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随着我国经济社会的日益发展，企业经营朝着集团化、多元化、跨地域甚至跨国经营方向不断迈进，大企业集团已成为我国财政和税收收入的重要支柱，对于稳定财政、保障就业、服务民生具有重要作用。大企业的组织形式和经营方式多样化，使税收管理服务的复杂性、艰巨性、风险性不断加大。研究探索大企业税收管理与服务新模式，降低大企业税收征纳风险，为大企业提供更加专业化的税收管理和个性化服务，已成为各级国税机关的重点关注和解决的问题。
一、大企业税收管理服务存在的问题
（一）税收管理模式与大企业经营管理模式不适应。一是大型企业集团跨地域经营、统一决策、集中核算与现行税收征管属地管理体制下的孤立、分散型管理之间的矛盾日益突出。大企业具有较大的资产规模，具有跨区域、甚至跨国投资、融资经营能力；一个大企业往往横跨若干行政区划，各个分公司和子公司分属不同的税务机关管辖；各税务机关根据本地税源情况采取的管理模式不尽相同。二是所属税务机关之间信息管理不对称，形成企业总部主管税务机关与分支机构主管税务机关之间“管得着的见不着，见得着的管不着”的现象。属地税务机关分别管理大企业的各个部门，其中有独立法人企业，也有各级分支机构，各类企业分别有着不同的管理模式；但是税务机关内部对企业的管理情况沟通不够，对企业的综合信息了解不够，影响了税务机关对大企业税收整体的把握和控管。三是税务机关内部层级管理体系与管理任务分配不配比，形成“倒金字塔”管理模式。上级税务机关将管理目标和任务层层落实到基层税务机关，基层管理疲于应付，致使对大型企业集团的税收监管乏力甚至无法实施有效监管。
（二）纳税服务能力不足，服务手段尚不完善。大企业财务核算较为健全规范，财务人员的专业化水准也较高，具有较强的业务素质和法律意识，因此要求税务机关有着较为高超的管理艺术和服务水平。但是，目前税务机关的管理服务基本上还处于较低层次上，缺少针对大企业的个性化服务问题，虽然开通了“绿色通道”和“税收直通车”等服务项目，也仅仅限于纳税申报、发票领购等一般性项目，还没有开展比如税收风险防范机制、依法纳税筹划等深层次服务项目。
（三）缺少一支适应大企业专业化管理要求的高素质的管理团队。大型企业出于自身长远发展需要、集团内部的监督和制约等因素影响，对国税机关纳税服务工作提出的要求越来越高。对大企业实行专业化管理，要求在人员配备上以业务骨干为主，工作方式上以团队管理为主，团队的知识结构上以懂经营、晓政策、通法律的复合型为主。据调查，目前大部分国税机关的纳税人是按照行政区划管理，日常管理以税务分局管理为主，税收管理员是主要的管理力量。而税务机关的业务精英往往集中在省、市等上级部门，与企业缺乏直接的联系；在县级机关各业务骨干也分散在各个业务科室，管理着政策落实和上传下达工作，没有形成“骨干团队管理骨干企业”的局面。干部的知识结构以常规财税知识为主，知识更新较慢、专业深造机会较少。由此在业务创新、团队建设上难以形成骨干队伍，不能形成整体合力，对大企业的复杂涉税业务应对能力不强，管理与服务水平不高。
（四）税收信息化管理与大企业经营方式不相匹配。随着税务机关信息化建设的不断发展，建立了全国性的税收征管信息化平台，但在相关软件中缺少对大企业基本信息、税收结构、经济税源变化等信息资源的全面掌握和有效反馈，对大企业的组织构架、纳税能力、获利能力、可持续发展等情况难以进行正确评价、预测、分析，不能有效开展税收分析、税源监控、专业化管理，客观上造成了对大企业税收管理工作的难度。
（五）大企业税收风险是税收执法风险的主要来源。大企业通常跨行业、跨区域甚至跨国经营，点多面广，经营分散，内部组织架构庞大，核算体系复杂，税收政策的执行也很难统一。虽然大企业的财务人员精通财会知识，依法纳税意识较强，但因为经营业务的多样性，致使对税收政策的把握难免不够全面、深入和及时，适用税法不准确、不及时等情况也时有发生。据国家税务总局网站统计：2008年以来，国家税务总局发布各类政策性文件819个，平均每年发布各类政策性文件200多个。一般税务人员掌握起来已经很不容易，更别说企业财会人员了。一旦掌握不全，理解有误，运用政策出现偏差，不仅对企业造成经济和名誉上的损失，对税务机关的执法风险带来严峻的考验。
