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【摘要】近几年来一线大城市地铁建造发展很快，南京地铁1号线是2005年9月开通的，2号线是2010年初开通的。平均一条线路从前期开始到最后竣工通车的时间是5年。平均下来，三层站的车站造价是2.5亿元，二层站车站造价是1.8亿元，区间大约是1亿元一公里。一条线的投资额巨大，考虑到经济原因。南京地铁5号线采用PPP模式。由绿地控股集团股份有限公司出资，上海隧道工程有限公司承建。对于施工方来说，采用PPP模式的工程利润肯定是要低于政府直接投资模式。对于项目部来说，加强施工管理，减少在建成本已是降低工程造价的最关键步骤。
【关键词】南京地铁5号线；施工管理；组织管理
南京地铁5号线一共分8个标段，一般一个标段负责四个站四个区间。每一个标段管理人员是25-28个标配。上海隧道在人事管理上有自己的固定模式。什么岗配几个人是固定模式。但这只是一个大框架。对于项目经理来说是怎么在这个固定的大框架中组建成自己认为最合适的团队，管理学中认为组织管理是所有管理中最难的也是最有创造性的。我在当项目经理过程中，对于组织管理提出自己几条建议：
1、从最基层做起，实行岗位轮转
这项是针对刚从学校毕业校招的大学生的，主要是着重专业技术的培养。刚毕业的大学生只具备基础纯理论的知识，对新工作的热情很高。项目上的安全部、测量部、质量部、技术部、现场施工部、经营部等，这几个部门要进行轮岗，每一个岗位均可呆3个月，一年后就能对地铁施工的基础现场技术作了个初步的了解。然后再根据个人的实际工作能力和各部门的需要情况及个人意愿，正式调入各部门进行长期工作。
现场施工工地本身条件艰苦，大学生刚进公司，一定要从最艰苦的岗位做起，在现场工地第一线，该跟着安全部门贴安全牌就贴安全牌，该跟着测量部门抗测量仪器就抗测量仪器，该去搬试块就去搬试块，而不能坐在办公室里写什么计划和方案，他们没有实际工作经验无法写出什么计划和方案，有的也是上网东抄西凑。坐办公室时间长了，养成他们认为工作就是坐办公室写东西，万一真哪个部门基层需要人再去调他们的时候，他们就会感觉委曲，他们的才干没有得到发挥，这些基层工作他们不愿意干等思维情绪。这时候需要的部门负责人就无法再去很好的调用他们了。施工工作都是坚苦的。一開始就让他们竖立起艰苦的思想意识是相当重要的。
2、注意人才综合能力的培养
这一块是针对已经工作几年的大学生来说的。学校学的是纯理论。明确定岗后，不光是在专业技术上知识的培训，而且要在处理问题的方式方法的综合能力的培训。专业知识的培养很简单，单位有培训课就能解决，或在考八大员二建一建在复习书本过程中，不停的和现场工作实际结合，自然就成长很快。
综合处理问题的能力培养也是很重要好的。在施工现场具体到就是你能不能学会把这个发生的问题处理好。施工方要跟监理方、检验方，投资方、分包商、材料商、政府各部门打交道。第一是主动的发现问题，可以在部门内沟通和交流，在开常规例会或晨会时在项目部上提出发现的问题，大家一起讨论和交流，然后得出问题的处理方案；第二就是当事人拿着大家经商议后的最合理的方案，再跟监理方和检验方沟通。在沟通的过程中一定要主动，要多提反问，不要怕事，要当场积极主动的写出解决问题的记录，并给需要沟通的各方当场确认后或打电话确认后，回去后再按规定的流程走。不要发生A方是这样让你办，B方要是那样让你办，然后你就变成多次奔跑在各部门中，实际啥事也没办成的情况，所以主动的沟通和交流是相当的重要；第三是要多参考兄弟部门的做法，要搞好跟兄弟部门的关系，他们的成功做法就是实践经验检验出来的结果，根据兄弟部门的具体情况结合自己部门的具体情况来做事。第四就是要把发生的处理问题的方法写下来作为以后工作的指导方案，同样的问题不要再发生。同时公司里一般都有公司内部文件和操作手册，这些文件类都具有实际操作应用价值。多读和熟读公司内部文件，掌握办事准确性。
3、组建最合适的管理班子
