如果要为中国近20年的发展找一个标志，也许“中国制造”是一个不错的选择。从最初的纺织品、手工艺品、打火机、小电器到家电，带有“中国制造”标志的产品，从亚洲、非洲到欧洲、美洲，仿佛外来物种一般，在全球蔓延开来。
　　到底是什么支撑了“中国制造”的快速蔓延？
　　一个秘密在中国的生产车间里。那些肉眼几乎看不清的小螺钉，被员工用手捏起，快速地拧紧，十几个细小的零件在几秒钟内就被一双灵活的手安装到一寸见方的线路板上。中国大量的廉价劳动力仍在从事着在外国人看来相当初级的劳动，他们不仅在和跨国企业进行竞争，也在和高度自动化的机器进行着某种竞争。
　　这种竞争，是因为中国的劳动力成本在某一阶段或某些环节上大大低于机器生产的成本。一些充分市场化的中国企业，已经学会如何精细地分解生产线，并从控制全生产线成本的角度出发，实现不同的生产要素——人或者机器——的相互替代。
　　中国企业正用这种特殊的生产模式，将成本压缩到极限，使中国的产品能以“惊人的低价”出口到全球。
　　这种生产模式既不同于美国于20世纪初创造的大规模生产，也不同于日本于20世纪中后期创造的丰田精益化模式。它依存、诞生于这样一个市场：初级制成品与最先进的高科技产品并存；有简单的加工机械和最前沿的智能化生产系统可供选择；尤为独特的是，拥从低技能工人到博士后的大规模、多层次、低成本的人力资源供给。这些异常复杂的要素被相当多的中国企业家转化为得天独厚的优势，他们以“干中学”的方式，在参与全球化竞争中加快市场化的学习进程，并完全有可能在这一进程中创造出一种新的生产模式。
　　国家发改委经济体制与管理研究所的许纲研究员和高世楫研究员，尝试将这一模式称为“人力与机器有机集成的生产模式”。两人在一篇名为《相对竞争力和生产方式创新》的报告中指出：“制造技术和生产方式是工业产品竞争力的基础，生产方式的变革在相当大的程度上决定了一个国家竞争力的建立，以及竞争优势在不同国家间的转换。”因此，许纲、高世楫认为，在中国现在的工业能力和人力优势基础上建立相对竞争力，除了竞争战略上的各项策略性变化外，更为重要的是对现行的生产方式进行不同于工业化国家经验的重大变化和创新。
　　许纲、高世楫认为，在中国的现实条件下，可能具有国际竞争力的产业主要是能够充分利用现有工业基础，特别是劳动力优势的产业。在这些产业中，为了充分发挥人力资源这一中国工业的基本优势，应在“制造过程中尽可能密集使用劳动力，并对生产技术、工艺装备等作出相配合的调整。”
　　事实上，记者在采访中看到，在浙江、广东的工厂中，这种生产方式正被广泛采用。
　　或许，正是这种最大限度地利用中国自身现有的“比较优势”和追赶国家的“后发优势”，利用经济全球化所带来的市场机会和信息技术革命所带来的技术机会而所形成的生产方式，正帮助”中国制造”的能力赢得世界的瞩目和敬畏。
　　另一方面，批评家们也很容易从中寻找到标靶。血汗工厂问题，对于水、电、煤等资源的掠夺式的利用，也同样发生在广东、江浙这些具有较强国际竞争优势的产业最集中的地区。这些问题的演进，直接决定着人机集成生产模式的雏形能否真正生长光大。当然，这其中还涉及一个更宏大的话题：对中国当前发展道路的反思。
　　为此，3月以来，本刊记者南下浙江、广东，与企业家、工厂厂长、车间主任、生产组长、一线工人交谈，并遍访了中国社科院、国家发改委、科技部、劳动部、国务院发展研究中心、清华大学、北京大学、全国总工会等机构里10多位正在研究或曾经研究过工业经济、技术经济、区域经济、国家竞争力和劳资问题的学者、官员。遗憾的是，很少有人对此进行过系统的调查、归纳、解释与理论阐发。任何能称为经验的模式都是成功之后总结出来的，我们的心中依旧充满疑问，这里提供的文本和思索并不全面，但我们相信，我们尝试进行的观察和归纳的冒险是有价值的，因为问题已经提了出来。
　　
　　手工还是自动化？
　　
　　走进正泰终端电器公司的第一间生产车间，以中间的通道为分水岭，看到的是泾渭分明的两种情景。
　　通道右边，一排排望不到头的工作台，每个工作台前都有一个年轻的女工在飞快地组装产品，几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。
　　这是真正的手工生产线，甚至在工作台前面没有我们惯常所见的传送带。一个个的工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，每隔一段时间，由搬运工送到下一个工序。