二、大企业管理模式的选择与思考
选择合适的大企业管理模式是有效开展大企业管理的关键。针对大企业的特点，应坚持以大企业的需求为主导，更新理念，健全机构，明晰岗责，打造队伍，形成与大企业发展相配套的税收管理服务体系。
（一）以大企业集团为中心设置管理机构，组建与企业经营模式和管理层级相配套的管理服务体系。着力理解和了解纳税人的商务环境、商业行为、遵从特征，实施业务创新，提供形式多样、更有针对性的业务“套餐”，充分满足其个性化的纳税服务需求。及时解决企业诉求，重点解决政策透明度和执行中的统一性问题。打破过去内部层级过多、职责不相称、难以量化考核的管理结构，按照有利于管理的系统性、执法的统一性、人才的集聚性、复杂问题处理的有效性设置管理机构，行政区划管理服从企业层级管理，日常税收征管事项属地管理不变，税款归属和入库级次不变，国地税分工不变，实行专业化管理与属地管理相结合的管理制度。
（二）建立覆盖企业经营网络的信息管理体系，实现从“二维平面式”到“三维立体式”信息管理平台的转变。充分运用信息网络技术，建立和完善以现代技术手段为支撑，以信息管理为主、事务管理为辅的大企业专业化管理监控平台，形成科学严密、信息化和专业化相结合的税源管理体系。强化对大企业税源、税基的综合分析。针对大企业分支机构多、跨区跨国经营、汇总纳税，极易造成分支机构所在地税务机关不了解税收申报征收情况、总部机构所在地税务机关又无法进行日常税收管理的现状，建立大企业的电子信息库，使每一级税务部门都能全面掌握企业集团纳税实体的综合信息，形成与企业运作同步的信息流监控。对于实行统一申报方式的企业集团，采集到集团总部和各成员单位的申报数据和财务报表，并审核比对其逻辑关系，使各级税务部门都能根据所管辖企业的特点，分析其关键要素，确定管理重点。 （三）建立权责统一，运转高效的岗责管理体系，实现由“地方武装”单打独斗到“海陆空多兵种”综合作战的转变。大企业税收工作由大企业管理部门归口统筹，同时要加强税务系统内部各部门之间、各管理层级之间、国地税之间和地区间的协作，形成工作合力。一是要厘清属地税务机关与大企业管理部门的职责。日常税收基础管理与服务主要由基层管理分局开展，个性化纳税服务、税收风险分析识别、风险应对、过程监控与绩效评估等复杂事项由大企业管理部门牵头实施，形成业务上相互渗透、工作上相互配合的新格局。二是要理顺大企业管理部门与同级税政、征管、服务、稽查等部门的关系，形成大企业管理部门牵头协调，各部门共同参与，各自工作职责明确，操作过程规范的新局面。三是要划清总局、省、市三级大企业管理部门各自的工作职责与工作重点，以各个管理层级的比较优势为切入点，科学合理配置各个层级的工作职责，形成上下联动、优势互补的新体制。
（四）更新纳税服务理念，建立一套完善的大企业服务制度体系，实现税务机关由“打击型”到“服务型”的转变。树立现代税收服务观，认真分析纳税人的需求，在依法治税的前提下，积极拓展对大企业服务的空间，确保企业合理的需求和期望得到满足。从注重事后严厉打击到事前预防、事中提醒和事后维权结合并重的全过程税收风险管理。一是税前提供宣传、咨询、辅导服务。发挥服务厅直接沟通的优势，提供“面对面”服务；落实大企业挂钩联系制度，召开座谈会进行“心贴心”交流；利用网站、“网上办税服务厅”提供“网接网”信息服务，提高企业办税能力。二是税中提供预警防范服务。充分利用税收综合征管软件、防伪税控系统、预警评估系统发布的分析指标、预警信息，采取书面建议、电子邮件、电话通知、短信告知等方式给纳税人予以提醒。推行纳税安全服务，为企业发放《纳税安全服务手册》，增强企业安全纳税意识；制作《涉税风险点及防控措施告知书》，指出企业可能存在的涉税风险点，并提出相应的防范措施和建议，减少企业风险。三是税后提供维权服务。成立纳税人投诉举报中心，设置意见箱，公开投诉举报电话，完善税收争议调解机制和税法援助体系，及时调解争议，为纳税人提供税法援助，保障纳税人的合法权益，化解企业对税务管理的抵触情绪，做到最大限度地预防风险的发生，最大程度地以非对抗手段解决遵从问题。
