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李想作为一个60后，之前一直在某建筑设计研究所工作。2009年，李想有了自己创业的想法。于是，他从自身的优势出发，经过几个月的筹划，李想和他原单位的几个同事设立了一家之前他所从事研究领域的咨询公司，专门提供这一领域的咨询服务。
经过六年多的发展，公司也渐渐有了一定的规范性，并初具规模，尤其是在人才方面基本实现了“老中青”的结合。
但是，现在难题来了，这些“老中青”员工的管理问题，让李想头疼不已。如何解决他们的问题，李想绞尽了脑汁，但始终没有取得任何突破性的进展。
烦恼一
同伴积极性“灰飞烟灭”
随着公司的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，但这些同伴们的工作表现却出现了一系列问题：同伴们的工作积极性大不如以前，大家和李想说话也不能像以前那样推心置腹；有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情；更让李想难以忍受的是，现在已有两个一起创业的同伴自己也成立了一家咨询公司，成了他的直接竞争对手。
为了找到创业同伴的工作积极性低下的原因，李想觉得有必要和他们进行一次深入坦诚的沟通。于是他找到了设计业务部的经理王辉。
“首先，王辉，谢谢你这几年来为公司的辛勤付出，很早就想找你深入地沟通一下，但现在公司事情太多总也抽不出时间，实在是很抱歉。这次找你来，主要想了解一下，你对上次老郭和虎头的离职怎么看。我是不是哪些地方做得不好，导致了他们离职，还是有其他的原因。”李想的语气中透露出些许焦虑。
王辉想了想说：“李总，您想多了，可能他们觉得自己在公司的上升空间没有了，就去单干了吧。”
李想看出来了，王辉对此不想多发表任何意见，并说道：“哦，是这样啊。回想起咱们这些创业的伙伴们在公司成立之初一起奋斗的情景感觉真幸福啊，那时候咱们无话不谈。我脾气不好，经常对大家发火，幸亏大家当时能够理解我，包容我。对了，你最近在工作上或生活上遇到什么难题了吗？如果遇到一定和我说。”
“是啊，现在也挺好的，只是您比较忙了，很少有时间和我们待在一起了。谢谢您的关心，我工作和生活上都挺好的，家里一切也都挺好。”此时，王辉面带着尴尬的微笑。
李想感觉到王辉也和他生分了不少，再也不愿意和他谈论任何工作想法和其他的事情，只是碍于现在是上下级的面子，不说出口来罢了。
经过这次聊天，李想发现这些创业同伴们的工作干劲依然很消极，他还很迷茫，不知该如何去做？
解忧方案
沟通寻求共识
（王吉鹏，仁达方略集团管理公司董事长）
随着公司的发展，创业同伴认识到自己并没有成为公司主人，而仅仅还是老板的下属，自己与普通员工一样，他们的创业价值并没有体现出来，公司的长远发展也与自己并没有多大关系。此外，创业同伴对于回报的预期也不会像普通员工那样简单，因为他们见证了公司 “从无到有”的整个过程，他们觉得公司今天的成绩理应有他们的一份。
那么，基于这两点，老板也需要对创业同伴有所表示，即使这种表示仅仅是一次坦诚的沟通也好。信任需要沟通，况且现在大家信任的基础已经并不牢固，所以更需要情感上的交流与沟通。人皆感性动物，只要从心出发，创业的艰辛和那份热情足以融化同伴的情感。相信通过坦诚的沟通，同伴们会理解老板的难处，也会达成很多共识。在彼此信任和共识的基础上，再探讨对创业同伴的激励方式问题就容易很多了。
烦恼二
扶持的精英“空降兵”全跑了
其实，对于这些创业同伴的表现李想感到非常惋惜和失望，也试图做了很多努力去调动他们的工作积极性，但他的努力总是见不到任何起色。
于是，李想决定不惜重金招聘一些新的业务精英，希望他们能够替代那些挽留不住和工作积极性不高的创业同伴。但因公司规模不是特别大，公司运营各个方面缺乏一定的规范性和流畅性，招聘来的“精英”对公司的运营情况一时半会儿也不能立马上手，需要好几个月，甚至一年的适应期。