　　在通道的左边，是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。
　　正泰终端公司生产处处长林卞卡将这种手工加自动化的生产方式称为“混合型”生产。“3年前这里全部工序是手工生产，引进自动化生产线后，我们现在的员工人数已经有了大幅度的缩减。”林卞卡对《商务周刊》说。
　　终端公司的小型断路器是正泰生产了20年的产品，目前日产量可以达到24万台，这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心。
　　能达到这个产量，4条自动化生产线自然功不可没。“上自动线后，我们的生产周期比全部手工时缩短了5天。”林卞卡说。以正泰的主要产品DJ47为例，每个产品从注塑、拼装、铆钉、检测、移印到包装的六大工序如果全部由员工手工完成，需要6天，而现在除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都转移到了自动化生产线。一件产品的全部工时只需要一天的时间。
　　这种节奏在正泰的2004年显得特别重要。由于原材料涨价，市场对产品涨价已经产生了预期效应，订单如雪片般从各地飞来，骤然加大的需求大大地考验了正泰的生产能力。
　　更重要的是，转移到自动线上的是电器产品最重要的检验检测工序。DJ47自动线生产上5个工序中，有4个是检测工序：通断检测、瞬时特性检测、延时特性检测以及耐压测试。
　　在测试工序中，机器的优势十分明显。“靠千军万马手持仪器来检测，出差错的概率肯定要大一些。毕竟是人嘛，有时可能心情不好或精神不集中，那质量可能就受影响了。”林卞卡说。
　　
　　然而，尽管自动化生产线有种种的好处，这个车间并没有把全部工序都转移过来。实际上，在终端公司的另一个车间里，所有的工序还是在由手工完成，当然也包括手工检测。
　　“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说。
　　而且设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。“虽然自动化生产效率高，但是天晴防天阴，现在效益好，你也要考虑到以后的生产。如果将来效益不好，我们就可以退一步。” 邓华祥说。
　　因此，用人工还是机器，关键的是看成本。据邓华祥介绍，正泰对于上自动线的论证非常严格，一般要提前一年上报立项，除了技术和质量方面的考虑，最重要的就是成本分析。虽然自动生产线上的大批量生产可能会降低单个零件的成本，但各种投入也是必须考虑的。
　　设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。
　　而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。
　　在整个正泰工业园，也只有12条全自动生产线。“手工仍占70%以上。”邓华祥认为，至少在目前，在中国，手工生产仍有其不可替代的优势。
　　这也是正泰上下的共识。两年前，当正泰的老板南存辉到法国的施耐德总部参观取经时，看到了全自动的小型断路器装配生产线，但显然这个高度复杂的机器并没有立刻打动南存辉，目前终端公司的装配仍是由手工完成。
　　“实事求是地说，中国人多，手工生产是从我们的实际情况出发，不必要非得跟外国比。”邓华祥说，“我们没有这么大的财力。”
　　同正泰一样，中国大多数的制造企业并没有热情地选择以机器代替看似落后的手工生产，这甚至包括在国外必然采用自动化生产的某些工序。
　　几年前，中国社科院经济研究所宏观室主任袁钢明来到浙江宁波，在宁波的一家日资企业山水音响厂，袁钢明看到了用塑料布盖住的崭新的插件机。“这是一台很先进的设备，要几百万。但日本人最后选择了雇佣中国年轻的女工来手工插件。”袁说。
　　在中国的现实条件下，这种主要依靠充分利用现有工业基础和劳动力优势的能力，尽管远不如高新技术那样激动人心，但是否是中国企业现实中最符合战略原则的选择？
