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【摘 要】在超高压架空输电线路工程建设中，如何更好地计划落实和安全质量控制是影响整个工程的关键环节。本文以管理方面的四大职能为主线，着重阐述超高压架空输电线路工程建设在中层管理方面所面临的困难，并对现状进行分析的基础上，总结出了解决对策。
【关键词】架空输电线路；管理；电力建设；管理机制
引言
伴随着国民经济的快速发展，电网建设步伐在不断地加快，超高压输电线路工程迎来了又一个建设高峰期，基于这种状况下，强调电力工程建设的管理就显得尤为重要。
在目前，我国电力工程建设尚已形成了较为完善的招投标制度、监理制度、项目法人制度等，这些制度执行得好坏直接关系到整个工程建设的质量。而这些制度绝大部分是由工程建设的中间管理层来完成，所以，超高压架空输电线路工程建设在中间管理层面上的计划落实和安全质量控制是整个工程的关键环节。超高压架空输电线路工程建设的中层管理就是企业车间、部室的管理，管理的主体是企业的中层干部（如：企业的分公司经理、项目经理、部室主管、总监、工厂主管、设计主管等），其主要任务是根据高层管理的决策指令，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力资源以期高效率地达到组织目标过程。
1.超高压架空输电线路工程建设的管理现状
1.1因为我国的电网建设相对滞后，近几年需要建设的超高压架空输电线路工程相对比较集中，而高层管理的一些工程程序还没有完全理顺，许多困难下移到中层管理，造成中层管理执行力下降。
1.2随着我国经济体制的改革，各施工单位、监理单位的员工队伍也发生了一些变化，由原先单一的国营、集体员工发展到现在的既有国营、集体员工又有合同工、农民工、临时工、反聘工多种性质的员工组成，而且员工队伍的建设和管理工作有所削弱。
2.超高压架空输电线路工程建设的管理策略
2.1中层管理制度的计划应有切合实际的执行空间
中層管理制度的计划应有比较切合实际的执行空间，即应建立在合理的实施周期、和谐的施工环境的基础上，制度计划时要加强多方面沟通，避免发生计划实施难的情况。中层管理的计划是依照高层管理的计划分解而成的。因此，高层管理的计划对中层管理制定的计划有很大的影响。比如为了缓解供电紧张的局面，在工程正在实施过程中，高层管理往往会决定缩短原计划工期，这就使得中层管理在执行计划时变数很大。近年来，超高压架空输电线路建设工程前期问题已经是最突出的问题，给中层管理在执行计划上带来很大的困难。国家投资少则几个亿，多则十几个亿的超高压架空输电线路工程项目却在前期工作中举步维艰，说明在计划阶段的沟通、协调、组织方面还存在许多值得商榷之处。如何加强和政府沟通，使电力基本建设依法有序发展，是高层决策和中层管理都应该思考的问题。中层管理的计划应该客观实际的，特别是对计划的可行性应进行充分的论证。决策层也应该给中层管理一个科学合理的工程实施周期，创造有利的条件让中层管理能够按时完成前期的各项工作，做到工程依法施工。
其次，由于时间关系中层管理在工程计划阶段进行可行性研究和初步设计时，与运行单位的沟通不够充分，有些问题往往是在施工过程中或到了投运时才发现，解决起来就相当麻烦。甚至因工期所迫，往往是边设计边施工。如果做好初勘、终勘、选线、交桩、施工图等前期计划阶段的质量控制环节，这些问题解决起来比较容易。
此外，个别前期单位和施工单位沟通不够，有时出于自身部门的利益考虑，在前期工作方面存在相互推诿、相互制约的矛盾。这种现象提醒基建部门在工程计划阶段应利用好激励因素，使得中间管理层各部门之间的责权利能够统一。
2.2中层管理的指挥、组织和协调要顺畅
例如基建部门和运行部门都属于业主单位，但在工程建设和新设备投运的过程中往往执行各自不同的规程和标准、各说各的理，甚至产生很大的分歧，使中层管理和基层管理很难协调统一，浪费很多不必要的精力和财力。因此，统一超高压架空输电线路工程建设各阶段的标准、用规程规范管理人员的工作行为，对构建和谐的施工环境是非常必要的。
此外，在工程实施中，领导和指挥职能有时划分得不清楚，特别是指挥、指导、监督施工单位的部门相对多了，而帮助施工单位协调和解决问题的部门相对减少了。在当今的市场经济下，电力工程建设应当严格按照合同进行，明确合同双方的责任和义务，严格违约责任，淡化行政命令。
