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［摘 要］随着企业国际化的发展，跨文化管理的问题应运而生。单纯的文化探讨比较抽象，但文化的确对一个企业存在不可磨灭的影响。每个国家和地区的文化都有其鲜明的个性，因此，企业的跨地域发展如何积极地融合和适应这种文化差异，成功的突破跨文化管理的主题引起了广泛的关注和研究。文章以广州海航威斯汀酒店为例，在比较中美文化差异和分析广州海航威斯汀酒店从美国扩张至中国存在和所面临的文化冲突的基础上，针对性的探讨了该酒店跨文化管理存在的主要问题，并提出了如何进一步将两种文化融会贯通的尝试和建议。
［关键词］ 跨文化管理 文化 文化冲突 文化差异
一、研究背景及跨文化管理的含义
目前，酒店经营管理重点正战略性地向其他国家转移，由此形成了东道国和母国的关系。不仅要为来自五湖四海的客人提供服务，更多时候要和来自不同国家具有不同文化背景的同事打交道。由于不同国家不同民族拥有自己独特的文化，因此员工之间存在显著的文化差异。表现为国际酒店内部的管理困难，涉及的不单是纯粹的法律或企业经济问题，而是跨国企业共同面临的跨文化问题。
所谓跨文化管理(Transculture Management)又称为交叉文化管理(Crossculture Management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理 。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
二、广州海航威斯汀酒店的文化差异分析
1.广州海航威斯汀酒店背景介绍
广州海航威斯汀酒店是由广州城建天誉房地产开发有限公司投资兴建的，聘请世界著名酒店管理集团美国喜达屋度假与酒店管理集团管理的国际五星级酒店。于2007年5月18日试营业。在职员工1000多名，酒店共有客房448间，有10余种房型供客人选择，另外酒店还配有商务中心、健身中心、水疗吧、各式餐厅、休闲娱乐等场所。
广州海航威斯汀酒店主要由威斯汀酒店管理集团负责营业部门的管理，在酒店创建初期总经理、驻店经理、销售总监、财务总监、餐饮总监、行政总厨、西餐厅经理、房务总监等酒店高层及部分中层都为外聘外籍管理人员。人力资源总监、工程总监为中籍管理人员，中籍管理人员多为中层管理者及普通员工。广州海航威斯汀酒店的主要管理任务由威斯汀酒店管理集团负责，包括开拓中国其他省市和海外客源市场、与酒店用品供应商的联系合作、制定并努力完成管理任务等。业主公司基本不负责酒店日常工作，主要作用是发挥业主公司的深厚政府背景，并在必要的时候负责协调与当地公众间的关系。广州海航威斯汀酒店具有中国、美国企业文化特点，面临较为复杂的内外部文化环境，表现出中美企业文化的差异以及员工个体文化素养的差异。
2.广州海航威斯汀酒店的文化差异分析
（1）中美企业文化差异比较
①美国企业文化
美国企业文化其主导文化是科学文化。独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制结构，使美国企业文化充满逻辑原则、理性精神、契约规则和高度开放性特质，重视法制与公平竞争，但人与人之间的凝聚力与和谐精神不够 ，美国民族文化下形成的企业文化特点是：①浓厚的个人主义色彩，奉行能力主义。这里的个人主义不同于“自私”，其核心是“每一个人都是自己前途的主人” 。强烈的个人奋斗意识，使“追求卓越、永不自满、求变求进”原则成为美国企业文化的重要特征。在做决策时，美方管理者更看重自己的意愿。②奉行功利主义，以利润最大化为企业追求的终极目标。表现在酒店经营目标和职工考评两方面：酒店制作营业额的每日详细报表来评估阶段性利润目标的实现与否；对职工考评，拒绝以身世、资历、学历、年龄作为晋升和评定工资报酬的标准，而是以能力高低为依据。③重视法律和契约。对员工实行聘任制，签订合同，企业按合同履行对员工的义务，员工努力完成份内工作才可享受规定权利。④倾向硬性管理。重视生产经营目标的设计，组织机构和规章制度的制定，酒店所有工作流程都有章可循，这种管理使酒店在创建初期就产生管理效益.