　　许纲、高世楫在《相对竞争力和生产方式创新》中指出，1980年代以来，工业化国家制造技术进步和生产方式发展的最重要特征和最有借鉴意义的，并不是它的技术先进性，而是它对自身各种优势的系统性集成，并将这种技术集成进一步发展为发展中国家难以模仿的竞争优势和现实的赢利能力。他们写到：“由此可以得到的最重要的启示是，建立中国工业的国际竞争优势不可能仅仅依靠引进工业化国际的生产技术和方法，而只能依靠在对自身现有各类优势进行系统化集成的基础上。”
　　劳动力的无差异化供给是中国制造业的天生“禀赋”，而工业化几十年建立起来的完整的工业体系，以及信息化技术的快速普及，则使得企业可以通过解剖生产线、细分生产流程、生产外包等种种来集成这些优势资源。
　　
　　解剖生产线：中国人的智慧
　　
　　中国本土企业的生产效率已经开始让世界惊讶，如果考虑到这样的生产效率诞生于并非全自动化的、并非“先进”的工厂里，则恐怕更令人惊讶。
　　“不要迷信自动化。”格兰仕微波炉生产部部长胡裕荣对《商务周刊》说。这家位于广东顺德的民营企业，已经成为全球规模最大的微波炉生产基地，2003年全球卖出的4000多万台微波炉中，有1600万台来自于格兰仕的生产线，是名副其实的“世界工厂”。
　　胡裕荣1993年加入格兰仕，在他的记忆中，在总装车间，格兰仕曾经试过40多个人一条生产线。但后来考虑到一个人可能负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，变成了70多人一条生产线。
　　但试行了一段时间后，格兰仕发现，70多人的生产线配备也不是最佳的。虽然每个人的工作更加细分化，但因为生产线并不是自动化的，所以产品在传送给下一道工序时，需要人来推，这耗费了一定的时间。
　　格兰仕再次展开了对生产线分解与要素配置的研究。在微波炉的生产线上，有一道工序是微波线路检测，因为该工序有工艺的要求，每秒钟半成品所要移动的距离是固定的。因此，有关人员就根据这道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。
　　另外，一些经常影响生产效率的工序，也被格兰仕从整条生产线上抽离出来，单独进行加工。比如微波炉的4个炉脚，格兰仕将之抽离出来后发现效率提高很多，而“放进生产线上去就感觉不顺手”，胡裕荣说。
　　从2000年开始，格兰仕的微波炉生产线已趋向稳定和成熟，经过不断地把工序进行精细分解或者合并，现在一条普通机型的微波炉生产线已固定为53人。对于一些特殊机型，则只需要增加某些特别工序即可。比如要生产烧烤炉，就在普通机型的生产线上另外增加5人即可。
　　“定型的、量大的产品就用自动线。”胡裕荣说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”格兰仕目前每条生产线上每天至少要“跑”两种型号的产品，越来越多样化的订单需求使得设定某个固定的自动线传送速度变得困难起来，胡裕荣承认，他们正在研究如何在这种情况下仍能保证较高的生产效率。
　　民营企业家们对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。在格兰仕的冲压车间，1997年上了第一条自动化生产线，加工微波炉用的U型框、门体和后板，其中加工U型框的工人数量由11人减少至2人。该车间主任黄永正告诉《商务周刊》，上了自动线后，生产效率提高了20%。
　　到2002年，冲压车间已引进了8条自动线，但这一数字到现在并没有增加。“自动化设备比较贵。”黄永正说。按照格兰仕目前工人的平均工资水平，11位工人×1600元×12个月×2班=31.68万元；而引进自动线后，2位工人×1600元×12个月×2班=5.76万元。也就是说，引入自动线可以节约人力成本25.92万元。但考虑到购买设备的花费和维护费用，格兰仕并没有在全生产线上都变成自动化生产，还是以人机混合生产的方式存在。
　　
　　黄永正承认，越来越多的订单已给工厂的生产造成了不小的压力，这使得他们每每因为又完成了某个月的看起来不可能完成的产量而备感惊奇。2003年格兰仕生产了1600万台微波炉，而今年的生产任务则是1800-2000万台的目标。
　　怎么办？只有进一步挖掘生产线的潜能。方法是，内部不同生产线之间的劳动竞赛和奖罚制度。比如微波炉的其中一个工件网孔板，每月做到5.5万到6万个之间，不奖也不罚；如果做到6万以上，每位工人每天奖励5元。“1994年时一个人在一个月只能做1000多个，现在最好的工人可以做到4000个以上。”黄永正说，而且这种奖罚标准会根据所有生产线上的完成情况上下浮动，“直到摸清大家（生产能力）的底”。
