大楼这种巨头零售商视为重要客户了。相反，那种最小最不起眼的社区小卖部成了她最重要的客户。
因为她仔细盘算后发现，差不多13～15家小卖部的走货量，就相当于1家百货大楼的走货量，而她给这些小卖部的供货价要比百货大楼高出5%。最重要的是，这些小卖部的账期都很短，一般在下一次给他们送货时就会结算上一笔货款，而百货大楼的账期一般是一个季度，还经常拖延。
更加麻烦的是，当时的百货公司还是国企，各种审批流程非常繁冗，还牛气冲天的，很难打交道。供应商想要进场甚至要个好位置，不仅要溜须采购主任，还要和专柜的大妈搞好关系。
相比之下，小卖部就简单很多了，因为是本地厂家直接供货，给它们的利润空间本来就比较大，只要下一次送货的时候，根据他们提货量的大小多赠送几袋产品，他们就会很乐意向来采购的人推荐产品。
那时是20世纪90年代，没有互联网，Nancy也还没有上大学学习什么营销学，更不知道“大客户经营”，但是她有自己的定义。对父亲的小工厂来说，最重要的是现金流。所以，她找到了对现金流最有利的客戶，然后给他们提供优质及时的服务，还有返点、赠品。
毫无疑问，在当时Nancy的心中，金碧辉煌的百货大楼并不是她的大客户，而在违章建筑里面的小卖部却是当之无愧的大客户。
大客户并不是以客户的规模来定义的，而应以它对你的贡献去定义。
传说中的客户经营
销售业绩规划
后来Nancy上大学了，为了贴补零花钱，加入了某文化用品公司，成为校园直销员。当时门店经理规定：每次最少提货200元，200元里她有大概20元的利润；如果一个月的提货量达到1000元，就可以奖励50元的产品；如果销量位于区域的前三名，就可以获得200元的产品奖励。所以，她划定了每周都要销售掉至少250元的产品，确保月底可以得到50元的奖励。这就是销售业绩规划。
圈定主要市场范围
于是，她每周三和周四都会拿着产品目录挨个寝室敲门，推荐产品。
当时男生宿舍有两栋普通楼和半栋四人寝的高级宿舍楼。大概一个月后，她就只在每个月初去那两栋普通宿舍楼，带着一些圆珠笔、记事本、流行磁带等需求很普遍的现货去销售。而每个礼拜，她都会挨个走访高级宿舍楼，并携带全套的产品目录。
对于这个过程，她后来反思，其实就是圈定主要市场范围。你不可能把市场上所有的客户都当成你的客户。
高级宿舍楼的同学一般家境富裕，更愿意购买文化用品，而且购买的种类也不那么确定。从电子词典到流行磁带，甚至随身听。
牢牢抓住大客户
又过了大概一个月，她就确定了大概十几个重点宿舍。这些宿舍的学生都是家庭环境比较好，也喜欢追赶潮流的。他们会持续采购产品，虽然每次数额不一定很大，但是会保证相当大的一部分销量，因为这时对她意义重大的是稳定的出货量。
于是，她开始向他们提供单独的服务，比如帮助他们翻录一些热门歌曲的磁带（这样可以顺便销售空白磁带），周末租借录音机给他们开舞会或者郊游使用。他们也会持续在她这里购买，或者带朋友来。
随着持续的经营，她差不多每个季度都可以得到那前三名价值200元产品的奖励，而且每个月只需要工作45天。因为她知道该去敲谁的门。
理想中的大客户长什么模样？
多年之后，Nancy进入信息安全行业成为一名销售人员，一年多的时间就做到了Top Sales。
后来有人问她：如何才能做到Top Sales？是不是很辛苦？
实事求是地讲，其实并不那么辛苦，因为她主要时间都放在“大客户”上。由于产品的特殊性，她的每个客户都是来自10个重点行业的大型企业或者重要的政府部门。
放在一些公司或者销售人员的眼里，她的每一个客户都可能被列为“大客户”，因为它们的规模和采购金额真的足够大。
但Nancy认为，自己的销售资源和时间非常有限，不可能平均分配给这些客户。如果真的平均对待，可能一个客户也经营不好。
所以，Nancy建立了自己的“理想客户模型”：
1．具有持续市场影响力。比如那些央企的总部、政府的中央级部门。首先它们是非常好的样板客户，一般上级部门的选择，可以为下级部门提供非常有价值的参考；
2．每个项目采购的金额都不会特别大。这样可以规避很多激烈的竞争，每一个项目的胜算都很大，积少成多，多年的业绩下来也很可观；