2.3中层管理对设备制造质量的控制应加强
设备质量直接决定了工程的质量，对厂家的质量超前控制至关重要。一般企业的中层管理的职责范围不涉及工程物资的采购和招投标，中层管理对设备厂家的管理是比较弱的，但质量不良的设备又对中层管理的目标实现产生决定性的影响。所以，中层管理要加大和上级物资管理部门的信息反馈力度。同时还应该注意两个问题：如何确定合理的交货日期和合理的设备价位。近几年国家电力工程项目很多、电力设备厂家的生产任务都相当饱满，但是每个厂家的生产能力是一定的，不合理的交货日期无益于设备质量。而设备的价位太低，无利润可言，很难说厂家会生产出精品。所以对设备的质量控制要从客观实际考虑，同时加大设备监造力度，成立专业监造队伍。
2.4中层管理在现场监理控制方面应强化
建设工程监理的性质就是服务性、独立性、科学性、公正性，其主要任务是控制建设工程的投资、进度和质量。监理人员的素质和监理设备是很重要的。目前，我国电力工程监理公司大部分还隶属于电力系统，监理部属于监理公司下设的一个车间级项目机构。虽然工程中实行总监负责制，监理归总监考核，但是监理部没有独立的财权和人事权，人员调动归公司，对监理人员的培训几乎是空白，监理部往往是就项目而工作，无长远打算。监理队伍的人员不稳定和年龄老化的问题，造成监理的作用大打折扣。因此，在今后的项目中既要树立监理的威信又要严格要求监理队伍，要加强监理力量，立足于监理企业的创新和管理变革，探索监理企业新的竞争力。 2.5项目部（车间）、施工班组的员工队伍建设问题需要加强
在超高压架空输电线路工程建设的施工单位中，一般只有项目部的项目经理、总工等中层管理人员是国营职工。而在施工队、施工班组一线上作业的国营职工是很少的，大部分是所谓的合同工，即常年合作的农民工。有工程就招集上班，没有工程就给一个基本工资。企业一般不为合同工购买养老保险和医疗保险，不能充分保障合同工的合法权益。项目部所有制的身份决定着工人的等级，形成国营工管理合同工、合同工管理临时工的现象。这种现象虽然能够降低企业的成本、具有一定的用人灵活性。但是，一般企业不把合同工完全当作自己的职工来培养，而合同工虽然依赖企业生存，但很难说真正热爱自己的企业。项目人力资源既具有团队性又有临时性。因此，超高压架空输电线路工程的中层管理关键在项目部、监理部、施工队的管理，即车间和班组的管理。在市场经济下，国企的车间、班组管理完全靠政治思想工作可能有些力不从心，但是完全靠经济杠杆有时又不能解决根本问题。因为体制问题，民营企业的经验往往在国企班组的作用并不太明显。必须重视车间、班组建设，打破所有制界限，充分发挥思想政治工作的优势。在改革创新中，要把国企优良传统发扬光大。要充分认识到人际关系理论及行为科学理论在车间、班组中的作用，个人态度、人际关系、士气是相互影响的，而士气、工作条件、生产效率又是相互作用的。所以，培养团队精神，增强团队的凝聚力是非常重要的。
2.6中层管理的控制职能要完善
管理职能之一就是控制，施工阶段是安全质量控制的关键阶段，因而车间、班组的主要管理职能应该放在控制上。根据控制信息性质划分的控制类型有三类：前馈控制、同期控制、反馈控制。前馈控制也就是预防性控制，是企业最渴望采取的类型；但在工程中往往前馈控制仅停留在口头上、文件中，实际操作起来很容易流于形式。同期控制，即在活动进行中予以控制，如各种安全、质量检查，但效果并不理想。反馈控制，即事情发生后再寻找解决预防的方法，而在实际工作中绝大多数是反馈控制，这与亡羊补牢类似。
按照控制资源性质划分的控制类型也有三种：正式组织控制（他控）、群體控制（互控）、自我控制。现场主要是正式组织控制，表现在诸多的规程和规章制度。而群体控制和自我控制仍很薄弱，其影响因素主要有职工的安全意识、企业文件、团队理念、人员素质等。最理想的控制还是群体控制和自我控制，在工程的安全质量行为上做到互控和自控。
总之，超高压架空输电线路工程建设作为项目管理，有许多方面值得去探讨研究思考。只有加强中层管理，使工程的计划、组织、领导、控制职能真正落到实处，才能使工程多出精品。
3.结束语