　　2003年12月，是黄永正他们最忙的一个月，总共生产了165万台微波炉，是历史上单月产量最大的。“光超产奖我们车间那个月就发了快1万块钱。”黄永正说。
　　在控制生产成本方面，刚刚迈入市场化25年的中国人的智慧，一点都不比创造出其他生产模式的日本人或者德国人差，这不仅体现在中国企业对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。
　　比如对物料的消耗，格兰仕将之作为考核一位车间主任业绩的长久的指标。车间主任的收入会有一部分跟这方面挂钩。“每个月都会比上个月有更多的节约。”胡裕荣说。另外就是对报废率的控制，每一个成品或半成品如果返工或者完全报废，都会换算成一定的金额，这甚至包括产品的外包装报废。而主要元器件的报废指标则要求为零。如果报废金额超标，车间主任将受罚。
　　格兰仕每月用电量30多万度，每小时用水量400吨。这些能源消耗，都会分摊到所生产的每一台微波炉或者空调上，然后成为考核每一个车间生产效率的另一个指标。
　　控制生产成本的故事日日都在无数扎根中国的企业里上演着。台湾冠捷科技，世界第二大显示器制造商，2003年在全球拥有28%的市场份额；在中国大陆市场，每10台显示器中就有4.2台来自冠捷的生产车间。“我们会仔细研究员工在生产时的每一个动作，看看有没有再简练、再节省时间的可能。”冠捷科技中国区总经理段振华在接受《商务周刊》采访时说，“这叫时间分析法。”甚至对一项新产品，在设计阶段就会充分考虑它的可生产性，并会从设计整个生产流程的角度来设计产品。
　　同样地，在格兰仕，尽管生产由于采取较低廉的人工已经很好地降低了成本，但对用技术提升效率的渴望并没有停止。譬如在组件车间，需要将一些复杂的工件预先装配好，但到底是先把6个组件装配在一起，还是4个，也被格兰仕的工艺小组反复研究。
　　
　　充分竞争的内部环境
　　
　　4月19日清晨，还不到6点，正泰工业园的大门口已经有三三两两的女工往车间走去。虽然正常的上班时间是8点，但一位路过的女工对记者说，由于生产任务紧，近段时间员工们都在加班加点，尤其是像她这样进厂不久的女工，如果不加班是无法完成定额的。
　　7点，郑玉萍像往常一样来到车间上班，这时，许多早到的工人已经在工作台前加了一个小时的班了。
　　24岁的郑玉萍是正泰终端公司的一个班组长，作为公司最低一层的管理人员，郑玉萍每天早上要开班前会，给员工布置生产任务。开完班前会，郑玉萍将自己班组中员工的工作量进行情况和身体状况等，分别填写到一张张表里。
　　郑玉萍和其他班组长把情况汇总到车间主任彭静文那里后，就由专人输入到电脑中，这些微观信息，马上就被在同一层楼的生产管理处以及更上级的管理层第一时间掌握。
　　“管事要管到人，”彭静文对《商务周刊》说，“人是最关键的，车间主任要对下面员工每天上班的心态，工作的情况都要进行了解，并在班前会、班后会中进行沟通。”
　　“不仅技术需要创新，管理也需要不断创新。”终端公司综合处处长胡晓明对记者说。而这种改进生产管理的压力正是由不断增加的生产任务所带来的。
　　为了随时了解一线生产情况，正泰建立了内部计算机网。车间主任以上的管理人员都配置了电脑，各部门都设立了专门的管理员，把本部门的公告随时发到内部网上，以便于其他部门知晓。
　　这甚至包括技术文件的修改等很小的细节。工人素质现在整体有了提高，以前让较低文化程度的员工看的文件现在显得太嗦了，正泰也正在对此进行适当的修改。
　　即使有了严格、缜密的体系、制度，但真正能够使员工们在工作台前一坐就是十几个小时，一丝不苟的，当然是企业的激励和绩效考核制度。
　　“简单地说，就是收入和绩效挂钩。”在正泰，这种挂钩分为两个方面，“一个计件工资，还有一部分是年终奖。”彭静文对记者说。
　　即使是在一条生产线上，工人之间的工资也可能差别很大。一位入厂不久的女孩子工资一般只有1000元左右，但是这几个月，车间里很多老员工都拿到了2000元钱。
　　“不是人多就能实现劳动密集型生产。”多位专家都在采访中强调，采用人机生产模式还要满足其必要条件。
　　在主要工艺环节上可以实现劳动对设备的替代当然是最基本的，但许纲、高世楫在《相对竞争力和生产方式创新》报告中指出，生产工人的可流动性和较低的工资成本也是必不可少的条件。