在这段时间里，李想要对这些进入公司的新精英们进行很大力度地培训和指导，还要为他们排除各种困难，尤其是和那些创业同伴们的工作关系，如何帮助这些业务精英适应公司的文化等等难题。在解决这些难题时，李想使出了浑身解数。
渐渐地，这些精英们的工作也开展得如鱼得水，没有辜负他的期望，也能够很好地胜任目前的职位与工作。
为了能够留住这些空降精英们，在日常工作中，李想为这些精英们提供了各种个性化的人文关怀，帮助他们快速建立对公司的归属感。
例如，公司会出资让他们去全国各地观看画展、芭蕾舞剧以及其他的各类艺术活动；每当他们过生日，公司都会送上定制化的个性生日礼物和生日津贴；为了提高他们的业务水平，公司出资让他们参与各种高额费用的专业培训；这些空降精英们结婚或生子时，李想也会送上大大的红包，表示公司对他们的祝贺；精英们还有灵活的弹性办公时间，等等。
但意想不到的事情总是会发生。每年3～5月份跳槽季来临后，大部分精英们还是会义无反顾地选择跳槽。
有一天，又有一位李想费了九牛二虎之力才扶持起来，刚刚要站稳脚跟的精英要离职了，李想抽出了一个下午的空，找他谈了谈，“小刘，怎么打算离职了，是不是工作干得不开心或者其他方面的原因？”
此时，刘伟成坐在李想办公桌旁边的沙发上说：“李总，其实就是想换个环境了，感觉在咱们公司，工作太不好做，虽然您平常给予我们很多支持和帮助，但我们还是觉着工作很难开展，或者说开展不下去。”
李想愣了一下，问道：“为什么呢？我觉得你们工作开展得不错，业绩也不错，你怎么觉得开展不下去呢？” 刘伟成面露难色说：“为了不辜负您的期望和器重，我这个‘空降兵’拼尽了全力，才把工作做成这样。但做这些工作，其实根本不用费这么多力气，但实际中我确实是要协调很多工作，花费很大力气，如果一直这样持续下去，我的压力太大、心太累了。”
李想心里一颤，想不到创业同伴们已经公开这样和这些空降精英们对着干了。
接着，刘伟成还说出了一个令李想意想不到的空降精英们的想法：“其实，还有很多和我类似能力的人有他们另外的想法，他们不知道您是如何看待我们的，并没有在公司给我们一个明确的定位，可能仅仅把我们看作是那些创业同伴们的‘替补’吧。我们的位置很尴尬，所以开展工作有一定的难度，再加上公司的管理体系可能存在一定的漏洞，所以我们的工作开展起来更是难上加难”。
此时，李想又是一惊，原来有些精英还是这样想的，这真是他始料不及的，他原本以为精英们和自己的想法一样，清楚地了解自己在公司的定位。李想感觉平常他很看重这些精英的，难道他们感觉不到吗？
此时，李想陷入了沉思，坐在办公桌前许久未动。
解忧方案
为精英提供真正想要的
如何留住精英是一个企业普遍存在的问题，因此，公司老板要正视这一问题的严重性和关键性，认真分析精英员工的特征，针对性地找出解决策略。
第一，为精英提供清晰的职业发展路径。
在精英们的职业路径发展过程中，老板要为这些精英们提供完善的职业培训和相关的业务培训，老板要成为他们的绩效伙伴，帮助他们实现自己的职业发展路径。
第二，建立规范的人力资源管理体系，消除人为暗箱操作的空间。
公司处于创业关键期，公司的运营方面不是很规范，尤其是尚未建立起完善的岗位体系，这恰恰是很多创业期公司存在的问题。这样的问题容易导致精英们工作起来疲惫不堪，让他们感觉到没有自主权，事事与时时都受到限制，工作的流畅性较差，这与精英们追求高效的工作特征“背道而驰”。
在本案例中，公司就存在这样的问题，那些创业同伴可以通过自己暗箱操作为这些精英工作的开展设置“路障”。因此，在创业时期，公司就应该规范好自己的相关体系，消除暗箱操作的空间，尤其是公司的人力资源管理体系。
第三，让股权为精英们带上一把“金手铐”，使其与公司共存亡。
股权激励常常被视为公司送给精英员工们的“金手铐”。创业之初，如果条件允许，应该尽早地发放股权，尤其是对公司的精英们，更应该及早给予股权。股权激励是常见的一种长期物质激励方式，它是一种通过获得公司股权的形式给予精英员工一定的经济权利，使他们能以股东的身份参与企业决策﹑利润分享﹑风险承担，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
