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美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低效绩。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。
出现以上这种情况主要是现阶段很多企业的预算过于形式，并没有实操性。其主要问题有以下几点：
1、预算与销售额不匹配，预算过大，影响企业利润；预算过小，制约销售发展。
2、预算安排不合理，各个部门受制于总预算，各部门“精打细算”，部门间的不“和谐”严重影响了营销业绩。
3、市场是变化的，竞争是激烈而且有时候不可预测的，所以我们的预算在一定阶段、一定环境下也是可以调节的，而现阶段很难做到根据情况做调整，总会出现预算调整“不到位”的现象。
4、营销预算执行不到位，各部门各行其政，各行其是。
出现以上的问题，主要是企业对营销预算缺乏管控体系。
那么，营销预算应该怎么做呢?
营销预算是公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益，因此备受关注，其重要性不言而喻。任何一个负责公司营销事务的最高级主管都必定花相当多的时间和精力去审核、评估、最终确定及提交给公司最高管理层年度营销预算，在预算通过审查批准后，对该预算内容承担直接责任。
制定营销预算原则
营销包括市场部、销售部、物流部，是公司经营过程中关键一环，也是公司盈利的主要部门。我们做营销预算自然也就是对这三个部门的预算：市场部预算、销售部预算、物流部预算，整个营销部预算则是这三个预算的总和，但这个预算又属于业务层战略营销战略的范畴，即营销预算与营销战略匹配。
主要原则如下：
(1)战略匹配原则
将集团战略转化为执行层面的战略，营销预算与战略联为一体。
(2)分配合理原则
营销是贯穿几个部门的活动，在预算方面也要做到合理化分配，以免出现头重脚轻、内部产生矛盾或市场、销售和物流不匹配现象。
(3)滚动预算原则
面对全球经济的变化，国家政策的变化，竞争对手的威胁等因素修订预算，让预算弹性化，更利用市场开发，销售扩张。
(4)预算可监督原则
在制定营销预算中，对各项预算必须明细化，监督各部门、各项目的预算开支，以免资源浪费或“中饱私囊”等现象。
制定营销预算流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算汇总审核，以掌握集团整体战略规划与执行自内公开，是预算管理的强化形式。
(1)预算准备
集团财务部门根据集团的整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
(2)预算编制
各业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成初步年度营销预算报告。
(3)预算分析
集团财务部门对各个业务单元提交的营销预算报告进行审核、汇总、分析并提出相关建议，对相关预算进行系统的跟踪，同时编制集团年度营销预算报告，上报集团管理层和董事会。
(4)预算汇报
各业务单元的管理层、集团财务部门向集团管理层和董事会汇报年度营销预算，对预算中的数据要有理有据。
(5)预算审议
集团管理层和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告相关信息，听取各业务单元管理层的汇报时，对各项预算进行审议，并提出指导意见和要求。
(6)预算监督
在日常运营中，对各业务单元的运营动态监督，根据市场及竞争对手的情况可适时调整预算。
制定营销预算方法
在集团对业务单元做预测时，可以几种方法并用，充分调动各方的优势，协调各业务单元的利益。
(1)以产品导向
根据公司的产品来做预测，比如TCL集团，对彩电、手机等产品都有一个自己的营销预测。
(2)以市场导向
根据不同市场做预测，比如华东区、华南区、华北区分别做营销预测。比如阿尔卡特，针对各国做不同的营销预算，中国、日本、法国等都有自己的营销预算。
(3)以客户导向
根据不同客户做预测，对老客户有维护费用，新开发客户有开发费用。这种营销预算在OEM市场上比较常见，因为客户有限，比较容易预测。
(4)以销售经理经验导向
根据各销售经理的经验和判断，预测营销预算。
(5)以销售预测导向
根据销售预测来计算营销预算，根据以往销售额及销售费用来计算现在销售预测后的营销预算。这种方法比较简单，而且操作性比较好，是最基本的预测手段。
下面我们以三星的营销预算这个案例来进行分析。
三星营销巧预算
在多个国家销售多种产品的跨国公司都会面临这样一个难题营销预算再高，也是僧多粥少，究竟该怎么分配才能产生最大的投资效益呢?最理想的情况是，增长潜力大、获利能力高的领域，应该比那些已经江河日下或者不可能再有很大发展的领域得到更多的营销预算。但问题是，要比较不同地区、不同产品的增长潜力需要跨部门、跨国家、跨产品地搜索信息，而这往往很难。即使找到了最优化的预算分配方案，若要重新分配预算，势必在公司里引起轩然大波。