②中国企业文化
受中国传统文化的深刻影响，企业文化普遍具有如下特点：a 由于儒家文化中重义轻利的传统影响，企业伦理成为企业文化的中心内容 ，讲究诚信，富好行德，周济社会，捐赠国家，“法”在企业文化中显弱，而“情”成为企业文化主体。酒店的业主公司举办的年末新年晚会，上下同乐，员工以各种形式获得礼品，充分体现“情”在公司文化中的重要性。b 中国的社会主义市场经济还在探索发展的阶段，由于长久以来集权经济的影响，企业的自主经营、自负盈亏未得到充分发挥，企业家在决策时对政府领导有依赖性，不能完全以市场为导向。c 中国的法制建设还有待完善，在经济活动中企业交往更看重人情网络，不太信奉法律程序。d 领导之间以关系为上的成分重，日常工作中带有很大的私人感情因素。员工习惯宽松的制度环境，愿意低工资却不太愿意接受严格的管理和相应的高薪。由以上的比较可见，企业文化差异与各国的文化传统、生产力水平、社会人文环境紧密相连。因此，在管理中，要改变一种管理模式容易，但要改变一种文化特质却非常困难，这需要长期塑造、构建和各方面的协调。
（2）中美员工的文化行为差异
①中美员工不同的行为基础
研究认为人的行为受到三个因素的影响：具体的成事期望、社会规矩和个人能力。a 大多数中方员工内向谦虚，习惯于中庸之道，对具体工作的期望值没有美方员工高，在工作中发现，即使是外国的实习生在工作时也十分自信，积极主动参与群体合作，有良好的敬业精神和职业素养。b 社会规矩反映在共同的社会规范上，这些规范从本质上部分地影响员工的行为，比如中国的行动一致、集体奖励、平均主义原则、论资排辈、和谐原则与美国的个人主义、能力原则、金钱本位论等，反映在个人身上就是中美员工不同的言行。c 中方员工对于发挥个人能力是有许多顾虑的，不求有功但求无过的思想阻碍了多数人积极性的发挥，让管理者以为中方员工能力不够，实际是缺乏调动中方员工潜能的有效方法。
中西方行为模式的比较
资料来源：谢光亚，郭松玲.中外合资企业跨文化管理模式研究[J].经济问题探索，2007.11
②中美员工不同的需要分析
根据帕特里西亚·派尔·舍勒的《跨文化管理》一书对中西方员工的马斯洛需要作了进一步的研究，中方员工的对和谐平稳的需要占更为重要的位置，达到自我实现需要后更在意别人的承认和认可，重视自己在集体中的作用 。美国社会物质条件优越，福利保障完善，美方员工的生理与安全低级需要程度远远超过中方基层员工。追求物质需要仍是大部分中方基层员工的主导需要。威斯汀的外籍管理者，具有一定的工作经验和成绩，有较高文化素质，他们来广州工作的目的在于以此为平台，1至2年后回国升职，在这里的工作是任务性质的，自我价值的实现是他们的主导需要。人的行为由其主导需要决定，必须以满足这一层次或这一层次以上的需要为原则来激励员工，才是有效的。
三、广州海航威斯汀酒店的跨文化管理现状分析
1.沟通、语言交流方面存在一定的障碍
在酒店英语的普及不够，内部沟通不畅。如酒店的会议中，若是业主方主导，包括不标准的普通话和流利的广东话，让威斯汀的绝大多数外籍与会者不知所措；若由外方主导，长篇大论的英语演讲，让业主方也一头雾水，即使有翻译协助，也比不上直接沟通来解决问题的效果好。另外普通员工、中方管理者与外籍管理者的英语水平的差异，也对上下级、平级之间的沟通造成了相应影响。因此，给管理带来一定的不便。
2.培训效果不佳
毋庸置疑，外资酒店集团的科学培训体系是值得国内酒店同行认真学习和借鉴的管理经验之一。信奉“卓越的酒店来自卓越的员工”这一理念，很多外资酒店会投入大量资金用于培训，包括名目繁多、形式多样的在线培训、入职培训、在岗培训、在职培训等等，一些酒店集团还成立了自己的培训学校或采用与专业院校联合培训等方式。喜达屋度假及酒店管理集团要求下属酒店拨出用于培训发展的专项预算，并由总经理亲自负责员工的培训与发展工作。对于中高层干部实行不定期轮岗，鼓励一种全方位的培训方法，培训出全才和通才；专门为那些发展潜力大、将来能胜任集团高级管理职务的人员设立培训生项目，任何应届本科毕业生和集团内部表现出很大发展潜力的员工都可以申请参加。在外资酒店看来，培训等同于为员工提供在职成长的机会，比之单纯以货币形式支付员工劳动更有意义，也更利于员工的长远发展，因此在很多外资酒店看来，培训也是一种福利。然而，与劳动强度和生存压力相比，国内酒店行业的薪酬待遇水平整体偏低，外资酒店亦是“入乡随俗”。但是，在薪酬水平低、提升空间有限的前提下，仅靠增加培训和丰富福利内容是难以降低员工流失率的。