在超高压架空输电线路工程中，必须重视和加强中层管理工作。只有中层管理的计划得到圆满完成，中层管理的各项环节得到有效的控制，中层管理的指挥、协调顺畅，创建高素质的中层管理团队，才能实现高层管理的决策目标。
【关键词】架空输电线路；管理；电力建设；管理机制
引言
伴随着国民经济的快速发展，电网建设步伐在不断地加快，超高压输电线路工程迎来了又一个建设高峰期，基于这种状况下，强调电力工程建设的管理就显得尤为重要。
在目前，我国电力工程建设尚已形成了较为完善的招投标制度、监理制度、项目法人制度等，这些制度执行得好坏直接关系到整个工程建设的质量。而这些制度绝大部分是由工程建设的中间管理层来完成，所以，超高压架空输电线路工程建设在中间管理层面上的计划落实和安全质量控制是整个工程的关键环节。超高压架空输电线路工程建设的中层管理就是企业车间、部室的管理，管理的主体是企业的中层干部（如：企业的分公司经理、项目经理、部室主管、总监、工厂主管、设计主管等），其主要任务是根据高层管理的决策指令，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力资源以期高效率地达到组织目标过程。
1.超高压架空输电线路工程建设的管理现状
1.1因为我国的电网建设相对滞后，近几年需要建设的超高压架空输电线路工程相对比较集中，而高层管理的一些工程程序还没有完全理顺，许多困难下移到中层管理，造成中层管理执行力下降。
1.2随着我国经济体制的改革，各施工单位、监理单位的员工队伍也发生了一些变化，由原先单一的国营、集体员工发展到现在的既有国营、集体员工又有合同工、农民工、临时工、反聘工多种性质的员工组成，而且员工队伍的建设和管理工作有所削弱。
2.超高压架空输电线路工程建设的管理策略
2.1中层管理制度的计划应有切合实际的执行空间
中層管理制度的计划应有比较切合实际的执行空间，即应建立在合理的实施周期、和谐的施工环境的基础上，制度计划时要加强多方面沟通，避免发生计划实施难的情况。中层管理的计划是依照高层管理的计划分解而成的。因此，高层管理的计划对中层管理制定的计划有很大的影响。比如为了缓解供电紧张的局面，在工程正在实施过程中，高层管理往往会决定缩短原计划工期，这就使得中层管理在执行计划时变数很大。近年来，超高压架空输电线路建设工程前期问题已经是最突出的问题，给中层管理在执行计划上带来很大的困难。国家投资少则几个亿，多则十几个亿的超高压架空输电线路工程项目却在前期工作中举步维艰，说明在计划阶段的沟通、协调、组织方面还存在许多值得商榷之处。如何加强和政府沟通，使电力基本建设依法有序发展，是高层决策和中层管理都应该思考的问题。中层管理的计划应该客观实际的，特别是对计划的可行性应进行充分的论证。决策层也应该给中层管理一个科学合理的工程实施周期，创造有利的条件让中层管理能够按时完成前期的各项工作，做到工程依法施工。
其次，由于时间关系中层管理在工程计划阶段进行可行性研究和初步设计时，与运行单位的沟通不够充分，有些问题往往是在施工过程中或到了投运时才发现，解决起来就相当麻烦。甚至因工期所迫，往往是边设计边施工。如果做好初勘、终勘、选线、交桩、施工图等前期计划阶段的质量控制环节，这些问题解决起来比较容易。
此外，个别前期单位和施工单位沟通不够，有时出于自身部门的利益考虑，在前期工作方面存在相互推诿、相互制约的矛盾。这种现象提醒基建部门在工程计划阶段应利用好激励因素，使得中间管理层各部门之间的责权利能够统一。
2.2中层管理的指挥、组织和协调要顺畅
例如基建部门和运行部门都属于业主单位，但在工程建设和新设备投运的过程中往往执行各自不同的规程和标准、各说各的理，甚至产生很大的分歧，使中层管理和基层管理很难协调统一，浪费很多不必要的精力和财力。因此，统一超高压架空输电线路工程建设各阶段的标准、用规程规范管理人员的工作行为，对构建和谐的施工环境是非常必要的。
此外，在工程实施中，领导和指挥职能有时划分得不清楚，特别是指挥、指导、监督施工单位的部门相对多了，而帮助施工单位协调和解决问题的部门相对减少了。在当今的市场经济下，电力工程建设应当严格按照合同进行，明确合同双方的责任和义务，严格违约责任，淡化行政命令。
2.3中层管理对设备制造质量的控制应加强