烦恼三
个性“满天飞”的新生代管不好
那么，空降业务精英难留，李想就想，如果招聘一些更年轻的85后、90后，从进入公司来就慢慢培养他们，希望他们能够和公司共同成长。但李想很快发现，天真的他又错了，新生代太有个性，管理起来真的束手无策。
最近，发生了一件特别让李想恼火的事情。李想将某客户的建筑设计图绘制工作交给一位90后员工王跳跳，并告诉他三个工作日后完成设计初稿，王跳跳当时在做着手头的工作，便将客户需求的相关资料直接放到了办公桌上，而没有抬头看李想，只是懒洋洋地“嗯”了一声。
三个工作日后的早晨，一上班李想就去找王跳跳要设计图纸初稿：“跳跳，三天前，我交给你的客户建筑设计图初稿绘制完了吗？”
王跳跳漫不经心地回答了一句：“你什么时候交给我的这项工作啊，我怎么没有印象？”
“3月6日上午大概10点钟，我亲自将客户的需求资料放到你办公桌上，你当时在做另外一项工作，就应了一声，你当时答应了。”李想轻言细语地说道。
王跳跳冷淡地反应了一句：“是吗？我好像不记得了，没有印象。”
李想心里的怒火已经抑制不住了，要爆发，但还是强忍着没有发作，随后说：“那现在这个图你还没有开始绘制，是吗？”
王跳跳开始不耐烦起来，态度也变得有些强硬了， “没有呢，当时可能因为你交代的这个工作我不太感兴趣吧，所以也没有太深的印象，要不你就找别人做吧。”
此时，李想还是强忍着怒气：“别人都没有你应用这个制图工具熟练，可能画起来会有些吃力。”
但王跳跳此时开始提高了说话的语调，并大声说：“别人不熟练，正好可以将这个工作交给他，让他熟练一下这个制图工具的应用啊，你还是交给别的同事做吧，我不想做这个图，不太感兴趣。”
李想心里想着，现在这些新生代怎么这样，我不能和他们一般见识，我要控制住自己，不能发脾气，但也不能这样任由他这么对待这个工作，严肃地说：“现在已经没有时间让别的同事来练习应用这个绘图工具来绘制这个图了，你今天下午赶制出初稿来。”
最终，王跳跳从办公座位上跳起来，将手中的文件夹用力向办公桌上一摔，“我不干了，行吧，我现在就辞职。”
因李想当时考虑到公司人力成本的问题，像王跳跳这类并没有做相应人才储备工作的岗位，这次王跳跳撂挑子走了，在短时间内又没有人员能够接替他的工作，最后，也没有立马辞退掉他。
对于这些新生代的员工们，李想也做了很多方面的激励措施，但对他们来说好像这些激励措施并不“来电”。
解忧方案
顺势而为“降住”新生代员工
对待新生代员工的激励，更多的应该是顺势而为。
第一，管理方式应朝着更加人性化的方向转变。
新生代员工一般都呈现出自我意识较强、团队意识薄弱、抗逆能力较差、文化观念开放和技术知识水平较高等特点。因此，管理者的管理方式必须从权威的家长式管理向贴心伙伴式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的主流方向。如果管理者不及时转变方式，就会出现案例中的情况，在关键时候，新生代们给你“撂挑子”，摆出“你牛，我比你还牛”的姿态和阵势。
第二，增加工作本身的趣味性和挑战性。
任何人都不喜欢单调的东西，如果长期地面对单调的工作，会使人觉得枯燥乏味，产生厌恶情绪。而新生代员工更是缺少耐性，而变化繁多的事物总能诱发人们的好奇心，吸引人探究的兴趣。
因此，管理者在工作设计时，可以考虑一些创新，将原本枯燥的工作变得有趣。在这样的条件下，不需要管理者时刻紧追在新生代屁股后面要工作成果了。
此外，工作设计还要具有一定的挑战性，让挑战来激发新生代们工作热情，对于新生代来说，工作趣味性和挑战性是增加新生代员工工作积极性的一大手段，也是管好新生代的一种方法。
第三，创建具有归属感的工作环境。
首先，建立健全企业文化，明确公司的愿景与经营目标，让新生代员工产生认同感；其次，新生代员工爱玩，管理者应该丰富新生代的业余活动，开展公众娱乐活动、兴趣小组、开展多种多样的竞技比赛，组织开展旅游活动等，让其在各项活动中体验幸福感，对公司产生归属感。