（五）建设一支高素质的大企业专业化管理队伍。配备财税、法律、贸易等多种高层次人才，形成分工合作、跨学科、跨行业的复合型工作团队。并针对每个大企业的特点开展特色培训，加快知识更新，优化知识结构，努力把握大企业发展趋势，不断提高政策执行、管理服务、改革创新、综合协调能力，改进工作作风，树立良好形象，推动大企业税收管理与服务工作深入开展。
一、大企业税收管理服务存在的问题
（一）税收管理模式与大企业经营管理模式不适应。一是大型企业集团跨地域经营、统一决策、集中核算与现行税收征管属地管理体制下的孤立、分散型管理之间的矛盾日益突出。大企业具有较大的资产规模，具有跨区域、甚至跨国投资、融资经营能力；一个大企业往往横跨若干行政区划，各个分公司和子公司分属不同的税务机关管辖；各税务机关根据本地税源情况采取的管理模式不尽相同。二是所属税务机关之间信息管理不对称，形成企业总部主管税务机关与分支机构主管税务机关之间“管得着的见不着，见得着的管不着”的现象。属地税务机关分别管理大企业的各个部门，其中有独立法人企业，也有各级分支机构，各类企业分别有着不同的管理模式；但是税务机关内部对企业的管理情况沟通不够，对企业的综合信息了解不够，影响了税务机关对大企业税收整体的把握和控管。三是税务机关内部层级管理体系与管理任务分配不配比，形成“倒金字塔”管理模式。上级税务机关将管理目标和任务层层落实到基层税务机关，基层管理疲于应付，致使对大型企业集团的税收监管乏力甚至无法实施有效监管。
（二）纳税服务能力不足，服务手段尚不完善。大企业财务核算较为健全规范，财务人员的专业化水准也较高，具有较强的业务素质和法律意识，因此要求税务机关有着较为高超的管理艺术和服务水平。但是，目前税务机关的管理服务基本上还处于较低层次上，缺少针对大企业的个性化服务问题，虽然开通了“绿色通道”和“税收直通车”等服务项目，也仅仅限于纳税申报、发票领购等一般性项目，还没有开展比如税收风险防范机制、依法纳税筹划等深层次服务项目。
（三）缺少一支适应大企业专业化管理要求的高素质的管理团队。大型企业出于自身长远发展需要、集团内部的监督和制约等因素影响，对国税机关纳税服务工作提出的要求越来越高。对大企业实行专业化管理，要求在人员配备上以业务骨干为主，工作方式上以团队管理为主，团队的知识结构上以懂经营、晓政策、通法律的复合型为主。据调查，目前大部分国税机关的纳税人是按照行政区划管理，日常管理以税务分局管理为主，税收管理员是主要的管理力量。而税务机关的业务精英往往集中在省、市等上级部门，与企业缺乏直接的联系；在县级机关各业务骨干也分散在各个业务科室，管理着政策落实和上传下达工作，没有形成“骨干团队管理骨干企业”的局面。干部的知识结构以常规财税知识为主，知识更新较慢、专业深造机会较少。由此在业务创新、团队建设上难以形成骨干队伍，不能形成整体合力，对大企业的复杂涉税业务应对能力不强，管理与服务水平不高。
（四）税收信息化管理与大企业经营方式不相匹配。随着税务机关信息化建设的不断发展，建立了全国性的税收征管信息化平台，但在相关软件中缺少对大企业基本信息、税收结构、经济税源变化等信息资源的全面掌握和有效反馈，对大企业的组织构架、纳税能力、获利能力、可持续发展等情况难以进行正确评价、预测、分析，不能有效开展税收分析、税源监控、专业化管理，客观上造成了对大企业税收管理工作的难度。
（五）大企业税收风险是税收执法风险的主要来源。大企业通常跨行业、跨区域甚至跨国经营，点多面广，经营分散，内部组织架构庞大，核算体系复杂，税收政策的执行也很难统一。虽然大企业的财务人员精通财会知识，依法纳税意识较强，但因为经营业务的多样性，致使对税收政策的把握难免不够全面、深入和及时，适用税法不准确、不及时等情况也时有发生。据国家税务总局网站统计：2008年以来，国家税务总局发布各类政策性文件819个，平均每年发布各类政策性文件200多个。一般税务人员掌握起来已经很不容易，更别说企业财会人员了。一旦掌握不全，理解有误，运用政策出现偏差，不仅对企业造成经济和名誉上的损失，对税务机关的执法风险带来严峻的考验。
二、大企业管理模式的选择与思考
选择合适的大企业管理模式是有效开展大企业管理的关键。针对大企业的特点，应坚持以大企业的需求为主导，更新理念，健全机构，明晰岗责，打造队伍，形成与大企业发展相配套的税收管理服务体系。