　　因为只有工人具有一定的可流动性，在产品市场波动的条件下，企业才可以调整劳动力的使用量，也只有在较低的工资水平上，因增加劳动力投入所增加的成本才不至于大于相应的资本费用。而员工间的高度竞争，为此提供了基础。
　　“这是一种充分的竞争。”袁钢明在考察了多家企业后评价道，“在同一条生产线上，工资可能相差两倍，员工内部竞争非常激烈。而这种充分竞争带来的劳动积极性反映出来就是对工作的负责，这已经成为中国产品竞争力提升的一个主要原因。这是既不同于美国，也不同于日本的新特点。”
　　
　　社会化生产
　　
　　正泰所在的温州柳市是个群山环绕的小市镇，镇内外拔地而起的大小厂房、办公楼使这里显得更加拥挤。正是因为地少人多，柳市的农民很早就放弃了农业耕作，进入工业生产，可以说家家户户都是工厂。上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中。从温州到柳市的高速公路旁，大型厂房毗邻而建，几乎所有能想起的低压电器品牌都能在路两边看到：正泰、人民、天正、德力西……
　　这些大企业无一例外地采取组装的方式生产，支撑起这种生产组织方式的是其背后上万家零件厂。而这也构成了记者所观察到的“人机模式”另一个共同特点：背靠地区性产业集群的社会化生产。
　　除了注塑车间生产的产品外壳，记者没有在正泰终端公司看到任何零配件的生产。邓华祥对记者说，正泰已经在几年前就开始在工业园以外陆续建立了5个专业生产厂，分别生产5种零部件。“比如小型断路器中一个关键的零部件——双金，我们现在就是自己生产。”邓华祥说。
　　1999年组建的双金公司目前已经达到了1亿片的年产量，不仅供应正泰的生产，每年还有10%的利润。
　　虽然小型断路器中所有的零件都可以在柳市采购到，但据林卞卡介绍，DJ47的17个零部件中，外壳、电路线、双金、点焊件都是正泰的专业厂自己生产的。
　　这几种零部件，有的是关系到质量、安全的关键零件，也有些是容易出毛病的零件，比如点焊件，还有一些工序比较多的零件，自己生产可以降低成本。
　　“我们必须掌握关键点。一个企业要生存下去，一定要掌握核心的技术，否则就会受到对方的制约。”邓华祥透露，下一步正泰还将考虑建立自己的电镀公司。
　　记者在格兰仕也听到了和正泰相似的故事版本。格兰仕刚刚开始生产微波炉时，也是采取组装的模式，珠三角地区那时已经有了相当多的配套厂商。但是，“组装不是决定一个企业核心竞争力的关键，而且对于规模的提升是不利的”，格兰仕空调中国市场销售部部长庄卫荣说。庄最早是做微波炉的国内销售，从2000年开始负责空调销售。
　　当格兰仕想把微波炉的规模从20万台提高到200万台时，绝大部分的配套厂并不打算跟着格兰仕一块扩大提供配件的规模——他们不愿一起冒险。而且，格兰仕要想降低成本，只在组装这一最后环节动脑筋是不够的，因为格兰仕没有掌控全生产链，无法通过降低每一个环节的成本来使得生产成本从总体上得到控制。
　　格兰仕不得不做出选择，并逐渐建立起自己的各类配套生产车间。“当做到200万台时，我们的一些车间，比一些专业的制造厂成本还低。”庄卫荣说。
　　一些曾经长期为格兰仕做配套生产的小工厂，慢慢地也被格兰仕吸收进来，成为格兰仕的一个车间。曾经有一家模具厂，长期为格兰仕开发和维护模具，后来格兰仕发展太快，这家工厂发现其他业务根本接不了，只能专门为格兰仕做配套。到1998年时，格兰仕就以吸收入股的方式，将这家模具厂变成了自己的模具车间，而那位厂长，则变成了格兰仕的一个“车间主任”。
　　“以前他是坐在谈判桌的对面的，后来慢慢坐到我们这边来了。”庄卫荣说，“我记得有一天，突然看到公司的通讯录上已经有他的名字，成了我们公司的总经理助理了。”
　　虽然正泰也在逐渐掌控一些产品的关键部件的生产，但邓华祥强调，这并不说明他们要走大而全的道路。他指出，目前正泰全部产品需要对外采购上万种零部件，如果全部自己生产，投资巨大，“因此外包生产是十分必要的”。
　　事实上，正泰90%以上的零部件还是靠采购。“利用温州地区这个庞大的供应链组织生产是我们正泰最大的优势。”邓华祥说。
　　但这种优势的获得并非易如反掌。因为，外部资源如果不能得到有效整合，反而会拖累企业自身的生产和效益。3年前，正泰不得不开始用招投标的方式来最大限度地压缩采购成本。
