薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。建立和完善现代企业薪酬体系，需要研究影响薪酬体系建立的因素。影响薪酬体系建立的因素，既有外部因素，也有内部因素。本文拟分析企业内部因素。
　　1.企业组织结构。不同的组织结构应有不同的薪酬体系与之对应。20世纪90年代以前的企业组织结构采取的是职能型结构，整个组织是按照职能的分工来设置的，这主要是因为当时的外部市场环境相对稳定，员工从事同一种工作的时间往往比较长，与此相对应的传统薪酬战略所强调的就是职位的持续晋升和基本薪酬部分的保障性，此后一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能结构向扁平型结构转移，显然，原有的这种薪酬导向是不符合扁平型组织要求的。
　　2.企业经营战略。企业的竞争优势在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。而当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功实现这种经营战略。
　　3.企业人力资源政策。组织的人力资源政策是影响薪酬结构的另一因素。一些企业把职位晋升作为激励员工的手段，认为提供的“头衔”就足以吸引人，因此很少提高薪酬。而如果企业把薪酬水平的差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段的话，那么薪酬结构设计也应适应这一政策，即高工资标准需要支付高薪酬，这样才会激励员工接受必要的训练去得到必要的经验或技术来从事这项工作。
　　4.企业文化。文化是人们认同的精神产品。每一类企业文化的战略重点以及对员工的要求都存在不同，这也就要求企业的薪酬能够反映这种差异。事实上，不同的组织文化会直接影响到薪酬的方方面面。如果一个企业的文化强调员工发展的，那么在这种企业中，员工个人能力总是会受到相当重视的，企业会为员工提供各种培训和学习的机会，以促进员工技能的提高，因而在这类企业中采用技能工资制比较适宜。而如果一个企业的文化是关注员工个人绩效的，同时个人主义的理念深深根植于该企业的文化之中，那么这种企业文化将会促使员工将个人努力投入到企业重视的活动中去，也就是说，这类企业文化是支持绩效工资制的。
　　5.企业规模。大量资料证明，在其他因素相同的情况下，规模大的组织比规模小的组织薪酬水平高。在大企业中工作的员工不仅所获得的薪酬比具有相同人力资源特征但在中小企业中工作的员工要高，而且他们的薪酬随着工作经验上升的速度也更快。组织规模与薪酬之间的这种关系，符合这样的经济理论：在大企业中采用长期雇佣的做法比在中小企业中更为重要，因此，努力降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速的填补是大企业非常关心的问题，而提供高水平的薪酬无疑对上述目标的实现是很有帮助的；其次，企业规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而就越是希望通过支付较高的薪酬方式来激励员工；再次，大企业一般都偏重于资本密集型生产，也具有较高的薪酬支付能力，再加上处于公司形象方面的考虑有更高的薪酬支付愿望，也是导致大企业支付较高薪酬的重要原因。
　　6.企业生命周期。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟甚至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬战略来适应其不同的发展阶段。例如，刚刚开始起来的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才，鼓励创新。这些企业为了节省现金和控制人工成本，在其薪酬战略中，通常采用较低水平的基本工资和福利，更加强调部门或个人的业绩，常设较高的绩效奖金，有些企业还采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励与长期激励有机结合起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。而处于成熟阶段的企业则与此不同，其销售收入和利润都比较高，管理的重心在于控制成本，提高管理和运作效率，这些企业往往能提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。