在对待新生代员工的管理问题上，管理者要做到顺势而为，不要抱着固有的管理经验不放，这样最终的结果只会是得不偿失。
经过六年多的发展，公司也渐渐有了一定的规范性，并初具规模，尤其是在人才方面基本实现了“老中青”的结合。
但是，现在难题来了，这些“老中青”员工的管理问题，让李想头疼不已。如何解决他们的问题，李想绞尽了脑汁，但始终没有取得任何突破性的进展。
烦恼一
同伴积极性“灰飞烟灭”
随着公司的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，但这些同伴们的工作表现却出现了一系列问题：同伴们的工作积极性大不如以前，大家和李想说话也不能像以前那样推心置腹；有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情；更让李想难以忍受的是，现在已有两个一起创业的同伴自己也成立了一家咨询公司，成了他的直接竞争对手。
为了找到创业同伴的工作积极性低下的原因，李想觉得有必要和他们进行一次深入坦诚的沟通。于是他找到了设计业务部的经理王辉。
“首先，王辉，谢谢你这几年来为公司的辛勤付出，很早就想找你深入地沟通一下，但现在公司事情太多总也抽不出时间，实在是很抱歉。这次找你来，主要想了解一下，你对上次老郭和虎头的离职怎么看。我是不是哪些地方做得不好，导致了他们离职，还是有其他的原因。”李想的语气中透露出些许焦虑。
王辉想了想说：“李总，您想多了，可能他们觉得自己在公司的上升空间没有了，就去单干了吧。”
李想看出来了，王辉对此不想多发表任何意见，并说道：“哦，是这样啊。回想起咱们这些创业的伙伴们在公司成立之初一起奋斗的情景感觉真幸福啊，那时候咱们无话不谈。我脾气不好，经常对大家发火，幸亏大家当时能够理解我，包容我。对了，你最近在工作上或生活上遇到什么难题了吗？如果遇到一定和我说。”
“是啊，现在也挺好的，只是您比较忙了，很少有时间和我们待在一起了。谢谢您的关心，我工作和生活上都挺好的，家里一切也都挺好。”此时，王辉面带着尴尬的微笑。
李想感觉到王辉也和他生分了不少，再也不愿意和他谈论任何工作想法和其他的事情，只是碍于现在是上下级的面子，不说出口来罢了。
经过这次聊天，李想发现这些创业同伴们的工作干劲依然很消极，他还很迷茫，不知该如何去做？
解忧方案
沟通寻求共识
（王吉鹏，仁达方略集团管理公司董事长）
随着公司的发展，创业同伴认识到自己并没有成为公司主人，而仅仅还是老板的下属，自己与普通员工一样，他们的创业价值并没有体现出来，公司的长远发展也与自己并没有多大关系。此外，创业同伴对于回报的预期也不会像普通员工那样简单，因为他们见证了公司 “从无到有”的整个过程，他们觉得公司今天的成绩理应有他们的一份。
那么，基于这两点，老板也需要对创业同伴有所表示，即使这种表示仅仅是一次坦诚的沟通也好。信任需要沟通，况且现在大家信任的基础已经并不牢固，所以更需要情感上的交流与沟通。人皆感性动物，只要从心出发，创业的艰辛和那份热情足以融化同伴的情感。相信通过坦诚的沟通，同伴们会理解老板的难处，也会达成很多共识。在彼此信任和共识的基础上，再探讨对创业同伴的激励方式问题就容易很多了。
烦恼二
扶持的精英“空降兵”全跑了
其实，对于这些创业同伴的表现李想感到非常惋惜和失望，也试图做了很多努力去调动他们的工作积极性，但他的努力总是见不到任何起色。
于是，李想决定不惜重金招聘一些新的业务精英，希望他们能够替代那些挽留不住和工作积极性不高的创业同伴。但因公司规模不是特别大，公司运营各个方面缺乏一定的规范性和流畅性，招聘来的“精英”对公司的运营情况一时半会儿也不能立马上手，需要好几个月，甚至一年的适应期。
在这段时间里，李想要对这些进入公司的新精英们进行很大力度地培训和指导，还要为他们排除各种困难，尤其是和那些创业同伴们的工作关系，如何帮助这些业务精英适应公司的文化等等难题。在解决这些难题时，李想使出了浑身解数。