让工作经验超过5年以上的技术骨干负责他精通的岗位，再带几个部门人员把整个部门的工作做好。尤其是对于工作10年以上技术骨干，很多工作经验不是上几堂培训课就能把手下教好，而是要在现场手把手的教。比喻施工部，得精通16G101基本图集，精通施工技术规范和材料学，对施工图纸和现场施工有效的结合起来。有经验的施工员，在混凝土泵送出来，光肉眼就能看出混凝土的塌落度，是哪一级的混凝土及混凝土的配料合不合格，当场得出的结果跟试块做出来是一样的，这就是技术水平达到过硬级别的标志。
A类项目（通常指年平均工程量在3亿元以上的项目部）人员最低标配如下：项目经理1名，项目书记1名，项目副经理1名，项目总工程师1名，经济主管1名，技术主管1名，安全主管1名，质量主管1名、材料设备主管1名，技术员1名，预算员1名，统计员1名，安全员2名，质量员1名，测量员1名，材料设备员1名，施工员3名，资料员1名。A类项目最低标配21人，最高标配26人。项目经理部在确保项目管理正常运行的情况下，尽可能的精简人员，加强人员的流动性，用好人力资源，并根据实际情况进行岗位的调整。
在前面基础上，当分包单位进场后，就可以根据实际情况，与分包单位管理人员一起负责现场的管理。专业分包单位都有他固定的管理队伍和班子的。使用分包管理队伍中人员是节约人力成本的一种方法，也有利于对他们分包队伍的管理的。
在组织安排上，要注意根据人本身的性格安排在合适的岗位上，有的人天生性格内向，社交能力差，调纯技术岗。有的人天生性格外向，善于跟人打交道，调与其余单位需要长时间沟通和交流岗。
4、采取具体工作责任制
施工单位各部门除了日常工作外，还有许多临时的工作或综合内容，这些工作细节很多，要遵守的规范和要求也很多，要确保每一条都落实到个人身上。这里以安全工作举例，安全生产、文明施工规定分为安全管理、安全防护、临时用电及施工机械、文明施工等。具体条例有一共142条，完全由3个安全员完成是不太可能。这就需要由安全部门将142条落实到各部门身上，如编制安全资金使用计划落实到经营部，安全标志布置平面图落实到技术部，布置现场工地防护措施落实到现场施工部等，明确到各人身上，就能提高工作效率。
结语：
施工单位组织管理是施工单位综合管理最重要的一关，以上几条仅我从事项目经理几年来的几点总结。
参考文献：
[1]《职业项目经理管理办法》（2014年3月）上海隧道工程有限公司.
【关键词】南京地铁5号线；施工管理；组织管理
南京地铁5号线一共分8个标段，一般一个标段负责四个站四个区间。每一个标段管理人员是25-28个标配。上海隧道在人事管理上有自己的固定模式。什么岗配几个人是固定模式。但这只是一个大框架。对于项目经理来说是怎么在这个固定的大框架中组建成自己认为最合适的团队，管理学中认为组织管理是所有管理中最难的也是最有创造性的。我在当项目经理过程中，对于组织管理提出自己几条建议：
1、从最基层做起，实行岗位轮转
这项是针对刚从学校毕业校招的大学生的，主要是着重专业技术的培养。刚毕业的大学生只具备基础纯理论的知识，对新工作的热情很高。项目上的安全部、测量部、质量部、技术部、现场施工部、经营部等，这几个部门要进行轮岗，每一个岗位均可呆3个月，一年后就能对地铁施工的基础现场技术作了个初步的了解。然后再根据个人的实际工作能力和各部门的需要情况及个人意愿，正式调入各部门进行长期工作。
现场施工工地本身条件艰苦，大学生刚进公司，一定要从最艰苦的岗位做起，在现场工地第一线，该跟着安全部门贴安全牌就贴安全牌，该跟着测量部门抗测量仪器就抗测量仪器，该去搬试块就去搬试块，而不能坐在办公室里写什么计划和方案，他们没有实际工作经验无法写出什么计划和方案，有的也是上网东抄西凑。坐办公室时间长了，养成他们认为工作就是坐办公室写东西，万一真哪个部门基层需要人再去调他们的时候，他们就会感觉委曲，他们的才干没有得到发挥，这些基层工作他们不愿意干等思维情绪。这时候需要的部门负责人就无法再去很好的调用他们了。施工工作都是坚苦的。一開始就让他们竖立起艰苦的思想意识是相当重要的。