设备质量直接决定了工程的质量，对厂家的质量超前控制至关重要。一般企业的中层管理的职责范围不涉及工程物资的采购和招投标，中层管理对设备厂家的管理是比较弱的，但质量不良的设备又对中层管理的目标实现产生决定性的影响。所以，中层管理要加大和上级物资管理部门的信息反馈力度。同时还应该注意两个问题：如何确定合理的交货日期和合理的设备价位。近几年国家电力工程项目很多、电力设备厂家的生产任务都相当饱满，但是每个厂家的生产能力是一定的，不合理的交货日期无益于设备质量。而设备的价位太低，无利润可言，很难说厂家会生产出精品。所以对设备的质量控制要从客观实际考虑，同时加大设备监造力度，成立专业监造队伍。
2.4中层管理在现场监理控制方面应强化
建设工程监理的性质就是服务性、独立性、科学性、公正性，其主要任务是控制建设工程的投资、进度和质量。监理人员的素质和监理设备是很重要的。目前，我国电力工程监理公司大部分还隶属于电力系统，监理部属于监理公司下设的一个车间级项目机构。虽然工程中实行总监负责制，监理归总监考核，但是监理部没有独立的财权和人事权，人员调动归公司，对监理人员的培训几乎是空白，监理部往往是就项目而工作，无长远打算。监理队伍的人员不稳定和年龄老化的问题，造成监理的作用大打折扣。因此，在今后的项目中既要树立监理的威信又要严格要求监理队伍，要加强监理力量，立足于监理企业的创新和管理变革，探索监理企业新的竞争力。 2.5项目部（车间）、施工班组的员工队伍建设问题需要加强
在超高压架空输电线路工程建设的施工单位中，一般只有项目部的项目经理、总工等中层管理人员是国营职工。而在施工队、施工班组一线上作业的国营职工是很少的，大部分是所谓的合同工，即常年合作的农民工。有工程就招集上班，没有工程就给一个基本工资。企业一般不为合同工购买养老保险和医疗保险，不能充分保障合同工的合法权益。项目部所有制的身份决定着工人的等级，形成国营工管理合同工、合同工管理临时工的现象。这种现象虽然能够降低企业的成本、具有一定的用人灵活性。但是，一般企业不把合同工完全当作自己的职工来培养，而合同工虽然依赖企业生存，但很难说真正热爱自己的企业。项目人力资源既具有团队性又有临时性。因此，超高压架空输电线路工程的中层管理关键在项目部、监理部、施工队的管理，即车间和班组的管理。在市场经济下，国企的车间、班组管理完全靠政治思想工作可能有些力不从心，但是完全靠经济杠杆有时又不能解决根本问题。因为体制问题，民营企业的经验往往在国企班组的作用并不太明显。必须重视车间、班组建设，打破所有制界限，充分发挥思想政治工作的优势。在改革创新中，要把国企优良传统发扬光大。要充分认识到人际关系理论及行为科学理论在车间、班组中的作用，个人态度、人际关系、士气是相互影响的，而士气、工作条件、生产效率又是相互作用的。所以，培养团队精神，增强团队的凝聚力是非常重要的。
2.6中层管理的控制职能要完善
管理职能之一就是控制，施工阶段是安全质量控制的关键阶段，因而车间、班组的主要管理职能应该放在控制上。根据控制信息性质划分的控制类型有三类：前馈控制、同期控制、反馈控制。前馈控制也就是预防性控制，是企业最渴望采取的类型；但在工程中往往前馈控制仅停留在口头上、文件中，实际操作起来很容易流于形式。同期控制，即在活动进行中予以控制，如各种安全、质量检查，但效果并不理想。反馈控制，即事情发生后再寻找解决预防的方法，而在实际工作中绝大多数是反馈控制，这与亡羊补牢类似。
按照控制资源性质划分的控制类型也有三种：正式组织控制（他控）、群體控制（互控）、自我控制。现场主要是正式组织控制，表现在诸多的规程和规章制度。而群体控制和自我控制仍很薄弱，其影响因素主要有职工的安全意识、企业文件、团队理念、人员素质等。最理想的控制还是群体控制和自我控制，在工程的安全质量行为上做到互控和自控。
总之，超高压架空输电线路工程建设作为项目管理，有许多方面值得去探讨研究思考。只有加强中层管理，使工程的计划、组织、领导、控制职能真正落到实处，才能使工程多出精品。
3.结束语
在超高压架空输电线路工程中，必须重视和加强中层管理工作。只有中层管理的计划得到圆满完成，中层管理的各项环节得到有效的控制，中层管理的指挥、协调顺畅，创建高素质的中层管理团队，才能实现高层管理的决策目标。