（一）以大企业集团为中心设置管理机构，组建与企业经营模式和管理层级相配套的管理服务体系。着力理解和了解纳税人的商务环境、商业行为、遵从特征，实施业务创新，提供形式多样、更有针对性的业务“套餐”，充分满足其个性化的纳税服务需求。及时解决企业诉求，重点解决政策透明度和执行中的统一性问题。打破过去内部层级过多、职责不相称、难以量化考核的管理结构，按照有利于管理的系统性、执法的统一性、人才的集聚性、复杂问题处理的有效性设置管理机构，行政区划管理服从企业层级管理，日常税收征管事项属地管理不变，税款归属和入库级次不变，国地税分工不变，实行专业化管理与属地管理相结合的管理制度。
（二）建立覆盖企业经营网络的信息管理体系，实现从“二维平面式”到“三维立体式”信息管理平台的转变。充分运用信息网络技术，建立和完善以现代技术手段为支撑，以信息管理为主、事务管理为辅的大企业专业化管理监控平台，形成科学严密、信息化和专业化相结合的税源管理体系。强化对大企业税源、税基的综合分析。针对大企业分支机构多、跨区跨国经营、汇总纳税，极易造成分支机构所在地税务机关不了解税收申报征收情况、总部机构所在地税务机关又无法进行日常税收管理的现状，建立大企业的电子信息库，使每一级税务部门都能全面掌握企业集团纳税实体的综合信息，形成与企业运作同步的信息流监控。对于实行统一申报方式的企业集团，采集到集团总部和各成员单位的申报数据和财务报表，并审核比对其逻辑关系，使各级税务部门都能根据所管辖企业的特点，分析其关键要素，确定管理重点。 （三）建立权责统一，运转高效的岗责管理体系，实现由“地方武装”单打独斗到“海陆空多兵种”综合作战的转变。大企业税收工作由大企业管理部门归口统筹，同时要加强税务系统内部各部门之间、各管理层级之间、国地税之间和地区间的协作，形成工作合力。一是要厘清属地税务机关与大企业管理部门的职责。日常税收基础管理与服务主要由基层管理分局开展，个性化纳税服务、税收风险分析识别、风险应对、过程监控与绩效评估等复杂事项由大企业管理部门牵头实施，形成业务上相互渗透、工作上相互配合的新格局。二是要理顺大企业管理部门与同级税政、征管、服务、稽查等部门的关系，形成大企业管理部门牵头协调，各部门共同参与，各自工作职责明确，操作过程规范的新局面。三是要划清总局、省、市三级大企业管理部门各自的工作职责与工作重点，以各个管理层级的比较优势为切入点，科学合理配置各个层级的工作职责，形成上下联动、优势互补的新体制。
（四）更新纳税服务理念，建立一套完善的大企业服务制度体系，实现税务机关由“打击型”到“服务型”的转变。树立现代税收服务观，认真分析纳税人的需求，在依法治税的前提下，积极拓展对大企业服务的空间，确保企业合理的需求和期望得到满足。从注重事后严厉打击到事前预防、事中提醒和事后维权结合并重的全过程税收风险管理。一是税前提供宣传、咨询、辅导服务。发挥服务厅直接沟通的优势，提供“面对面”服务；落实大企业挂钩联系制度，召开座谈会进行“心贴心”交流；利用网站、“网上办税服务厅”提供“网接网”信息服务，提高企业办税能力。二是税中提供预警防范服务。充分利用税收综合征管软件、防伪税控系统、预警评估系统发布的分析指标、预警信息，采取书面建议、电子邮件、电话通知、短信告知等方式给纳税人予以提醒。推行纳税安全服务，为企业发放《纳税安全服务手册》，增强企业安全纳税意识；制作《涉税风险点及防控措施告知书》，指出企业可能存在的涉税风险点，并提出相应的防范措施和建议，减少企业风险。三是税后提供维权服务。成立纳税人投诉举报中心，设置意见箱，公开投诉举报电话，完善税收争议调解机制和税法援助体系，及时调解争议，为纳税人提供税法援助，保障纳税人的合法权益，化解企业对税务管理的抵触情绪，做到最大限度地预防风险的发生，最大程度地以非对抗手段解决遵从问题。
（五）建设一支高素质的大企业专业化管理队伍。配备财税、法律、贸易等多种高层次人才，形成分工合作、跨学科、跨行业的复合型工作团队。并针对每个大企业的特点开展特色培训，加快知识更新，优化知识结构，努力把握大企业发展趋势，不断提高政策执行、管理服务、改革创新、综合协调能力，改进工作作风，树立良好形象，推动大企业税收管理与服务工作深入开展。