韩国的三星公司就面临着这样的挑战：在200多个国家和地区销售476种产品。三星在处理这一问题时靠的是确凿的数据，而不是直觉。它实施了一个为期18个月的强化项目，首先花大力气收集有关各种产品一国家组合的零散信息，并放在M网(营销数据库)上，进行系统化的整理和分类。M网上还有一个分析软件，可以帮助营销主管提取相关历史数据，对最近的全球营销投资结果进行全面和深入的分析比较。营销主管还可以在电脑上建立预测模型，并通过M网的模拟功能，变换各种变量组合考察未来的可能情形，找到能使整体营销投资回报率达到最大的预算分配方案。
三星通过这种科学分析发现，公司目前在某些产品或地区上投入的营销资源与它们的增长和利润回报潜力存在不小的差距，接下来的工作就是要纠正预算分配失衡的现象。三星预料到新的改革方案一出来，公司中必定会有不少人站出来反对。在这个阶段，预算分配改革已与技术无关，而在很大程度上取决于沟通、传统的领导艺术和人际关系技巧。他们也没有强行进行“机械式的分配”，而是尊重各营销经理的经验和判断，对拟定的预算方案做出必要的调整。最高管理层还意识到必须从根本上对公司的绩效评估、薪酬激励和员工发展体系进行改革。对于那些即将丧失部分营销资金的经理，三星管理层调低了他们的业绩目标；而对于那些即将获得更多资源的经理们，则设立了更高的目标。
三星凭借这一对营销预算分配的改革，以及全球品牌宣传活动和创新产品的推出，迅速成为世界上增长最快的品牌。
1、从原则上来说：
战略和分配上：增长潜力大、获利能力高的领域，应该比那些已经江河日下或者不可能再有很大发展的领域得到更多的营销预算。
滚动和监督上：三星实施了一个为期18个月的强化项目，首先花大力气收集有关各种产品一国家组合的零散信息，并放在M网(营销数据库)上，进行系统化的整理和分类。M网上还有一个分析软件，可以帮助营销主管提取相关历史数据，对最近的全球营销投资结果进行全面和深入的分析比较。
2、从方法上来说：
首先，三星收集采用产品一市场多维度相结合的客观预算，但同时考虑各个市场不同因素的影响，又重新纠正预算分配失衡的现象。
其次，他们也没有强行进行“机械式的分配”，而是尊重各营销经理的经验和判断，对拟定的预算方案做出必要的调整。双管齐下，三星的营销预测既达到集团的目标，又充分满足了个业务单元的意愿。
在当前危机下，做好营销预算，不仅可以控制公司的现金，把钱用在刀刃上，而且可以体现一个集团营销能力、抗风险能力、竞争分析能力。
出现以上这种情况主要是现阶段很多企业的预算过于形式，并没有实操性。其主要问题有以下几点：
1、预算与销售额不匹配，预算过大，影响企业利润；预算过小，制约销售发展。
2、预算安排不合理，各个部门受制于总预算，各部门“精打细算”，部门间的不“和谐”严重影响了营销业绩。
3、市场是变化的，竞争是激烈而且有时候不可预测的，所以我们的预算在一定阶段、一定环境下也是可以调节的，而现阶段很难做到根据情况做调整，总会出现预算调整“不到位”的现象。
4、营销预算执行不到位，各部门各行其政，各行其是。
出现以上的问题，主要是企业对营销预算缺乏管控体系。
那么，营销预算应该怎么做呢?
营销预算是公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益，因此备受关注，其重要性不言而喻。任何一个负责公司营销事务的最高级主管都必定花相当多的时间和精力去审核、评估、最终确定及提交给公司最高管理层年度营销预算，在预算通过审查批准后，对该预算内容承担直接责任。
制定营销预算原则
营销包括市场部、销售部、物流部，是公司经营过程中关键一环，也是公司盈利的主要部门。我们做营销预算自然也就是对这三个部门的预算：市场部预算、销售部预算、物流部预算，整个营销部预算则是这三个预算的总和，但这个预算又属于业务层战略营销战略的范畴，即营销预算与营销战略匹配。
主要原则如下：
(1)战略匹配原则
将集团战略转化为执行层面的战略，营销预算与战略联为一体。
(2)分配合理原则
营销是贯穿几个部门的活动，在预算方面也要做到合理化分配，以免出现头重脚轻、内部产生矛盾或市场、销售和物流不匹配现象。
(3)滚动预算原则
面对全球经济的变化，国家政策的变化，竞争对手的威胁等因素修订预算，让预算弹性化，更利用市场开发，销售扩张。
(4)预算可监督原则
在制定营销预算中，对各项预算必须明细化，监督各部门、各项目的预算开支，以免资源浪费或“中饱私囊”等现象。
制定营销预算流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算汇总审核，以掌握集团整体战略规划与执行自内公开，是预算管理的强化形式。
(1)预算准备