　　这一举措的背景是，在柳市，每一个企业与配套厂的关系都是错综复杂的。“自己发了财当然要提携一下亲戚、朋友，这是很自然的想法。”由于不是本地人，所以正泰的新闻发言人廖毅对此看得更加透彻，“这些有关系的外协户价格是多年以前定下来的，比别人自然要高一些，但质量却不见得好。”
　　股东人数众多的正泰情况就更加严重，到2001年，下包企业已经达到1200多家，可以说，当时重整下包企业来压缩成本已是势在必行。
　　最大的阻碍正是那盘根错节的亲戚关系。有意思的是，招投标制度的建议不是由某位股东、董事，更不是南存辉本人提出来，而是由正泰党委在2001年1月提出，《引入政府采购机制，实行原材料采购招标制度》的建议立即得到了南存辉的大力支持。
　　为了使招投标顺利进行，南存辉首先告诫自己的亲戚：“你们多年来一直啃我这棵大树，现在啃不动了。”
　　
　　据说，当时正泰的一个下包企业的老板正是南存辉的亲戚，为了能够中标，多年没有在技改上投入的他花了300多万元人民币买了一台新设备，但是由于投价太高，还是没有中标。这个亲戚在南存辉面前大哭，南存辉没有办法，不仅掏钱买下了这台设备，而且将他损失的30多万元运费等补给他。
　　一旦揭去了亲戚关系这层“温情脉脉”的面纱，竞争立即残酷起来。经过招投标，正泰的配套厂由原来1200家淘汰为786家。不仅正泰降低了采购成本，而且竞争的压力也传递到众多希望中标的配套厂身上，后者也都相继采取各种手段压低成本。
　　邓华祥对记者说，招标前已经确定了各种零部件的底价，一般留给通用件供应商的利润控制在3%-5%，比较关键的零件也只留8%-10%的利润。
　　采购中的水分因此被挤了出来。2001年，正泰将零部件的采购成本降低了1.06亿元，2002年是3200万，2003年是6618万，3年中正泰共节省采购成本达2亿元。
　　“中国的下包企业之间竞争非常残酷，这一情况也与日本、美国完全不同。”曾多次到日本考察的袁钢明认为，日本企业之间是一个长期的互相信任关系，质量也靠这种关系来保证。就算是在美国，也会形成一种相对固定的客户关系。袁钢明因此认为，社会化生产、以及下包企业之间完全竞争是“人机模式”特征之一。
　　由此，产业集群内的企业可以将非常简单的产品做得很成功。中国社科院工业经济研究所企业制度研究室罗仲伟博士年初考察了义乌的王斌相框及新光饰品两家公司，这两家企业的产品基本没有什么技术含量，全靠手工操作，但就是靠这种极其廉价的小商品，这两间公司在10年左右的时间成长为资产过亿元的大企业，同样的案例在义乌、温州等地不难找到。
　　“对产业集群资源的组织和配置是这些企业真正的优势。”罗仲伟指出，在产业集群中，成千上万的企业能够共同完成一种产品的生产，最关键的是，集群内企业间经济的、非经济的千丝万缕的联系使得企业间的信息流通、合作缔结合约的成本非常低。
　　在柳市这个小圈子里，企业与企业之间、企业与下包企业之间，既是竞争关系，又是亲戚、同学、朋友等特殊关系。每当太阳下山后，柳市中心的大小餐厅便渐渐热闹起来，客人们大都互相熟识，处于同一产业中的他们用方言亦敌亦友地交谈，亦真亦假地交换着各种供求信息。而这些信息和谈判，很可能马上转换成明天的订单和生产。在这个由熟人结成的圈子里，企业经营的动力甚至不仅仅来源于赢利，还有面子、荣誉……
　　我们必须认清，劳动力成本优势并不能成为中国企业真正可凭靠的优势，因为那些争相在中国设厂的跨国企业同样可以轻易获得。至少目前而言，中国企业的优势或许正是在于这种产业集群的相对封闭式的循环当中。正如哈佛商学院迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书中所指出的那样，这种地域性的产业集群一旦形成，“对企业生产力和创新能力会带来重大的好处，这些都是不在当地的企业所难以匹敌的”。
　　
　　信息化支持
　　
　　虽然以手工生产为主，但正泰、格兰仕的车间并不会让人感觉陈旧，相反，毫无疑问地是一个现代化工厂。除了最底层的生产，生产、管理每个环节都贯穿着信息技术的支持。正泰从去年开始试行ERP，基本技术工作，生产采购、人力资源都已经上线，目前销售系统也已成功上线。
　　彭静文对记者说，对每一位员工的情况进行记录，是她每天的重要工作，“包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因，这些每天早上都要了解清楚”。
