论文部分内容阅读
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
1.工程造价管理中存在的主要问题
由于我国长期的计划经济体制的影响，存在着多部门、多层次的工程造价管理机构，所以也就造成造价管理政策政出多门。结合我国的具体情况，当前工程造价管理主要存在的问题如下：
1.1忽视投资决策阶段工程造价的调控
投资决策是产生工程造价源头，这一阶段耗资约占总投资额的０.5％～３％，但能有效提高项目的投资效益。对建设项目进行合理的选择是对经济资源进行优化配置的最直接、最重要的手段，项目投资效益影响到整个国民经济的效率和效益。长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，原因是缺乏建设前期确定工程造价的有效依据，只能依据专家、决策者们借鉴已完成的项目工程造价进行估算，但又往往因为诸多因素影响，“三超”现象相当普遍。
1.2设计阶段工程造价控制不严
设计阶段是建设项目工程造价控制的龙头。在投资计划得以合理确定以后，进入设计階段，它是把技术与经济有机结合在一起的过程。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但目前我国大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心。因而也无法有效控制工程造价。
1.3施工阶段对工程造价控制弱化
在施工阶段还要严格控制设计变更。虽然出于建筑工程的复杂性难免出现施工图在会审中或在施工过程中会有这样那样的问题，但要求设计部门严格把关，避免先干后变的状况，也是避免工程造价突破概算，有效控制工程造价的重要环节。同时加强合同管理，保障发包方与承包方平等互利。
2.构建施工企业工程造价动态集成管理系统模型
施工企业工程造价动态集成管理系统模型是通过工作分解结构的方法将项目分一系列相互有逻辑关系的工作序列，并对这些工作分别赋予相应的资源、成本等要素。该模型主要包括以下几个要素：为完成项目所应进行的一系列工序；工序之间的逻辑关系；工序的作业时间；完成工序所需的各种资源（主要是机械设备和劳动力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和资源成本）。
2.1工作分解结构的建立
施工企业工程造价动态集成管理系统模型的建立主要采用工作分解结构的方法。工作分解结构（WBS）是由美国国防采购办最早提出的对项目进行分解的方法，其核心内容是将项目分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元。WBS中的最低层次的项目单元称为工作包，工作包就是对工作包有关成本、进度、质量、持续时间等要素进行描述。这一步实际上也是项目成本动态集成控制系统模型的建立过程。项目单元间的逻辑关系主要通过网络计划的建立形成。编码有助于项目参与者对项目单元的表示和描述，保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息处理。工作分解结构（WBS）必须和施工企业自身的特点和项目具体的特点相结合，综合考虑拟采用的施工方案等要素而建立。而要建立一个WBS包括三个基本要素：结构、编码和报告。建立工程项目的WBS有许多方法，可以按照专业、子系统、子工程和项目不同的阶段建立，
2.2组织分解结构建立
在进行施工项目工作分解的同时，施工企业还必须建立相应的组织分解结构（OBS）。组织分解结构与工作分解结构相对应，由施工企业各专业科室组成，显示的是各专业科室之间的责任关系。OBS是项目管理中由WBS演化而来的一种方法，它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。可以比较清晰的表示出项目团队人员的构成以及明确个人在团队中的位置。结合责任矩阵，每一名团队成员可以明确自己在实施项目中的任务，并了解其他人员在实施项目中的任务与职责。当遇到问题时，根据责任矩阵和OBS，可以很快知道应与哪个部门的人员进行沟通与协调。在实施项目的过程中，能够根据客户的需求，从相关的部门抽调人员。OBS就能够明确每个人在团队中的职务。
2.3项目责任分配矩阵建立
项目责任分配矩阵的建立，是将OBS与WBS结合起来。责任分配矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法，在工程的项目管理中是一个十分重要的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。通过建立责任矩阵，明确项目人员各自的责任，并根据责任对其进行考核。在实施工程项目的过程中，结合项目的工作内容，制定项目人员的岗位职责和考核要点，加强对其工作的监督、考核，使项目顺利地开展。在项目责任分配矩阵中，WBS中的每项工作都一一对应落实到每个专业组，使每项工作的安排既不遗漏也不重复。矩阵中的交叉点，就是项目管理和科室管理相统一的管理控制点。也就是说，在这一点上所包含的工作任务，既是项目管理要完成的目标，也是专业科室管理要完成的目标。在这一点上，具体的进度安排和资源分配是由该点的责任者即专业负责人进行的。所以专业科室的管理者，也成了完成该项任务和控制人工时的管理者。这种矩阵式的责任关系，避免了我们常遇到的专业科室把专人派到项目组去之后就撒手不管的现象，也避免了不集中办公时项目经理控制不住项目进展的现象。