2、注意人才综合能力的培养
这一块是针对已经工作几年的大学生来说的。学校学的是纯理论。明确定岗后，不光是在专业技术上知识的培训，而且要在处理问题的方式方法的综合能力的培训。专业知识的培养很简单，单位有培训课就能解决，或在考八大员二建一建在复习书本过程中，不停的和现场工作实际结合，自然就成长很快。
综合处理问题的能力培养也是很重要好的。在施工现场具体到就是你能不能学会把这个发生的问题处理好。施工方要跟监理方、检验方，投资方、分包商、材料商、政府各部门打交道。第一是主动的发现问题，可以在部门内沟通和交流，在开常规例会或晨会时在项目部上提出发现的问题，大家一起讨论和交流，然后得出问题的处理方案；第二就是当事人拿着大家经商议后的最合理的方案，再跟监理方和检验方沟通。在沟通的过程中一定要主动，要多提反问，不要怕事，要当场积极主动的写出解决问题的记录，并给需要沟通的各方当场确认后或打电话确认后，回去后再按规定的流程走。不要发生A方是这样让你办，B方要是那样让你办，然后你就变成多次奔跑在各部门中，实际啥事也没办成的情况，所以主动的沟通和交流是相当的重要；第三是要多参考兄弟部门的做法，要搞好跟兄弟部门的关系，他们的成功做法就是实践经验检验出来的结果，根据兄弟部门的具体情况结合自己部门的具体情况来做事。第四就是要把发生的处理问题的方法写下来作为以后工作的指导方案，同样的问题不要再发生。同时公司里一般都有公司内部文件和操作手册，这些文件类都具有实际操作应用价值。多读和熟读公司内部文件，掌握办事准确性。
3、组建最合适的管理班子
让工作经验超过5年以上的技术骨干负责他精通的岗位，再带几个部门人员把整个部门的工作做好。尤其是对于工作10年以上技术骨干，很多工作经验不是上几堂培训课就能把手下教好，而是要在现场手把手的教。比喻施工部，得精通16G101基本图集，精通施工技术规范和材料学，对施工图纸和现场施工有效的结合起来。有经验的施工员，在混凝土泵送出来，光肉眼就能看出混凝土的塌落度，是哪一级的混凝土及混凝土的配料合不合格，当场得出的结果跟试块做出来是一样的，这就是技术水平达到过硬级别的标志。
A类项目（通常指年平均工程量在3亿元以上的项目部）人员最低标配如下：项目经理1名，项目书记1名，项目副经理1名，项目总工程师1名，经济主管1名，技术主管1名，安全主管1名，质量主管1名、材料设备主管1名，技术员1名，预算员1名，统计员1名，安全员2名，质量员1名，测量员1名，材料设备员1名，施工员3名，资料员1名。A类项目最低标配21人，最高标配26人。项目经理部在确保项目管理正常运行的情况下，尽可能的精简人员，加强人员的流动性，用好人力资源，并根据实际情况进行岗位的调整。
在前面基础上，当分包单位进场后，就可以根据实际情况，与分包单位管理人员一起负责现场的管理。专业分包单位都有他固定的管理队伍和班子的。使用分包管理队伍中人员是节约人力成本的一种方法，也有利于对他们分包队伍的管理的。
在组织安排上，要注意根据人本身的性格安排在合适的岗位上，有的人天生性格内向，社交能力差，调纯技术岗。有的人天生性格外向，善于跟人打交道，调与其余单位需要长时间沟通和交流岗。
4、采取具体工作责任制
施工单位各部门除了日常工作外，还有许多临时的工作或综合内容，这些工作细节很多，要遵守的规范和要求也很多，要确保每一条都落实到个人身上。这里以安全工作举例，安全生产、文明施工规定分为安全管理、安全防护、临时用电及施工机械、文明施工等。具体条例有一共142条，完全由3个安全员完成是不太可能。这就需要由安全部门将142条落实到各部门身上，如编制安全资金使用计划落实到经营部，安全标志布置平面图落实到技术部，布置现场工地防护措施落实到现场施工部等，明确到各人身上，就能提高工作效率。
结语：
施工单位组织管理是施工单位综合管理最重要的一关，以上几条仅我从事项目经理几年来的几点总结。
参考文献：
[1]《职业项目经理管理办法》（2014年3月）上海隧道工程有限公司.