3.其他方面
（1）未建立起统一的企业价值观
酒店两个管理公司的员工未建立起统一的企业价值观，文化意识需要进一步加强，员工之间的文化敏感度不够。酒店所有权和经营权的分离，以及管理上的分离不利于调动双方员工的积极性以形成一个统一协调的工作环境。
（2）缺乏既熟悉当地文化环境又精通管理的中国自己的高层管理者
在中国境内的国际酒店中，中国籍的高层管理者凤毛麟角，所以人才培养不仅是酒店个体的困难，也是中国酒店业面临的挑战。
（3）尚未建立起多种调动员工积极性的有效机制
酒店正式运营时间不长，还正在探索适合自己的激励机制。不同文化背景的员工有不同的需求，单一的激励方法无法满足多种需要。对员工实行住店优惠和设置“喜达屋关爱之星”奖项，还不足以调动起所有员工的积极性。
五、酒店跨文化管理的建议
1.立足长期的经营观点
美方要开发中国这个市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕可以完成的；对于中方投资者，长期稳定的合作关系有助于进一步引进美国先进的技术、管理知识，培养自己的管理者，获得长期利益。因此，在经营中协调双方的利益非常重要，双方应为了共同利益，精诚合作，从整体出发，兼顾双方需求，实现“双赢”目标。同时在激励方面，薪酬是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对薪酬的态度和政策不同。因此应根据不同文化背景的员工有不同的需求，采取多种形式的激励、奖励办法，制定一套长期有效的激励机制。
2.重视跨文化培训
跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。要控制文化差异，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员 。因此应加强高层管理者的培训、学习，从高等院校选拔高素质人才，同时选择外派经理时，尽可能选择有过多文化环境下工作经历及掌握对方语言的人，不仅要具备良好的技术和管理水平，还必须思想灵活，平等意识强，善于与不同文化背景的员工合作，有较强的移情能力和应变能力 。在培训内容上应重视：①语言培训，尤其是英语的培训。英语运用不能只停留在简单的打招呼和问好上，要根据岗位所需的不同的英语水平进行划分，有针对性地设计英语教学内容，为中美员工的交流扫清障碍。②沟通培训。通过训练了解中美在沟通时语言手势运用的区别，掌握良好沟通技巧。③文化培训。讲授中美文化知识，加强双方员工的互相了解，维持酒店内部良好的人际关系。④文化的敏感性和适应性培训。训练员工对当地文化特征的分析，清楚当地文化如何决定当地人的行为，避免对当地文化的偏见。派员工出差或与外籍员工相处，通过实践获取应对其他文化的技能。⑤关系建立。引导酒店的员工建立工作和生活联系，加快员工对不同文化的适应速度。⑥对中方管理人员，要接受美国先进管理方法及经营理念的培训，尽快成长为熟悉广州地方文化又精通酒店管理的人才。
3.提高跨文化沟通的艺术和技巧
跨文化公司要处理好四个方面的沟通工作，即：东道国分公司与母国总部的沟通、分公司内部不同文化背景员工之间的沟通、分公司所在国其他组织与企业的沟通、分公司与当地公众环境间的沟通。应注意：①中美双方要克服本文化中心主义的心态。②秉持求同存异的原则，抓大放小，寻找大家的共同点。③尊重对方的历史文化习俗，以积极、开放、信任的态度加强沟通并及时反馈。④设身处地地以换位思考来体味他人情境，多些理解、同情和关爱。⑤优先考虑聘用有跨文化工作经历的管理者。
4.加强跨文化冲突的管理技能