3.施工企业工程造价动态集成管理的实现
建设工程造价是指进行一项工程建设所需的全部费用，其实质就是在建设程序的各个阶段，采用一定方法和措施，把建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内，以求合理使用人力、物力和财力，取得较好投资效益。施工企业在实际工作中如果要做到真正意义上的工程造价动态集成管理，应该从以下几个方面开展。
3.1建立和完善企业内部的施工定额
建立和完善企业内部的施工定额，并注意对造价信息的收集整理和作用目前许多西方发达国家均没有统一的定额体系，工程项目的计价主要以发达的市场信息和施工企业内部的施工定额。我国的施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中站住脚，要想早日与国际接轨，必须重视有关造价信息的收集整理和利用，根据企业自身的特点，建立相应的施工定额体系。企业内部定额的建立有助于规范建设项目的承发包行为，施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场价格水平参与竞争，能够反映企业个别成本，并且保证获得一定的利润，有利于施工企业在建筑市场的公平竞争中求生存，求发展；企业内部定额的建立直接有利于提高企业管理水平，推广先进施工技术，提高市场竞争能力，企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术，经营管理水平，工期质量价格等因素进行准确的测算和控制，进而能够控制项目的成本。企业内部定额作为企业内部生产管理的标准文件，是施工企业生产经营活动的基础，是施工企业现代化科学管理的重要手段，是项目经济指标、工程项目分包、项目考核的依据。企业内部定额既结合企业自身的技术力量，又反映出科学的管理水平，还具备了市场竞争力。因此，企业内部定额表现为限定量、浮动价的动态管理模式。
3.2利用计算机实现项目的科学管理
施工企业项目管理由于相关因素众多，需要收集和处理的信息量巨大，所以利用计算机等先进的软硬件设施进行项目管理是项目管理发展的趋势。目前国内外已经有了许多优秀的项目管理软件。许多项目管理软件均提供了造价和进度的集成管理。例如在国内外许多大型工程项目中得到应用的P3软件，适用于小型项目管理的PROJECT软件等。国内项目管理软件的普及程度还远远不够。因而施工企业必须尽快地改变观念，充分利用这些先进的项目管理工具，以更好地管理项目。
1.工程造价管理中存在的主要问题
由于我国长期的计划经济体制的影响，存在着多部门、多层次的工程造价管理机构，所以也就造成造价管理政策政出多门。结合我国的具体情况，当前工程造价管理主要存在的问题如下：
1.1忽视投资决策阶段工程造价的调控
投资决策是产生工程造价源头，这一阶段耗资约占总投资额的０.5％～３％，但能有效提高项目的投资效益。对建设项目进行合理的选择是对经济资源进行优化配置的最直接、最重要的手段，项目投资效益影响到整个国民经济的效率和效益。长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，原因是缺乏建设前期确定工程造价的有效依据，只能依据专家、决策者们借鉴已完成的项目工程造价进行估算，但又往往因为诸多因素影响，“三超”现象相当普遍。
1.2设计阶段工程造价控制不严
设计阶段是建设项目工程造价控制的龙头。在投资计划得以合理确定以后，进入设计階段，它是把技术与经济有机结合在一起的过程。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但目前我国大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心。因而也无法有效控制工程造价。
1.3施工阶段对工程造价控制弱化
在施工阶段还要严格控制设计变更。虽然出于建筑工程的复杂性难免出现施工图在会审中或在施工过程中会有这样那样的问题，但要求设计部门严格把关，避免先干后变的状况，也是避免工程造价突破概算，有效控制工程造价的重要环节。同时加强合同管理，保障发包方与承包方平等互利。
2.构建施工企业工程造价动态集成管理系统模型
施工企业工程造价动态集成管理系统模型是通过工作分解结构的方法将项目分一系列相互有逻辑关系的工作序列，并对这些工作分别赋予相应的资源、成本等要素。该模型主要包括以下几个要素：为完成项目所应进行的一系列工序；工序之间的逻辑关系；工序的作业时间；完成工序所需的各种资源（主要是机械设备和劳动力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和资源成本）。
2.1工作分解结构的建立