渐渐地，这些精英们的工作也开展得如鱼得水，没有辜负他的期望，也能够很好地胜任目前的职位与工作。
为了能够留住这些空降精英们，在日常工作中，李想为这些精英们提供了各种个性化的人文关怀，帮助他们快速建立对公司的归属感。
例如，公司会出资让他们去全国各地观看画展、芭蕾舞剧以及其他的各类艺术活动；每当他们过生日，公司都会送上定制化的个性生日礼物和生日津贴；为了提高他们的业务水平，公司出资让他们参与各种高额费用的专业培训；这些空降精英们结婚或生子时，李想也会送上大大的红包，表示公司对他们的祝贺；精英们还有灵活的弹性办公时间，等等。
但意想不到的事情总是会发生。每年3～5月份跳槽季来临后，大部分精英们还是会义无反顾地选择跳槽。
有一天，又有一位李想费了九牛二虎之力才扶持起来，刚刚要站稳脚跟的精英要离职了，李想抽出了一个下午的空，找他谈了谈，“小刘，怎么打算离职了，是不是工作干得不开心或者其他方面的原因？”
此时，刘伟成坐在李想办公桌旁边的沙发上说：“李总，其实就是想换个环境了，感觉在咱们公司，工作太不好做，虽然您平常给予我们很多支持和帮助，但我们还是觉着工作很难开展，或者说开展不下去。”
李想愣了一下，问道：“为什么呢？我觉得你们工作开展得不错，业绩也不错，你怎么觉得开展不下去呢？” 刘伟成面露难色说：“为了不辜负您的期望和器重，我这个‘空降兵’拼尽了全力，才把工作做成这样。但做这些工作，其实根本不用费这么多力气，但实际中我确实是要协调很多工作，花费很大力气，如果一直这样持续下去，我的压力太大、心太累了。”
李想心里一颤，想不到创业同伴们已经公开这样和这些空降精英们对着干了。
接着，刘伟成还说出了一个令李想意想不到的空降精英们的想法：“其实，还有很多和我类似能力的人有他们另外的想法，他们不知道您是如何看待我们的，并没有在公司给我们一个明确的定位，可能仅仅把我们看作是那些创业同伴们的‘替补’吧。我们的位置很尴尬，所以开展工作有一定的难度，再加上公司的管理体系可能存在一定的漏洞，所以我们的工作开展起来更是难上加难”。
此时，李想又是一惊，原来有些精英还是这样想的，这真是他始料不及的，他原本以为精英们和自己的想法一样，清楚地了解自己在公司的定位。李想感觉平常他很看重这些精英的，难道他们感觉不到吗？
此时，李想陷入了沉思，坐在办公桌前许久未动。
解忧方案
为精英提供真正想要的
如何留住精英是一个企业普遍存在的问题，因此，公司老板要正视这一问题的严重性和关键性，认真分析精英员工的特征，针对性地找出解决策略。
第一，为精英提供清晰的职业发展路径。
在精英们的职业路径发展过程中，老板要为这些精英们提供完善的职业培训和相关的业务培训，老板要成为他们的绩效伙伴，帮助他们实现自己的职业发展路径。
第二，建立规范的人力资源管理体系，消除人为暗箱操作的空间。
公司处于创业关键期，公司的运营方面不是很规范，尤其是尚未建立起完善的岗位体系，这恰恰是很多创业期公司存在的问题。这样的问题容易导致精英们工作起来疲惫不堪，让他们感觉到没有自主权，事事与时时都受到限制，工作的流畅性较差，这与精英们追求高效的工作特征“背道而驰”。
在本案例中，公司就存在这样的问题，那些创业同伴可以通过自己暗箱操作为这些精英工作的开展设置“路障”。因此，在创业时期，公司就应该规范好自己的相关体系，消除暗箱操作的空间，尤其是公司的人力资源管理体系。
第三，让股权为精英们带上一把“金手铐”，使其与公司共存亡。
股权激励常常被视为公司送给精英员工们的“金手铐”。创业之初，如果条件允许，应该尽早地发放股权，尤其是对公司的精英们，更应该及早给予股权。股权激励是常见的一种长期物质激励方式，它是一种通过获得公司股权的形式给予精英员工一定的经济权利，使他们能以股东的身份参与企业决策﹑利润分享﹑风险承担，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
烦恼三
个性“满天飞”的新生代管不好