集团财务部门根据集团的整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
(2)预算编制
各业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成初步年度营销预算报告。
(3)预算分析
集团财务部门对各个业务单元提交的营销预算报告进行审核、汇总、分析并提出相关建议，对相关预算进行系统的跟踪，同时编制集团年度营销预算报告，上报集团管理层和董事会。
(4)预算汇报
各业务单元的管理层、集团财务部门向集团管理层和董事会汇报年度营销预算，对预算中的数据要有理有据。
(5)预算审议
集团管理层和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告相关信息，听取各业务单元管理层的汇报时，对各项预算进行审议，并提出指导意见和要求。
(6)预算监督
在日常运营中，对各业务单元的运营动态监督，根据市场及竞争对手的情况可适时调整预算。
制定营销预算方法
在集团对业务单元做预测时，可以几种方法并用，充分调动各方的优势，协调各业务单元的利益。
(1)以产品导向
根据公司的产品来做预测，比如TCL集团，对彩电、手机等产品都有一个自己的营销预测。
(2)以市场导向
根据不同市场做预测，比如华东区、华南区、华北区分别做营销预测。比如阿尔卡特，针对各国做不同的营销预算，中国、日本、法国等都有自己的营销预算。
(3)以客户导向
根据不同客户做预测，对老客户有维护费用，新开发客户有开发费用。这种营销预算在OEM市场上比较常见，因为客户有限，比较容易预测。
(4)以销售经理经验导向
根据各销售经理的经验和判断，预测营销预算。
(5)以销售预测导向
根据销售预测来计算营销预算，根据以往销售额及销售费用来计算现在销售预测后的营销预算。这种方法比较简单，而且操作性比较好，是最基本的预测手段。
下面我们以三星的营销预算这个案例来进行分析。
三星营销巧预算
在多个国家销售多种产品的跨国公司都会面临这样一个难题营销预算再高，也是僧多粥少，究竟该怎么分配才能产生最大的投资效益呢?最理想的情况是，增长潜力大、获利能力高的领域，应该比那些已经江河日下或者不可能再有很大发展的领域得到更多的营销预算。但问题是，要比较不同地区、不同产品的增长潜力需要跨部门、跨国家、跨产品地搜索信息，而这往往很难。即使找到了最优化的预算分配方案，若要重新分配预算，势必在公司里引起轩然大波。
韩国的三星公司就面临着这样的挑战：在200多个国家和地区销售476种产品。三星在处理这一问题时靠的是确凿的数据，而不是直觉。它实施了一个为期18个月的强化项目，首先花大力气收集有关各种产品一国家组合的零散信息，并放在M网(营销数据库)上，进行系统化的整理和分类。M网上还有一个分析软件，可以帮助营销主管提取相关历史数据，对最近的全球营销投资结果进行全面和深入的分析比较。营销主管还可以在电脑上建立预测模型，并通过M网的模拟功能，变换各种变量组合考察未来的可能情形，找到能使整体营销投资回报率达到最大的预算分配方案。
三星通过这种科学分析发现，公司目前在某些产品或地区上投入的营销资源与它们的增长和利润回报潜力存在不小的差距，接下来的工作就是要纠正预算分配失衡的现象。三星预料到新的改革方案一出来，公司中必定会有不少人站出来反对。在这个阶段，预算分配改革已与技术无关，而在很大程度上取决于沟通、传统的领导艺术和人际关系技巧。他们也没有强行进行“机械式的分配”，而是尊重各营销经理的经验和判断，对拟定的预算方案做出必要的调整。最高管理层还意识到必须从根本上对公司的绩效评估、薪酬激励和员工发展体系进行改革。对于那些即将丧失部分营销资金的经理，三星管理层调低了他们的业绩目标；而对于那些即将获得更多资源的经理们，则设立了更高的目标。
三星凭借这一对营销预算分配的改革，以及全球品牌宣传活动和创新产品的推出，迅速成为世界上增长最快的品牌。
1、从原则上来说：
战略和分配上：增长潜力大、获利能力高的领域，应该比那些已经江河日下或者不可能再有很大发展的领域得到更多的营销预算。
滚动和监督上：三星实施了一个为期18个月的强化项目，首先花大力气收集有关各种产品一国家组合的零散信息，并放在M网(营销数据库)上，进行系统化的整理和分类。M网上还有一个分析软件，可以帮助营销主管提取相关历史数据，对最近的全球营销投资结果进行全面和深入的分析比较。
2、从方法上来说：
首先，三星收集采用产品一市场多维度相结合的客观预算，但同时考虑各个市场不同因素的影响，又重新纠正预算分配失衡的现象。
其次，他们也没有强行进行“机械式的分配”，而是尊重各营销经理的经验和判断，对拟定的预算方案做出必要的调整。双管齐下，三星的营销预测既达到集团的目标，又充分满足了个业务单元的意愿。
在当前危机下，做好营销预算，不仅可以控制公司的现金，把钱用在刀刃上，而且可以体现一个集团营销能力、抗风险能力、竞争分析能力。