施工企业工程造价动态集成管理系统模型的建立主要采用工作分解结构的方法。工作分解结构（WBS）是由美国国防采购办最早提出的对项目进行分解的方法，其核心内容是将项目分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元。WBS中的最低层次的项目单元称为工作包，工作包就是对工作包有关成本、进度、质量、持续时间等要素进行描述。这一步实际上也是项目成本动态集成控制系统模型的建立过程。项目单元间的逻辑关系主要通过网络计划的建立形成。编码有助于项目参与者对项目单元的表示和描述，保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息处理。工作分解结构（WBS）必须和施工企业自身的特点和项目具体的特点相结合，综合考虑拟采用的施工方案等要素而建立。而要建立一个WBS包括三个基本要素：结构、编码和报告。建立工程项目的WBS有许多方法，可以按照专业、子系统、子工程和项目不同的阶段建立，
2.2组织分解结构建立
在进行施工项目工作分解的同时，施工企业还必须建立相应的组织分解结构（OBS）。组织分解结构与工作分解结构相对应，由施工企业各专业科室组成，显示的是各专业科室之间的责任关系。OBS是项目管理中由WBS演化而来的一种方法，它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。可以比较清晰的表示出项目团队人员的构成以及明确个人在团队中的位置。结合责任矩阵，每一名团队成员可以明确自己在实施项目中的任务，并了解其他人员在实施项目中的任务与职责。当遇到问题时，根据责任矩阵和OBS，可以很快知道应与哪个部门的人员进行沟通与协调。在实施项目的过程中，能够根据客户的需求，从相关的部门抽调人员。OBS就能够明确每个人在团队中的职务。
2.3项目责任分配矩阵建立
项目责任分配矩阵的建立，是将OBS与WBS结合起来。责任分配矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法，在工程的项目管理中是一个十分重要的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。通过建立责任矩阵，明确项目人员各自的责任，并根据责任对其进行考核。在实施工程项目的过程中，结合项目的工作内容，制定项目人员的岗位职责和考核要点，加强对其工作的监督、考核，使项目顺利地开展。在项目责任分配矩阵中，WBS中的每项工作都一一对应落实到每个专业组，使每项工作的安排既不遗漏也不重复。矩阵中的交叉点，就是项目管理和科室管理相统一的管理控制点。也就是说，在这一点上所包含的工作任务，既是项目管理要完成的目标，也是专业科室管理要完成的目标。在这一点上，具体的进度安排和资源分配是由该点的责任者即专业负责人进行的。所以专业科室的管理者，也成了完成该项任务和控制人工时的管理者。这种矩阵式的责任关系，避免了我们常遇到的专业科室把专人派到项目组去之后就撒手不管的现象，也避免了不集中办公时项目经理控制不住项目进展的现象。
3.施工企业工程造价动态集成管理的实现
建设工程造价是指进行一项工程建设所需的全部费用，其实质就是在建设程序的各个阶段，采用一定方法和措施，把建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内，以求合理使用人力、物力和财力，取得较好投资效益。施工企业在实际工作中如果要做到真正意义上的工程造价动态集成管理，应该从以下几个方面开展。
3.1建立和完善企业内部的施工定额
建立和完善企业内部的施工定额，并注意对造价信息的收集整理和作用目前许多西方发达国家均没有统一的定额体系，工程项目的计价主要以发达的市场信息和施工企业内部的施工定额。我国的施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中站住脚，要想早日与国际接轨，必须重视有关造价信息的收集整理和利用，根据企业自身的特点，建立相应的施工定额体系。企业内部定额的建立有助于规范建设项目的承发包行为，施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场价格水平参与竞争，能够反映企业个别成本，并且保证获得一定的利润，有利于施工企业在建筑市场的公平竞争中求生存，求发展；企业内部定额的建立直接有利于提高企业管理水平，推广先进施工技术，提高市场竞争能力，企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术，经营管理水平，工期质量价格等因素进行准确的测算和控制，进而能够控制项目的成本。企业内部定额作为企业内部生产管理的标准文件，是施工企业生产经营活动的基础，是施工企业现代化科学管理的重要手段，是项目经济指标、工程项目分包、项目考核的依据。企业内部定额既结合企业自身的技术力量，又反映出科学的管理水平，还具备了市场竞争力。因此，企业内部定额表现为限定量、浮动价的动态管理模式。
3.2利用计算机实现项目的科学管理
施工企业项目管理由于相关因素众多，需要收集和处理的信息量巨大，所以利用计算机等先进的软硬件设施进行项目管理是项目管理发展的趋势。目前国内外已经有了许多优秀的项目管理软件。许多项目管理软件均提供了造价和进度的集成管理。例如在国内外许多大型工程项目中得到应用的P3软件，适用于小型项目管理的PROJECT软件等。国内项目管理软件的普及程度还远远不够。因而施工企业必须尽快地改变观念，充分利用这些先进的项目管理工具，以更好地管理项目。