那么，空降业务精英难留，李想就想，如果招聘一些更年轻的85后、90后，从进入公司来就慢慢培养他们，希望他们能够和公司共同成长。但李想很快发现，天真的他又错了，新生代太有个性，管理起来真的束手无策。
最近，发生了一件特别让李想恼火的事情。李想将某客户的建筑设计图绘制工作交给一位90后员工王跳跳，并告诉他三个工作日后完成设计初稿，王跳跳当时在做着手头的工作，便将客户需求的相关资料直接放到了办公桌上，而没有抬头看李想，只是懒洋洋地“嗯”了一声。
三个工作日后的早晨，一上班李想就去找王跳跳要设计图纸初稿：“跳跳，三天前，我交给你的客户建筑设计图初稿绘制完了吗？”
王跳跳漫不经心地回答了一句：“你什么时候交给我的这项工作啊，我怎么没有印象？”
“3月6日上午大概10点钟，我亲自将客户的需求资料放到你办公桌上，你当时在做另外一项工作，就应了一声，你当时答应了。”李想轻言细语地说道。
王跳跳冷淡地反应了一句：“是吗？我好像不记得了，没有印象。”
李想心里的怒火已经抑制不住了，要爆发，但还是强忍着没有发作，随后说：“那现在这个图你还没有开始绘制，是吗？”
王跳跳开始不耐烦起来，态度也变得有些强硬了， “没有呢，当时可能因为你交代的这个工作我不太感兴趣吧，所以也没有太深的印象，要不你就找别人做吧。”
此时，李想还是强忍着怒气：“别人都没有你应用这个制图工具熟练，可能画起来会有些吃力。”
但王跳跳此时开始提高了说话的语调，并大声说：“别人不熟练，正好可以将这个工作交给他，让他熟练一下这个制图工具的应用啊，你还是交给别的同事做吧，我不想做这个图，不太感兴趣。”
李想心里想着，现在这些新生代怎么这样，我不能和他们一般见识，我要控制住自己，不能发脾气，但也不能这样任由他这么对待这个工作，严肃地说：“现在已经没有时间让别的同事来练习应用这个绘图工具来绘制这个图了，你今天下午赶制出初稿来。”
最终，王跳跳从办公座位上跳起来，将手中的文件夹用力向办公桌上一摔，“我不干了，行吧，我现在就辞职。”
因李想当时考虑到公司人力成本的问题，像王跳跳这类并没有做相应人才储备工作的岗位，这次王跳跳撂挑子走了，在短时间内又没有人员能够接替他的工作，最后，也没有立马辞退掉他。
对于这些新生代的员工们，李想也做了很多方面的激励措施，但对他们来说好像这些激励措施并不“来电”。
解忧方案
顺势而为“降住”新生代员工
对待新生代员工的激励，更多的应该是顺势而为。
第一，管理方式应朝着更加人性化的方向转变。
新生代员工一般都呈现出自我意识较强、团队意识薄弱、抗逆能力较差、文化观念开放和技术知识水平较高等特点。因此，管理者的管理方式必须从权威的家长式管理向贴心伙伴式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的主流方向。如果管理者不及时转变方式，就会出现案例中的情况，在关键时候，新生代们给你“撂挑子”，摆出“你牛，我比你还牛”的姿态和阵势。
第二，增加工作本身的趣味性和挑战性。
任何人都不喜欢单调的东西，如果长期地面对单调的工作，会使人觉得枯燥乏味，产生厌恶情绪。而新生代员工更是缺少耐性，而变化繁多的事物总能诱发人们的好奇心，吸引人探究的兴趣。
因此，管理者在工作设计时，可以考虑一些创新，将原本枯燥的工作变得有趣。在这样的条件下，不需要管理者时刻紧追在新生代屁股后面要工作成果了。
此外，工作设计还要具有一定的挑战性，让挑战来激发新生代们工作热情，对于新生代来说，工作趣味性和挑战性是增加新生代员工工作积极性的一大手段，也是管好新生代的一种方法。
第三，创建具有归属感的工作环境。
首先，建立健全企业文化，明确公司的愿景与经营目标，让新生代员工产生认同感；其次，新生代员工爱玩，管理者应该丰富新生代的业余活动，开展公众娱乐活动、兴趣小组、开展多种多样的竞技比赛，组织开展旅游活动等，让其在各项活动中体验幸福感，对公司产生归属感。
在对待新生代员工的管理问题上，管理者要做到顺势而为，不要抱着固有的管理经验不放，这样最终的结果只会是得不偿失。