3．决策流程不会很长。通常来说，项目金额不是特别大时，决策流程一般也不会很长。决策流程相对短的组织，可以降低项目的掌控风险，也可以缩短项目的周期。
根据这个模型，Nancy每年只开拓12家“大客户”，在它们身上差不多投入了50%以上的精力，虽然它们本身的采购非常有限，还不到她年销售额的10%，但是通过它们得到的项目，却占到了销售额的80%。
几年下来，Nancy积累了几家这样的“大客户”，业绩变得非常稳定，工作也很轻松。
“大客户”的培养和甄别，不仅仅是公司战略层面的事情，而应该成为每一个销售人员的必修课。
同时，销售也是最具有个性化的工作。每个人的实际情况都不同，所以每个人对自己“大客户”的定义也不应相同。就像在战争中，每个国家、每个阶段、每个指挥官和军队的情况不同，即便面临同样的局势，也可能会制定出不同的策略。但无论在哪场战争中，选择主战场都是制定策略的重要方面，也是战争制胜的关键。
说起销售策略，大家往往首先想到是在一个具体的项目中如何谋篇布局。但是，在哪里、与谁开战，却常常被忽视。
销售人员经常像猎人设陷阱打猎一样，逮到什么是什么，这就造成销售漏斗的质量不高，销售人员也很疲惫。
因此，要提高商机和漏斗质量，必须首先甄别和筛选出谁才是你真正的大客户。这是销售策略中一个非常重要却常常被忽视的问题。
谁是大客户？
大客户？！一个让很多销售人员听起来觉得高端又优雅的词汇。
当然，有些销售人员会说，“我们的行业没有大客户”，“我们企业面向的是低端市场”；还有人会说，“我不是大客户部的，大客户都归那个部门来管”，或者说“大客户经营那是企业战略，个人只能瞎咋呼”。
OK，那让我们首先来看看什么叫“大客户”？
大客户（Key Account），也被称为重点客户。米勒·黑曼公司对此有一个简明且很实际的定义：大客户就是那些意义重大的客户。这个定义至少说明了两个问题——
1．每个行业、每个企业甚至每个阶段，都有独特的对于自己“重大意义”的定义：可能是现金流，可能是长期合作预期，可能是品牌影响力，可能是行业示范效应等等。所以，每个企业都要定义什么是自己的大客户；
2．因为对大客户的具体定义不同，所以每个企业都需要建立自己独特的大客户经营战略，并根据对大客户定义的变化而更新战略。也是说，任何一种关于大客户经营的方法论都有它独特的适应性，我们在学习和应用前，都需要甄别它对大客户的定义是否与我们自身情况相吻合。
定义和识别大客户，永远是制定战略和规划的第一步。
因此，我们每个行业、每个销售人员都应该定义自己的大客户，然后根据这个定义，总结这类顾客群的采购习惯和独特价值，区别对待这些客户。这将给销售人员带来非常可观的回报。
王牌销售是怎么经营客户的？
下面讲的是一个王牌销售Nancy的真实故事。
以贡献而不是以规模定义大客户
Nancy十七八岁时，在父亲的小食品工厂做推销员。她父亲是个喜欢搞发明的人，但是不喜欢销售，所以工厂经营惨淡。
于是，Nancy跑遍了全市的大型商场、副食店和小卖部，推销产品。当时还没有超市，人们还是主要从这些地方采购商品。她们的产品美味可口，大多数零售商都愿意代销。
但很快，她就决定不再将百货大楼这种巨头零售商视为重要客户了。相反，那种最小最不起眼的社区小卖部成了她最重要的客户。
因为她仔细盘算后发现，差不多13～15家小卖部的走货量，就相当于1家百货大楼的走货量，而她给这些小卖部的供货价要比百货大楼高出5%。最重要的是，这些小卖部的账期都很短，一般在下一次给他们送货时就会结算上一笔货款，而百货大楼的账期一般是一个季度，还经常拖延。
更加麻烦的是，当时的百货公司还是国企，各种审批流程非常繁冗，还牛气冲天的，很难打交道。供应商想要进场甚至要个好位置，不仅要溜须采购主任，还要和专柜的大妈搞好关系。
相比之下，小卖部就简单很多了，因为是本地厂家直接供货，给它们的利润空间本来就比较大，只要下一次送货的时候，根据他们提货量的大小多赠送几袋产品，他们就会很乐意向来采购的人推荐产品。