首先，应正确对待冲突的正负效应。其次，要恰当评估冲突源，源于不同原因的冲突的解决方法大相径庭。处理文化冲突的策略有：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略等。跨文化管理策略的应用应该是多样化综合运用，针对不同企业的不同阶段有不同的选择。广州威斯汀酒店可以本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理，综合运用本地化策略、文化相容策略，最后实现文化创新。中美文化虽有巨大差异，但也有“文化互补”的巨大潜力，在酒店里不应以中国或美国单一文化作为公司文化的主体，而应将两种文化平行平等地用在经营管理中，但不能只满足于两种文化的简单加和，要通过各种渠道促进中美文化的互相了解、适应、融合，实现有效的文化整合，有自己的独特性又适应于当地文化环境，体现出跨国酒店的多文化优势。
总之，只有精心培育广州海航威斯汀酒店的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入酒店的经营管理活动之中，才能产生巨大的文化管理效能。跨文化管理就是要实现一个企业内部多种文化的融合，形成具有跨文化特色的企业文化。在广州海航威斯汀酒店，中美文化融合是形成广州海航威斯汀酒店企业文化特征的最终关键，而文化融合的关键则在于中美双方能正确对待外来文化，选择外来文化中与自身素质相契合的共同点，并适当改变自己，获得中美双方员工的承认和接纳。这样，两种文化才可以在酒店特点的企业条件下结合起来，形成一个文化意义上的群体，给员工以相近的企业文化归属感。只有正确认识中美文化差异，做到相互理解，求同存异，发挥多元文化的交叉优势，才能实现文化融合，建立自己的企业文化，用文化力增强酒店的市场竞争力。
参考文献：
[1]Angela Roper, Maureen Brookes & Anne Hampton(1997).The multi-cultural management of international hotel groups. Hospitality Management Vol.16No.2 pp.147~159,1997.
[2]Hofstede G.(1994) Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. Software of the Mind. Harper Collins Publishers, London.
[3]Hofstede G.(1993) Cultural constraints in management theories. Academy of Management Executive1,81~94.
[4]马春光.国际企业管理[M].北京:对外经济贸易出版社,2002.464.
[5]帕特里希亚·派尔·舍勒著.姚燕译.跨文化管理[M].北京:中国社会科学出版社,1998. 222-223.
[6]孙诗靓.外资酒店管理品牌本土化经营中的问题与矛盾[J].饭店现代化,2008,11.
[7]张燕.国际酒店集团的跨文化管理[J].北京第二外国语学院学报,2001，5.
[8]帕特·乔恩特,马尔科姆·华纳著.卢长怀等译.跨文化管理[M].大连:东北财经大学出版社,2003.8.
[9]斯蒂芬. P. 罗宾斯.《组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社.2000:34～54.
[10]姜岩,杨萌.论跨国经营中的跨文化管理及其强化[J].贵州财经学院学报,1998,6.
[11]张友南,汪建新.企业家的新课题:跨文化管理[J].企业经济,1997,1.
[12]胡军.跨文化管理[M].广州:暨南大学出版社,1995.15.
[13]陈文耀.比较文化与管理[M] .上海:上海社会科学出版社,1999. 56.
[14]王树林.国外企业经营管理比较[M].北京:华文出版社，2000.304.