　　这些情况被汇总起来后，由车间的信息管理员录入到车间的电脑中去，第一时间反馈给上一级的管理人员。
　　在实行网络管理前，从车间员工反映到组长，组长反映到车间主任，车间主任反映到上面的处长，到综合管理部门，需要五、六个环节。“现在用电脑进行沟通，节约了我们的很多时间，提高了工作效率。”胡晓明说。
　　20万台以上的日产量，90%以上的零部件外包，可以想见，工业园内的仓库管理是一项庞大的工程。但走到车间最里面，靠近管理办公室的立体化仓库中只有5、6个人，胡晓明说，对比原来几十人管理的机械仓库，立体化仓库由电脑控制，零件自动上线。完全利用计算机系统对园区物流进行自动化管理。
　　“成功企业的例子，正泰、格兰仕，所谓把现代的加工业做到极致的，它的生产管理和销售体系，如果没有现代的信息和通讯技术的支持，是绝对没法实现的。”高世楫认为，这包括对市场信息的捕捉，对库存的管理，对原材料的管理，整个生产流程，包括生产组织当中各个环节之间，没有信息化的改造肯定做不到的。
　　“发展中国家的企业信息化，收益最大的环节应该在改进经营管理。对很多产品，专业信息和通信技术的使用信息系统是以改进经营管理层为出发点，而不是生产层次的最低层平台的自动化。”高世楫指出，由此完成的人机集成，其实是最先进的现代技术跟大宗市场的产品需求以及生产要素状况组合在一起，这已经不是单纯的资本和劳动相互替代的问题了。”
　　显然，在计算机技术的发展迅速推动制造技术向集成化方向发展的背景下，无论在何种技术水平上和以何种强度使用人力，与计算机技术支持的制造过程集成化相结合将是不可避免的。“将计算机技术的系统集成功能与适用技术、国产技术装备和密集使用劳动力相集合，将是建立具有中国特色的新的生产方式的基本方向。”许纲博士说。
　　
　　人机模式的优势
　　
　　全球制造业向中国的转移，可以说是中国正在发生的最重要的事情之一。
　　去年6月，日经BP社题为《战胜“中国制造”——日本企业的五张王牌》的6篇连续报道，从日本制造企业的角度，写出了对“中国制造”的忧虑：“以中国为代表的国外制造业已具有足够的实力来满足日本消费者的质量要求，这已是不争的事实。”
　　这是一种被日本人称为“人海战术”的生产方式，正如高世楫所指出的，“人机集成生产模式”还存在许多问题，但它是在现有的制度环境和政策氛围下对社会资源的最优配置，是中国企业应对全球化的必然选择。如果说中国人最终会找到一个生产模式，那么“人机集成”在目前看来，是可能性最大的一种。
　　“人机模式”有其国内和国际的背景。“社会背景当然是中国的农民太贫困了，劳动力市场的竞争太激烈了，劳动力太丰富了。”袁钢明指出，由于巨大的城乡差距使得农民可以接受工厂中极低的工资。而在国际产业链条分工重新组合中，中国劳动力成本低的比较优势，促进了国际加工业的转移。同时，中国几十年工业化的进程，有了一套完整的工业体系、配套体系，使得这种转移可以完成。更重要的是，身处市场中的企业，有足够的动力根据自己对形势的判断，对企业的生产组织、管理战略不断调整，找到最优生存方式。
　　“这种方式当然有它的缺点，”袁钢明说，“经济学中有两种利润，一种是企业家能得到的利润，还有就是额外的利润。但中国企业现在是额外的利润近乎没有，企业刚刚够维持的状态。”
　　但袁钢明表示，目前这个因素可以先不考虑：“因为我们是在进入别人市场的初级阶段，在这个阶段中，这个方式还是有效的。要不你根本进不去。”他认为，中国企业还无法同美国企业拼技术，因为中国企业还处在战略成熟化、技术标准化的阶段。
　　他认为，这其实没有太多好担心的，虽然核心技术由跨国公司进行研发和拥有，但一旦这种技术迅速成熟化并转化为标准化的生产后，跨国公司并没有多少的生产优势，中国企业反而会在这一层次上存活并发起挑战。
　　“中国恰恰在这个方面取得了优势。”袁钢明说。这是因为中国劳动力素质的提高、管理水平的提高，能够达到对于这种非常有组织的规模化生产更加精巧地进行生产要素的组合。
　　如果试图为人机集成模式总结优点，它至少包括以下四点：
　　一， 通过密集使用劳动力和高密度使用机器设备，以提高设备的利用率和缩短设备更新时间，缩短更新周期和加快技术进步；
　　二， 通过劳动力数量的变化和工作时间的变化，在设备能力既定的条件下扩大生产能力，以适应市场需求的短期变化。强调利用追加劳动力和工作时间的调整来达到平衡短线工序和提高整个项目的生产能力，并以此为基础支持投资的滞后原则，依靠劳动对资本的替代来保障项目对市场需求的适应能力；