那时是20世纪90年代，没有互联网，Nancy也还没有上大学学习什么营销学，更不知道“大客户经营”，但是她有自己的定义。对父亲的小工厂来说，最重要的是现金流。所以，她找到了对现金流最有利的客戶，然后给他们提供优质及时的服务，还有返点、赠品。
毫无疑问，在当时Nancy的心中，金碧辉煌的百货大楼并不是她的大客户，而在违章建筑里面的小卖部却是当之无愧的大客户。
大客户并不是以客户的规模来定义的，而应以它对你的贡献去定义。
传说中的客户经营
销售业绩规划
后来Nancy上大学了，为了贴补零花钱，加入了某文化用品公司，成为校园直销员。当时门店经理规定：每次最少提货200元，200元里她有大概20元的利润；如果一个月的提货量达到1000元，就可以奖励50元的产品；如果销量位于区域的前三名，就可以获得200元的产品奖励。所以，她划定了每周都要销售掉至少250元的产品，确保月底可以得到50元的奖励。这就是销售业绩规划。
圈定主要市场范围
于是，她每周三和周四都会拿着产品目录挨个寝室敲门，推荐产品。
当时男生宿舍有两栋普通楼和半栋四人寝的高级宿舍楼。大概一个月后，她就只在每个月初去那两栋普通宿舍楼，带着一些圆珠笔、记事本、流行磁带等需求很普遍的现货去销售。而每个礼拜，她都会挨个走访高级宿舍楼，并携带全套的产品目录。
对于这个过程，她后来反思，其实就是圈定主要市场范围。你不可能把市场上所有的客户都当成你的客户。
高级宿舍楼的同学一般家境富裕，更愿意购买文化用品，而且购买的种类也不那么确定。从电子词典到流行磁带，甚至随身听。
牢牢抓住大客户
又过了大概一个月，她就确定了大概十几个重点宿舍。这些宿舍的学生都是家庭环境比较好，也喜欢追赶潮流的。他们会持续采购产品，虽然每次数额不一定很大，但是会保证相当大的一部分销量，因为这时对她意义重大的是稳定的出货量。
于是，她开始向他们提供单独的服务，比如帮助他们翻录一些热门歌曲的磁带（这样可以顺便销售空白磁带），周末租借录音机给他们开舞会或者郊游使用。他们也会持续在她这里购买，或者带朋友来。
随着持续的经营，她差不多每个季度都可以得到那前三名价值200元产品的奖励，而且每个月只需要工作45天。因为她知道该去敲谁的门。
理想中的大客户长什么模样？
多年之后，Nancy进入信息安全行业成为一名销售人员，一年多的时间就做到了Top Sales。
后来有人问她：如何才能做到Top Sales？是不是很辛苦？
实事求是地讲，其实并不那么辛苦，因为她主要时间都放在“大客户”上。由于产品的特殊性，她的每个客户都是来自10个重点行业的大型企业或者重要的政府部门。
放在一些公司或者销售人员的眼里，她的每一个客户都可能被列为“大客户”，因为它们的规模和采购金额真的足够大。
但Nancy认为，自己的销售资源和时间非常有限，不可能平均分配给这些客户。如果真的平均对待，可能一个客户也经营不好。
所以，Nancy建立了自己的“理想客户模型”：
1．具有持续市场影响力。比如那些央企的总部、政府的中央级部门。首先它们是非常好的样板客户，一般上级部门的选择，可以为下级部门提供非常有价值的参考；
2．每个项目采购的金额都不会特别大。这样可以规避很多激烈的竞争，每一个项目的胜算都很大，积少成多，多年的业绩下来也很可观；
3．决策流程不会很长。通常来说，项目金额不是特别大时，决策流程一般也不会很长。决策流程相对短的组织，可以降低项目的掌控风险，也可以缩短项目的周期。
根据这个模型，Nancy每年只开拓12家“大客户”，在它们身上差不多投入了50%以上的精力，虽然它们本身的采购非常有限，还不到她年销售额的10%，但是通过它们得到的项目，却占到了销售额的80%。
几年下来，Nancy积累了几家这样的“大客户”，业绩变得非常稳定，工作也很轻松。
“大客户”的培养和甄别，不仅仅是公司战略层面的事情，而应该成为每一个销售人员的必修课。
同时，销售也是最具有个性化的工作。每个人的实际情况都不同，所以每个人对自己“大客户”的定义也不应相同。就像在战争中，每个国家、每个阶段、每个指挥官和军队的情况不同，即便面临同样的局势，也可能会制定出不同的策略。但无论在哪场战争中，选择主战场都是制定策略的重要方面，也是战争制胜的关键。