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［关键词］ 跨文化管理 文化 文化冲突 文化差异
一、研究背景及跨文化管理的含义
目前，酒店经营管理重点正战略性地向其他国家转移，由此形成了东道国和母国的关系。不仅要为来自五湖四海的客人提供服务，更多时候要和来自不同国家具有不同文化背景的同事打交道。由于不同国家不同民族拥有自己独特的文化，因此员工之间存在显著的文化差异。表现为国际酒店内部的管理困难，涉及的不单是纯粹的法律或企业经济问题，而是跨国企业共同面临的跨文化问题。
所谓跨文化管理(Transculture Management)又称为交叉文化管理(Crossculture Management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理 。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
二、广州海航威斯汀酒店的文化差异分析
1.广州海航威斯汀酒店背景介绍
广州海航威斯汀酒店是由广州城建天誉房地产开发有限公司投资兴建的，聘请世界著名酒店管理集团美国喜达屋度假与酒店管理集团管理的国际五星级酒店。于2007年5月18日试营业。在职员工1000多名，酒店共有客房448间，有10余种房型供客人选择，另外酒店还配有商务中心、健身中心、水疗吧、各式餐厅、休闲娱乐等场所。
广州海航威斯汀酒店主要由威斯汀酒店管理集团负责营业部门的管理，在酒店创建初期总经理、驻店经理、销售总监、财务总监、餐饮总监、行政总厨、西餐厅经理、房务总监等酒店高层及部分中层都为外聘外籍管理人员。人力资源总监、工程总监为中籍管理人员，中籍管理人员多为中层管理者及普通员工。广州海航威斯汀酒店的主要管理任务由威斯汀酒店管理集团负责，包括开拓中国其他省市和海外客源市场、与酒店用品供应商的联系合作、制定并努力完成管理任务等。业主公司基本不负责酒店日常工作，主要作用是发挥业主公司的深厚政府背景，并在必要的时候负责协调与当地公众间的关系。广州海航威斯汀酒店具有中国、美国企业文化特点，面临较为复杂的内外部文化环境，表现出中美企业文化的差异以及员工个体文化素养的差异。
2.广州海航威斯汀酒店的文化差异分析
（1）中美企业文化差异比较
①美国企业文化
美国企业文化其主导文化是科学文化。独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制结构，使美国企业文化充满逻辑原则、理性精神、契约规则和高度开放性特质，重视法制与公平竞争，但人与人之间的凝聚力与和谐精神不够 ，美国民族文化下形成的企业文化特点是：①浓厚的个人主义色彩，奉行能力主义。这里的个人主义不同于“自私”，其核心是“每一个人都是自己前途的主人” 。强烈的个人奋斗意识，使“追求卓越、永不自满、求变求进”原则成为美国企业文化的重要特征。在做决策时，美方管理者更看重自己的意愿。②奉行功利主义，以利润最大化为企业追求的终极目标。表现在酒店经营目标和职工考评两方面：酒店制作营业额的每日详细报表来评估阶段性利润目标的实现与否；对职工考评，拒绝以身世、资历、学历、年龄作为晋升和评定工资报酬的标准，而是以能力高低为依据。③重视法律和契约。对员工实行聘任制，签订合同，企业按合同履行对员工的义务，员工努力完成份内工作才可享受规定权利。④倾向硬性管理。重视生产经营目标的设计，组织机构和规章制度的制定，酒店所有工作流程都有章可循，这种管理使酒店在创建初期就产生管理效益.
②中国企业文化
受中国传统文化的深刻影响，企业文化普遍具有如下特点：a 由于儒家文化中重义轻利的传统影响，企业伦理成为企业文化的中心内容 ，讲究诚信，富好行德，周济社会，捐赠国家，“法”在企业文化中显弱，而“情”成为企业文化主体。酒店的业主公司举办的年末新年晚会，上下同乐，员工以各种形式获得礼品，充分体现“情”在公司文化中的重要性。b 中国的社会主义市场经济还在探索发展的阶段，由于长久以来集权经济的影响，企业的自主经营、自负盈亏未得到充分发挥，企业家在决策时对政府领导有依赖性，不能完全以市场为导向。c 中国的法制建设还有待完善，在经济活动中企业交往更看重人情网络，不太信奉法律程序。d 领导之间以关系为上的成分重，日常工作中带有很大的私人感情因素。员工习惯宽松的制度环境，愿意低工资却不太愿意接受严格的管理和相应的高薪。由以上的比较可见，企业文化差异与各国的文化传统、生产力水平、社会人文环境紧密相连。因此，在管理中，要改变一种管理模式容易，但要改变一种文化特质却非常困难，这需要长期塑造、构建和各方面的协调。
（2）中美员工的文化行为差异
①中美员工不同的行为基础
