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为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。那么，为什么还有如此多的重组走向失败？
现今，中国企业迎来了以优化资源配置、提升经营能力为目标的新一轮重组热潮，市场化程度更高，参与主体更丰富，涉及领域更宽广。重组主流模式包括：大型国企组织优化，外资并购内资，民企进军国有，中资海外扩张，等等。未来，随着经济发展模式由规模型向集约型转变，重组，将成为越来越多的企业的常规经营行为。借用哈耶克“扩展秩序”（The Extended Order）的概念，中国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战，基业长青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。
重组方都希望把相似的或前后向的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补。但是这些良好的愿望却常常被无情的现实打破——1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果却发现，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90%的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合：70%的重组企业未能实现预期商业价值，其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。
成败有因
为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。那么，为什么还有如此多的重组走向失败？让我们看两个发生在身边的案例。
2000年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM 全球PC业务。
在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面就开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合。股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务？并购IBM PC之后，老员工的利益是否受到影响？客户的利益是否受到影响？
为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处；同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，稳定了市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，2006/2007财年第四季度，原IBM PC业务已全部实现赢利，联想并购IBM PC初步成功。
回顾这一过程，联想的当家人柳传志认为：联想之所以能突破并购IBM PC这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。他把这两者比喻为“越野行走的两根拐杖”，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。
相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致T&A高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开.第三，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TCL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡特员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。
究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”
量变还是质变
重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功？以下四点我们认为是至关重要的。
第一是管理基础。柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心……跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性马上就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。
第二是文化的包容性。好的企业都是有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。在联想与IBM PC并购之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBM PC高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。
第三是系统、理性的评估和长期规划。这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。企业的重组不是一加一大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。
第四是深度的实质性整合。没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。这些新的元素靠什么形成？最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变。在种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。
破解之道
通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须要把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。
第一个阶段：婚前期。指重组之前的准备阶段。目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的，对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东升也认为这是并购不成功的原因之一。
在这一阶段，需要重点关注的几项工作。第一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估，第二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排，第三是对双方薪酬差异的处理。后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。
第二个阶段：蜜月期。指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。
所谓硬的方面，即业务的稳定与整合。公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题。在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。
软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。
第三个阶段：筑巢期。指双方重组之后整合的攻坚阶段。这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，也是“化学变化”的阶段。这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。
所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。
所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准。这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。
第四个阶段：回升期。经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。
由重组到整合，由物理变化到化学变化，这一过程的复杂性在于参与主体较多，主体的利益诉求各自不同，因此，人力资源整合需要技术，需要智慧，更需要伟大的企业家精神。中国经济的列车已经驶入了新的区间，这一区间更加强调经济运行的效率与效果，这一特征决定了相当多的行业、企业将面临资源重置与重组。在重组中如何把握要点，以人力资源整合推动企业重组的成功，是每一位企业家今天和未来都必须思考的问题。
现今，中国企业迎来了以优化资源配置、提升经营能力为目标的新一轮重组热潮，市场化程度更高，参与主体更丰富，涉及领域更宽广。重组主流模式包括：大型国企组织优化，外资并购内资，民企进军国有，中资海外扩张，等等。未来，随着经济发展模式由规模型向集约型转变，重组，将成为越来越多的企业的常规经营行为。借用哈耶克“扩展秩序”（The Extended Order）的概念，中国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战，基业长青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。
重组方都希望把相似的或前后向的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补。但是这些良好的愿望却常常被无情的现实打破——1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果却发现，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90%的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合：70%的重组企业未能实现预期商业价值，其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。
成败有因
为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。那么，为什么还有如此多的重组走向失败？让我们看两个发生在身边的案例。
2000年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM 全球PC业务。
在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面就开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合。股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务？并购IBM PC之后，老员工的利益是否受到影响？客户的利益是否受到影响？
为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处；同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，稳定了市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，2006/2007财年第四季度，原IBM PC业务已全部实现赢利，联想并购IBM PC初步成功。
回顾这一过程，联想的当家人柳传志认为：联想之所以能突破并购IBM PC这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。他把这两者比喻为“越野行走的两根拐杖”，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。
相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致T&A高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开.第三，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TCL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡特员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。
究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”
量变还是质变
重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功？以下四点我们认为是至关重要的。
第一是管理基础。柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心……跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性马上就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。
第二是文化的包容性。好的企业都是有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。在联想与IBM PC并购之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBM PC高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。
第三是系统、理性的评估和长期规划。这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。企业的重组不是一加一大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。
第四是深度的实质性整合。没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。这些新的元素靠什么形成？最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变。在种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。
破解之道
通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须要把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。
第一个阶段：婚前期。指重组之前的准备阶段。目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的，对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东升也认为这是并购不成功的原因之一。
在这一阶段，需要重点关注的几项工作。第一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估，第二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排，第三是对双方薪酬差异的处理。后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。
第二个阶段：蜜月期。指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。
所谓硬的方面，即业务的稳定与整合。公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题。在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。
软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。
第三个阶段：筑巢期。指双方重组之后整合的攻坚阶段。这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，也是“化学变化”的阶段。这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。
所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。
所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准。这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。
第四个阶段：回升期。经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。
由重组到整合，由物理变化到化学变化，这一过程的复杂性在于参与主体较多，主体的利益诉求各自不同，因此，人力资源整合需要技术，需要智慧，更需要伟大的企业家精神。中国经济的列车已经驶入了新的区间，这一区间更加强调经济运行的效率与效果，这一特征决定了相当多的行业、企业将面临资源重置与重组。在重组中如何把握要点，以人力资源整合推动企业重组的成功，是每一位企业家今天和未来都必须思考的问题。