　　三， 以产业集群的方式集中组织和配置各种资源，通过具体的工作、生活交流实现共同的知识和技术传递，千丝万缕的联系使得企业间的信息流通、合约缔结、交易议价等的成本非常低。
　　四， 主要用于市场信息捕捉、库存管理、原材料管理、生产流程双向传导等经营管理改进的企业信息化，计算机技术的系统集成功能与适用技术、国产技术装备和密集使用劳动力相集合。
　　采访中很多学者都强调，人机生产模式并非倡导放弃自动化操作，回到落后的手工业状态。面向成熟的大宗产品市场、多种技术组合和不同要素成本，成本竞争是关键。“我们在中国企业里观察到的现象是，它们已经学会如何对生产线上的各工序进行精细分解，然后考量每一道工序在采用增加手工或增加机器生产时的不同成本，从而做到最佳生产要素的替代和组合。”高世楫说。这种生产方式，在中国本土产生，又最大限度地结合了中国的制造优势，它或许能够帮助中国制造企业在未来赢得世界的瞩目和敬畏。
　　同时，在这一过程中也并未排斥技术升级的可能。事实上，这种生产方式反而会加速机器成本折旧，并促使机器的制造商企业继续改进工艺或降低成本，可以想见，一旦精明的企业领导者发现采用机器生产已经优于手工操作的话，他当然会有再以机器替代人工的热情。但这种技术升级的前提，是企业能够有足够的能力生存，并在每一个发展阶段都有赢利，企业才有技术升级的可能。
　　全球工业技术进步也使得制造业产品的生命周期紧缩，它体现在产品换代迅速加快以及从研发到生产的时间缩短。罗仲伟指出，由于人对比机器的灵活性，使得企业的投资小于市场需要，并可以采用加班、调整生产规模的方式，加速企业资金回笼，加速学习速度加快，从而缩短学习周期。
　　“目前这对中国是非常重要的。”罗仲伟说。
　　在结束本文之前，不得不提另外的3个事实。其一是日本知名经济评论家长谷川庆太郎，最近在日本《呼声》月刊五月号发表了一篇与1年前日经BP社的《战胜“中国制造”——日本企业的五张王牌》观点相反的文章，题为《中国的未来取决于日本》，他的理由，一是认为中国不少高质量的产品，其实高度依赖日本企业提供，其次，日本拥有优秀技术实力和为确保技术优势而对研究开发的巨大投资。长谷川庆太郎写作此文的主要动机，应是为失掉自信的日本国民打气。但我们必须承认，中国到处是建筑工地，但建筑机械多是日本制的；中国汽车产量进入世界四强，但生产汽车部件的机床是日本制的；中国年产2亿多吨粗钢，但特殊钢材、建筑用的H钢甚至部分制造汽车及手机的钢材多靠进口。科技部资料显示，中国全部固定资产投资中的设备投资，2/3依赖进口。由于制造业比重大，中国GDP占全球不过4%，却消耗了多得多的原材料与能源，2003年，中国消耗了当年世界石油产量的7.4%，原煤的31%，钢铁的27%，氧化铝的25%，水泥的40%。今天中国的制造业的能力，是建筑在大量耗用原材料、大量耗用能源、大量耗用初级劳动力、大量进口发达国家的知识技术产权及大量牺牲环保及生态资源的成本之上的。
　　与此相关的一个事实是，正泰等所在的浙江是中国经济最活跃的地区之一，但其经济飞速增长的背后，正是对水、电、煤、油等基础性资源的掠夺式利用。自去年以来，浙江在短时期陷入大规模的短缺危机。工厂密集的柳市已成为温州用电最紧张的地区，每周几乎有三天以上的时间需要企业自己发电。因为缺水、缺电，浙江企业成本飙升，出口订单无法完成，外商考虑撤资，一些企业已经开始被迫外迁。全面的资源短缺对浙江高消耗性的制造业模式提出严峻挑战。以浙江为代表的经济腾飞道路已经面临巨大的危机，如果还不能说走到穷途末路的话。
　　第三个事实来自高世楫和许纲的同事夏小林最近完成的一份报告《经济增长的背后——解读浙江省的劳资关系及协调机制》，该报告透露，1998年—2002年，在浙江经济保持13%的高速增长的同时，劳动争议案件以远高于GDP增长的速度发展，每年保持了30%的增长率。经济高速增长与劳资矛盾超高速发展的共生现象，同样发生在“人机集成”的企业里，即使那里可能拥有一流的奖惩机制。但在对外贸易中，中国的低成本劳动力优势本身就意味着赚的大半是“血汗钱”。由于分工细化而导致的工艺简化，使得对工人的技术性和专业性要求大大降低，虽然从生产设计上看是一种进步，工人却因为属于“无差异化大量供给”而身处劳资谈判绝对的弱势地位，不得不忍受持续加班和恶劣的工作环境。