研究认为人的行为受到三个因素的影响：具体的成事期望、社会规矩和个人能力。a 大多数中方员工内向谦虚，习惯于中庸之道，对具体工作的期望值没有美方员工高，在工作中发现，即使是外国的实习生在工作时也十分自信，积极主动参与群体合作，有良好的敬业精神和职业素养。b 社会规矩反映在共同的社会规范上，这些规范从本质上部分地影响员工的行为，比如中国的行动一致、集体奖励、平均主义原则、论资排辈、和谐原则与美国的个人主义、能力原则、金钱本位论等，反映在个人身上就是中美员工不同的言行。c 中方员工对于发挥个人能力是有许多顾虑的，不求有功但求无过的思想阻碍了多数人积极性的发挥，让管理者以为中方员工能力不够，实际是缺乏调动中方员工潜能的有效方法。
中西方行为模式的比较
资料来源：谢光亚，郭松玲.中外合资企业跨文化管理模式研究[J].经济问题探索，2007.11
②中美员工不同的需要分析
根据帕特里西亚·派尔·舍勒的《跨文化管理》一书对中西方员工的马斯洛需要作了进一步的研究，中方员工的对和谐平稳的需要占更为重要的位置，达到自我实现需要后更在意别人的承认和认可，重视自己在集体中的作用 。美国社会物质条件优越，福利保障完善，美方员工的生理与安全低级需要程度远远超过中方基层员工。追求物质需要仍是大部分中方基层员工的主导需要。威斯汀的外籍管理者，具有一定的工作经验和成绩，有较高文化素质，他们来广州工作的目的在于以此为平台，1至2年后回国升职，在这里的工作是任务性质的，自我价值的实现是他们的主导需要。人的行为由其主导需要决定，必须以满足这一层次或这一层次以上的需要为原则来激励员工，才是有效的。
三、广州海航威斯汀酒店的跨文化管理现状分析
1.沟通、语言交流方面存在一定的障碍
在酒店英语的普及不够，内部沟通不畅。如酒店的会议中，若是业主方主导，包括不标准的普通话和流利的广东话，让威斯汀的绝大多数外籍与会者不知所措；若由外方主导，长篇大论的英语演讲，让业主方也一头雾水，即使有翻译协助，也比不上直接沟通来解决问题的效果好。另外普通员工、中方管理者与外籍管理者的英语水平的差异，也对上下级、平级之间的沟通造成了相应影响。因此，给管理带来一定的不便。
2.培训效果不佳
毋庸置疑，外资酒店集团的科学培训体系是值得国内酒店同行认真学习和借鉴的管理经验之一。信奉“卓越的酒店来自卓越的员工”这一理念，很多外资酒店会投入大量资金用于培训，包括名目繁多、形式多样的在线培训、入职培训、在岗培训、在职培训等等，一些酒店集团还成立了自己的培训学校或采用与专业院校联合培训等方式。喜达屋度假及酒店管理集团要求下属酒店拨出用于培训发展的专项预算，并由总经理亲自负责员工的培训与发展工作。对于中高层干部实行不定期轮岗，鼓励一种全方位的培训方法，培训出全才和通才；专门为那些发展潜力大、将来能胜任集团高级管理职务的人员设立培训生项目，任何应届本科毕业生和集团内部表现出很大发展潜力的员工都可以申请参加。在外资酒店看来，培训等同于为员工提供在职成长的机会，比之单纯以货币形式支付员工劳动更有意义，也更利于员工的长远发展，因此在很多外资酒店看来，培训也是一种福利。然而，与劳动强度和生存压力相比，国内酒店行业的薪酬待遇水平整体偏低，外资酒店亦是“入乡随俗”。但是，在薪酬水平低、提升空间有限的前提下，仅靠增加培训和丰富福利内容是难以降低员工流失率的。
3.其他方面
（1）未建立起统一的企业价值观
酒店两个管理公司的员工未建立起统一的企业价值观，文化意识需要进一步加强，员工之间的文化敏感度不够。酒店所有权和经营权的分离，以及管理上的分离不利于调动双方员工的积极性以形成一个统一协调的工作环境。
（2）缺乏既熟悉当地文化环境又精通管理的中国自己的高层管理者
在中国境内的国际酒店中，中国籍的高层管理者凤毛麟角，所以人才培养不仅是酒店个体的困难，也是中国酒店业面临的挑战。
（3）尚未建立起多种调动员工积极性的有效机制
酒店正式运营时间不长，还正在探索适合自己的激励机制。不同文化背景的员工有不同的需求，单一的激励方法无法满足多种需要。对员工实行住店优惠和设置“喜达屋关爱之星”奖项，还不足以调动起所有员工的积极性。
五、酒店跨文化管理的建议
1.立足长期的经营观点
美方要开发中国这个市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕可以完成的；对于中方投资者，长期稳定的合作关系有助于进一步引进美国先进的技术、管理知识，培养自己的管理者，获得长期利益。因此，在经营中协调双方的利益非常重要，双方应为了共同利益，精诚合作，从整体出发，兼顾双方需求，实现“双赢”目标。同时在激励方面，薪酬是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对薪酬的态度和政策不同。因此应根据不同文化背景的员工有不同的需求，采取多种形式的激励、奖励办法，制定一套长期有效的激励机制。
2.重视跨文化培训
跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。要控制文化差异，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员 。因此应加强高层管理者的培训、学习，从高等院校选拔高素质人才，同时选择外派经理时，尽可能选择有过多文化环境下工作经历及掌握对方语言的人，不仅要具备良好的技术和管理水平，还必须思想灵活，平等意识强，善于与不同文化背景的员工合作，有较强的移情能力和应变能力 。在培训内容上应重视：①语言培训，尤其是英语的培训。英语运用不能只停留在简单的打招呼和问好上，要根据岗位所需的不同的英语水平进行划分，有针对性地设计英语教学内容，为中美员工的交流扫清障碍。②沟通培训。通过训练了解中美在沟通时语言手势运用的区别，掌握良好沟通技巧。③文化培训。讲授中美文化知识，加强双方员工的互相了解，维持酒店内部良好的人际关系。④文化的敏感性和适应性培训。训练员工对当地文化特征的分析，清楚当地文化如何决定当地人的行为，避免对当地文化的偏见。派员工出差或与外籍员工相处，通过实践获取应对其他文化的技能。⑤关系建立。引导酒店的员工建立工作和生活联系，加快员工对不同文化的适应速度。⑥对中方管理人员，要接受美国先进管理方法及经营理念的培训，尽快成长为熟悉广州地方文化又精通酒店管理的人才。
3.提高跨文化沟通的艺术和技巧
跨文化公司要处理好四个方面的沟通工作，即：东道国分公司与母国总部的沟通、分公司内部不同文化背景员工之间的沟通、分公司所在国其他组织与企业的沟通、分公司与当地公众环境间的沟通。应注意：①中美双方要克服本文化中心主义的心态。②秉持求同存异的原则，抓大放小，寻找大家的共同点。③尊重对方的历史文化习俗，以积极、开放、信任的态度加强沟通并及时反馈。④设身处地地以换位思考来体味他人情境，多些理解、同情和关爱。⑤优先考虑聘用有跨文化工作经历的管理者。
4.加强跨文化冲突的管理技能
首先，应正确对待冲突的正负效应。其次，要恰当评估冲突源，源于不同原因的冲突的解决方法大相径庭。处理文化冲突的策略有：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略等。跨文化管理策略的应用应该是多样化综合运用，针对不同企业的不同阶段有不同的选择。广州威斯汀酒店可以本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理，综合运用本地化策略、文化相容策略，最后实现文化创新。中美文化虽有巨大差异，但也有“文化互补”的巨大潜力，在酒店里不应以中国或美国单一文化作为公司文化的主体，而应将两种文化平行平等地用在经营管理中，但不能只满足于两种文化的简单加和，要通过各种渠道促进中美文化的互相了解、适应、融合，实现有效的文化整合，有自己的独特性又适应于当地文化环境，体现出跨国酒店的多文化优势。
总之，只有精心培育广州海航威斯汀酒店的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入酒店的经营管理活动之中，才能产生巨大的文化管理效能。跨文化管理就是要实现一个企业内部多种文化的融合，形成具有跨文化特色的企业文化。在广州海航威斯汀酒店，中美文化融合是形成广州海航威斯汀酒店企业文化特征的最终关键，而文化融合的关键则在于中美双方能正确对待外来文化，选择外来文化中与自身素质相契合的共同点，并适当改变自己，获得中美双方员工的承认和接纳。这样，两种文化才可以在酒店特点的企业条件下结合起来，形成一个文化意义上的群体，给员工以相近的企业文化归属感。只有正确认识中美文化差异，做到相互理解，求同存异，发挥多元文化的交叉优势，才能实现文化融合，建立自己的企业文化，用文化力增强酒店的市场竞争力。
参考文献：
[1]Angela Roper, Maureen Brookes & Anne Hampton(1997).The multi-cultural management of international hotel groups. Hospitality Management Vol.16No.2 pp.147~159,1997.
[2]Hofstede G.(1994) Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. Software of the Mind. Harper Collins Publishers, London.
[3]Hofstede G.(1993) Cultural constraints in management theories. Academy of Management Executive1,81~94.
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